境外派遣員工薪酬管理及改進建議
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摘要：主席于2013年提出“一帶一路”倡議以來，主動“走出去”參與“一帶一路”建設的企業越來越多。S公司作為央企能源企業，肩負著貫徹國家戰略和實現國有資產保值增值的雙重責任，自2012年以來主動實施走出去戰略，在跨國經營過程中實現價值創造。對走出去企業而言，以依法依規、國際慣例和市場法則為導向，以企業可持續發展為目標，運用科學的方式研究和設計一套與企業跨國經營戰略相匹配的境外薪酬福利體系，以最大限度激發員工工作積極性和創造性，顯得尤為重要。
一、跨國公司薪酬管理理論及實踐
(一)跨國薪酬管理理論
PaulD.Giammalvo探討了在跨國組織中如何保證薪酬公平性的問題，提出可以使用購買力等價的原則實施來自不同國家人員的薪酬。RichardG.Kantor提出跨國組織員工的薪酬管理政策應當兼顧一致性與靈活性，并盡可能針對不同的雇員類型與工作崗位設計不同的薪酬方案。Reynolds認為“平衡表”法是一個使外派員工被派往海外工作后的購買力與母國相似職位員工購買力相等，并且提供激勵性獎酬，以增加外派人員接受海外任職意愿的方法。(二)外派員工類型及薪酬管理實踐外派員工通常是指跨國母公司外派至境外工作的國內員工或第三國員工。按照員工國籍、勞動合同主體和類型的不同，分為當地雇員、派遣員工和外派員工三類。不同的員工類型，采取不同的薪酬管理方式。1.當地雇員，是指境外公司按照境外所在國法律法規雇傭并建立勞動關系的當地或第三國人員。勞動關系僅發生在境外當地，實行東道國薪酬體系。2.派遣員工，是指境內母公司有期限(一般是3年)派至境外公司工作，與境外公司建立勞動關系的國內員工。由于要維持國內社保的連續性，員工同時與境內母公司和境外公司簽訂勞動合同，形成雙重雇傭。在薪酬管理上以東道國薪酬為主，以母國薪酬為輔。3.外派員工，是指由境內母公司為了完成短期任務有期限(一般是3個月至6個月)外派至境外公司工作，勞動關系仍保留在原單位。外派員工實行母國薪酬加上按生活、地區和危險程度等指數分類的海外津補貼。境外公司外派員工類型及薪酬管理模式。
二、S公司境外薪酬管理案例
(一)S公司基本情況
S公司成立于1998年6月，是上海最主要的電力能源企業之一，主要致力于火電、清潔能源、現代電力服務業以及循環經濟等領域的發展。該公司積極響應國家“一帶一路”倡議，充分發揮集團的整體優勢積極開拓海外市場，向具有全球競爭力的跨國經營企業轉變。S公司自2012年開始實施“走出去”以來，先后在日本、馬耳他、土耳其、黑山、坦桑尼亞等國家成立了境外公司，實施火電、氣電、清潔能源等能源項目的投資建設和運營。截至2018年底，境外公司共有員工145人，其中當地雇員68人，派遣員工61人，外派員工16人。派遣員工采用雙重雇傭，同時實行東道國薪酬和母國薪酬，具有典型性和代表性，本文主要從派遣員工角度分析研究境外薪酬管理現狀及改進建議。
(二)S公司境外薪酬管理模式
