利潤(rùn)中心在企業(yè)管理中的作用

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摘要：當(dāng)前中小企業(yè)在企業(yè)管理過(guò)程中存在的一個(gè)通病就是雖然采取了較好的成本控制措施，以期能夠?qū)崿F(xiàn)利潤(rùn)最大化的效果，但是最終的效果并不明顯，企業(yè)整體的虧損狀況并沒(méi)有有效改觀。為了改變這種狀況，幫助企業(yè)各部門(mén)能以主人翁的精神參與經(jīng)營(yíng)，因此本文重點(diǎn)研究了利潤(rùn)中心在財(cái)務(wù)管理中的作用，當(dāng)前企業(yè)在利潤(rùn)中心管理過(guò)程中的現(xiàn)狀，并據(jù)此提出了相應(yīng)的完善對(duì)策，以期能夠?yàn)楹罄m(xù)工作提供依據(jù)。

關(guān)鍵詞：利潤(rùn)中心；責(zé)任中心

1利潤(rùn)中心內(nèi)容分析

利潤(rùn)中心是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。如果能同時(shí)控制生產(chǎn)、銷(xiāo)售，既對(duì)成本費(fèi)用負(fù)責(zé)又對(duì)收入負(fù)責(zé)，但沒(méi)有責(zé)任或沒(méi)有權(quán)力決定該中心資產(chǎn)投資的水平，但可以依據(jù)其利潤(rùn)的多少來(lái)評(píng)價(jià)該中心的績(jī)效，則該中心稱為利潤(rùn)中心。那么成為利潤(rùn)中心的三個(gè)前提條件為：（1）能夠獨(dú)立核算，也就是銷(xiāo)售額和費(fèi)用能夠清晰區(qū)分核算，與其他單元沒(méi)有交叉，因?yàn)槔麧?rùn)=銷(xiāo)售額-費(fèi)用，銷(xiāo)售額和費(fèi)用能夠清晰核算就可以獨(dú)立核算利潤(rùn)。（2）能夠獨(dú)立完成業(yè)務(wù)。所謂“獨(dú)立完成業(yè)務(wù)”的理解是這塊業(yè)務(wù)能不能外包，由企業(yè)外部單位獨(dú)立完成。現(xiàn)在社會(huì)分工越來(lái)越細(xì)，至少?gòu)睦碚撋?，絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是可以外包的，也就是說(shuō)企業(yè)的銷(xiāo)售、生產(chǎn)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、行政、人力資源等絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是可以外包完成的。至于企業(yè)是否選擇業(yè)務(wù)外包，則取決于內(nèi)部交易成本高還是外部交易成本高。（3）能夠執(zhí)行公司的戰(zhàn)略方針。即一個(gè)業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃槔麧?rùn)中心后，能不能執(zhí)行公司的戰(zhàn)略方針。比如說(shuō)研發(fā)部門(mén)，既可以劃為一個(gè)單元費(fèi)用中心，也可以劃分為利潤(rùn)中心。通常研發(fā)中心劃為利潤(rùn)中心的做法是研發(fā)新產(chǎn)品的銷(xiāo)售收入設(shè)定一個(gè)比例給到研發(fā)部門(mén)，但會(huì)不會(huì)造成研發(fā)部門(mén)集中資源于短線項(xiàng)目而忽視長(zhǎng)線項(xiàng)目呢？這是完全可能的。在這種情況下，就是妨礙公司戰(zhàn)略方針的實(shí)現(xiàn)，就不要把研發(fā)中心劃為利潤(rùn)中心，而是作為費(fèi)用中心；再比如說(shuō)質(zhì)檢部，有的企業(yè)想當(dāng)然的認(rèn)為質(zhì)檢部可以作為利潤(rùn)中心，但質(zhì)檢部作為利潤(rùn)中心存在先天的缺陷，質(zhì)檢部經(jīng)理會(huì)想方設(shè)法的降低費(fèi)用，以創(chuàng)造利潤(rùn)，一段時(shí)間后，質(zhì)檢部創(chuàng)造了一些虛擬利潤(rùn)，卻把更多不合格的原材料放進(jìn)企業(yè)里面；或把更多不合格的成品放入市場(chǎng)，不僅給企業(yè)帶來(lái)索賠損失，還會(huì)給企業(yè)品牌帶來(lái)巨大的傷害，所以把質(zhì)檢部這樣的質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)設(shè)定為利潤(rùn)中心也是弊大于利。

2淺談目前企業(yè)利潤(rùn)中心管理現(xiàn)狀

2.1企業(yè)管理制度不夠完善

目前企業(yè)管理中通常有以下情況：一是沒(méi)有建立制度，只是老板口頭要求財(cái)務(wù)部要分部門(mén)做預(yù)算，分開(kāi)核算，可是這只能起到費(fèi)用中心制進(jìn)行管控，并不能讓部門(mén)經(jīng)理意識(shí)到自已的責(zé)任，因?yàn)闆](méi)有需要完成的利潤(rùn)指標(biāo)績(jī)效，每年創(chuàng)收多少，可以分給員工多少獎(jiǎng)金，所以從部門(mén)員工到經(jīng)理都沒(méi)有積極性；二是建立基本的制度，但有些部門(mén)無(wú)法區(qū)別自己是否是利潤(rùn)中心，比如財(cái)務(wù)部門(mén)、管理部門(mén)、生產(chǎn)技劃部門(mén)、品質(zhì)檢驗(yàn)部門(mén)等；三是內(nèi)部收入如何劃分，比如生產(chǎn)線通常是多道工序循環(huán)，那么前端工序的收入與后端工序的收入又如何劃分才能更精準(zhǔn)都是值得關(guān)注的。