S公司高度重視派遣員工在境外工作、生活等各方面的需求，綜合考慮派遣前原屬地薪酬水平、派遣后薪酬水平、東道國經濟水平、艱苦程度、安全風險等因素，構建了基于“平衡表”法的薪酬管理模式，更為有效吸引和積聚人才。1.以境外當地市場薪資水平為依據，設定具有競爭力的境外薪酬標準。根據境外公司所在國經濟發達程度、市場環境、人才供給等維度，結合境外公司發展階段和需要，制定境外薪酬標準。以S公司馬耳他公司為例，馬耳他為發達歐盟國家，其經濟主要以旅游等現代服務業和金融業為主；作為地中海島國，電力市場增長率相對穩定，行業處于成熟期；電力行業人才供給不足，需要從鄰近的意大利等歐洲國家吸引人才。因此，為了更好地吸引和留用電力行業專業人才，東道國薪酬定位對標當地市場薪酬60分位。2.以國內同類崗位人員薪酬為基礎，結合職級系數和境外津補貼設定薪酬平衡值。設定薪酬平衡值計算公式為：薪酬平衡值=國內同類崗位人員薪酬×職級系數+境外津補貼+特殊獎勵。為確保派遣員工東道國薪酬購買力大于或等于原屬地國同類崗位員工購買力，鼓勵國內員工主動走出去，S公司國內同類崗位人員薪酬為國內同類人員高位值。同時，在平衡值構成中引入“職級系數”和“特殊獎勵”，將員工崗位價值、崗位責任與薪酬回報結合，職級系數根據所在地區危險程度與崗位責任梯次分布；特殊獎勵根據年度績效完成情況，給予一定工資總額比例獎勵。海外津補貼根據員工崗位、所在地區、工作環境以及赴境外連續工作時間等因素確定，包括外派津貼、地區津貼、海齡補貼。S公司通過設定薪酬平衡值，建立東道國薪酬同母國薪酬高度關聯的薪酬體系。3.以薪酬平衡值為參照開展稅后收入清算，根據清算結果實施多退少補。年度終了后，將東道國薪酬稅后收入與同職級薪酬平衡值(稅后)進行比較，東道國薪酬稅后收入高于薪酬平衡值(稅后)時，員工向境內母公司回繳高出部分收入；低于薪酬平衡值(稅后)時，由境內母公司發放差額。以2018年度某境外公司主管薪酬清算為例。該主管2018年度境外稅后收入比薪酬平衡值低7萬元，將由境內母公司補發差額進行補償，個人所得稅由境內母公司承擔。
(三)S公司境外薪酬管理特點
通過實施基于“平衡表”法的薪酬管理模式，一是有利于保持境外不同國家之間薪酬策略和管理模式的一致性，有助于公司全球派遣；二是確保派遣員工在東道國的生活標準等于甚至高于原屬地，使得派遣員工的薪酬給付高于留任人員的水平，提升員工派遣意愿；三是境內、境外薪酬高度關聯，便于派遣員工與原屬地同事，以及回任的派遣員工進行薪酬比較，實現內部公平性，提升員工獲得感；四是細化海外津補貼，結合派遣年限長短差異、境外地區生活貧困指數、安全指數、醫療衛生指數等因素動態確定，鼓勵優秀員工到艱苦的地區工作，完善派遣員工薪酬完整性和針對性，提升員工滿意度；五是提供住宿、探親、家屬探訪等非現金福利，體現各國艱苦程度和生活福利本的差異，提升員工福利感知度。
三、S公司境外薪酬管理存在問題
(一)境外工資總額未與經營業績緊密掛鉤
央企境外子企業工資總額實行預算制管理，S公司境外企業每年根據經濟效益情況、人員現狀及需求，編制工資總額預算，報集團公司批準后實施，不得超計劃使用工資總額。工資總額的管理模式難以與境外當地市場薪酬水平銜接，缺乏競爭力。同時，基于“平衡表”法的薪酬管理模式中，工資總額與國內同類人員薪酬作聯動，與經營業績聯系不夠緊密，靈活性不夠，難以有效發揮薪酬的激勵和保障作用。
(二)境外薪酬難以吸引到國際化高端管理人才
境外能源項目的開發和運營難度遠勝于國內，需要面對不同法律體系、管理文化、風俗習慣、語言溝通等挑戰，迫切需要熟悉國際規則的管理、財稅、法律等方面的人才。國際化高端管理人才短缺是S公司以及很多“走出去”企業在跨國經營初期遇到的最為突出的問題，而且在短期內無法通過內部培養滿足要求，只能在境外當地人才市場招聘，但以境外公司現有高管薪酬水平，很難招聘到滿足公司發展的高端人才。
(三)實行雙重雇傭人工成本高企