2.2企業(yè)管理水平有待提升

由于企業(yè)各部門(mén)經(jīng)理的管理水平不在一個(gè)基準(zhǔn)點(diǎn)，有的經(jīng)理有利潤(rùn)中心管理的概念，有的經(jīng)理無(wú)法理解這種管理，只是簡(jiǎn)單的認(rèn)為完成老板下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)或者完成本職工作就好，從而造成各自的職責(zé)分工不明確，出現(xiàn)了混亂的情況，進(jìn)而企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)之間互相協(xié)助能力受到影響，使之連接不夠緊密，甚至出現(xiàn)相互推諉、扯皮等情況，這將嚴(yán)重影響企業(yè)的利潤(rùn)中心制的推進(jìn)。

2.3信息化建設(shè)水平不高

隨著現(xiàn)代科技的快速發(fā)展，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)、管理、技術(shù)等都進(jìn)入了信息化，使企業(yè)內(nèi)部資源實(shí)現(xiàn)了較高程度的共享，但很多企業(yè)的信息化還處于初級(jí)階段，相關(guān)信息實(shí)際上無(wú)法高效、快速的反饋，以至于企業(yè)各部門(mén)相關(guān)人員無(wú)法實(shí)時(shí)掌握詳細(xì)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，從而導(dǎo)致各部門(mén)無(wú)法推進(jìn)利潤(rùn)中心制。

3淺談完善利潤(rùn)中心管理模式的策略

3.1實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)

在一般的企業(yè)里，只有銷(xiāo)售部門(mén)的員工關(guān)心銷(xiāo)售額，其他大部分員工在中作中不會(huì)關(guān)注銷(xiāo)售額。另外在費(fèi)用部分，由于不知道自己所在部門(mén)的費(fèi)用詳細(xì)使用情況，所以他們也不會(huì)產(chǎn)生減少浪費(fèi)，節(jié)約費(fèi)用的動(dòng)機(jī)，因此如果開(kāi)展透明的經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)場(chǎng)員工每個(gè)月都要制定詳細(xì)的銷(xiāo)售額與費(fèi)用使用計(jì)劃并努力達(dá)成，每天在公告看板公布經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)，如果銷(xiāo)售額達(dá)不到計(jì)劃要求，全員就會(huì)努力去增加銷(xiāo)售額，如果費(fèi)用超過(guò)了計(jì)劃要求，大家就會(huì)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，想方設(shè)法降低費(fèi)用。就這樣每一位員工都會(huì)主動(dòng)地努力去完成自己制定的計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)以銷(xiāo)售最大化，費(fèi)用最小化為目標(biāo)的全員參與的經(jīng)營(yíng)。

3.2培養(yǎng)具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才

組織被細(xì)分后，企業(yè)給每個(gè)部門(mén)指派對(duì)其負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在取得上司認(rèn)可的同時(shí)，負(fù)責(zé)處理與本部門(mén)相關(guān)的所有事務(wù)，從制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃到業(yè)績(jī)管理、采購(gòu)下單管理等。即便是小組織要開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，領(lǐng)導(dǎo)也必須具備財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)，讓每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)記錄收支計(jì)劃表，在收支計(jì)劃表里看到銷(xiāo)售額和費(fèi)用，從而得到節(jié)余，用節(jié)余除以總工時(shí)，從而得到單位價(jià)值，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)單位工時(shí)就會(huì)積極主動(dòng)的提高自己的單位時(shí)間數(shù)字。在這個(gè)過(guò)程中造就了具備經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。

3.3確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部門(mén)核算制度

我們?cè)诟鞑块T(mén)之間進(jìn)行內(nèi)部買(mǎi)賣(mài)，以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)確定內(nèi)部買(mǎi)賣(mài)價(jià)格。比如，一款產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格下降了10%，那么與生產(chǎn)這個(gè)產(chǎn)品的各部門(mén)之間就會(huì)進(jìn)行交涉，公司內(nèi)部買(mǎi)賣(mài)價(jià)格也會(huì)隨之下降，通過(guò)這個(gè)制度變化，員工們能切身感受到市場(chǎng)變化，就會(huì)努力實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售最大化，費(fèi)用最小化，從而促使企業(yè)整體利潤(rùn)的改觀。

4結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，隨著整個(gè)制造業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，為了更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，需要把每個(gè)企業(yè)的小單元推進(jìn)為一個(gè)小的利潤(rùn)中心，賦予其生產(chǎn)、銷(xiāo)售、費(fèi)用職能，該中心的自主權(quán)就會(huì)顯著的增加，管理人員能夠自主決定生產(chǎn)什么、如何生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量的水平、價(jià)格的高低、銷(xiāo)售的辦法、費(fèi)用的管控，以及生產(chǎn)資源如何分配等，企業(yè)的整體目標(biāo)利潤(rùn)中心制就會(huì)實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

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作者：溫漢芝 單位：襄陽(yáng)元?jiǎng)?chuàng)汽車(chē)零部件實(shí)業(yè)有限公司