S公司2018年各境外公司派遣員工平均人工成本約為當地雇員的1.2-2.1倍。一是同時繳交境外社保和國內社保。中國僅與10個國家簽訂社保雙邊協定，企業為派遣員工在兩國繳交社保，人工成本高昂。二是同時實施東道國薪酬和母國薪酬。根據S公司現行制度，按照清算結果實行多退少補，補償部分不但增加了企業的負擔，還擠占了國內工資總額額度。三是實施個人所得稅匯算清繳。例如日本等地區，經過稅務籌劃后稅負較低，但經匯算清繳后仍需在國內補繳可觀的個人所得稅，額外增加人工成本。
四、S公司境外薪酬管理改進建議
(一)境外薪酬管理改進原則
1.分級管理原則。實施分級管理，S公司只對境外公司年度薪酬預算及高管人員薪酬標準進行管理，其他職位由境外公司參照當地市場水平，結合自身薪酬定位和實際情況確定。2.有效性原則。完善境外薪酬管理，應以有效性為前提，使該體系既符合境外公司所在國家的政策法規，又能有效平衡不同國家之間薪酬結構、水平和艱苦情況等差異。3.成本優化原則。完善境外薪酬管理，應著力降低現有人工成本，以有限的成本實現薪酬的最大價值。4.屬地化原則。完善境外薪酬管理，一方面應建立屬地化的薪酬管理制度，另一方面應以屬地化人員為基礎，實施屬地化管理。
(二)境外薪酬管理改進建議
1.建立與境外公司經營業績同向的工資總額決定機制。根據《中央企業工資總額管理辦法》要求，主業處于充分競爭行業和領域的商業類中央企業原則上實行工資總額預算備案制管理。作為境外企業，法人治理結構相對完善，市場化程度較高，可以探索試行工資總額與經濟效益同向聯動的決定機制。合理確定聯動指標和核算方法，可選取利潤總額、勞動生產率改善值、人工成本利潤率等作為聯動指標。通過建立境外企業可預期、易核算的工資總額管理機制，與境外市場接軌，建立更為靈活的工資總額管理機制，激發境外企業和員工活力。2.職業經理人實施市場化薪酬。歐美市場規則完備，契約化管理機制成熟，在涉及運營管理、項目開發和風險合規等崗位，與國際接軌選用職業經理人，向集團公司備案，申請職業經理人工資總額單列管理。境外公司提出素質能力條件，通過市場化招聘或獵頭推薦選聘符合要求的職業經理人。根據境外法律法規與職業經理人建立雇傭關系，簽訂《雇傭合同》與《績效責任書》，明確基本薪酬、績效薪酬比例和任期激勵額度，以及年度績效考核指標、績效薪酬兌現條件、任期績效考核指標、任期激勵兌現條件等要素。境內母公司實施股權激勵時，也可將職業經理人納入激勵對象范圍。通過建立與境外市場薪酬水平接軌的薪酬水平，實施中長期激勵，將更為有效的吸引和留用職業經理人。3.實施人員屬地化管理降低人工成本。根據境外公司所處階段不同，采取差異化的屬地化管理。在境外公司組建初期，高級管理人員、商務、合同、技術等以派遣員工為主，綜合后勤等以當地雇員為主，盡快在當地建立經營管理所需的規章制度及管理機制。在境外公司項目建設階段，高級管理人員及技術管理人員以派遣為主，財務、律師及綜合后勤等以當地雇員為主。在境外公司正常運營階段，除境外企業董事長、總經理、財務負責人等少數核心人員以外，可在所在國家直接招聘職業經理人以及各層級屬地化人才替代派遣員工，減少派遣員工數量來降低人工成本。
五、結語
隨著越來越多的企業實施走出去，在境外薪酬管理探索上也呈現出多樣化的趨勢。本文也僅從宏觀角度對境外薪酬管理進行了探討，但不管采取哪種薪酬管理方式，其根本目標是不斷完善各種外派人員境外薪酬政策，進一步提高薪酬激勵的有效性，保證企業發展戰略和經營任務的完成。
作者：顧新榮 單位：上海電力股份有限公司