薪酬管理論文全文(5篇)

第一篇：淺議中小企業的薪酬管理

一、目前我國中小企業薪酬管理的現狀及問題

盡管有效的薪酬管理不斷被提及，然而現實中，企業薪酬管理現狀卻仍然存在很多問題，特別是中小企業。

（一）缺乏薪酬管理理念

中小企業經營者由于認知的原因，缺乏對現代薪酬管理的理念、技術、方法的全面把握，不能很好的將薪酬管理的理論和實踐相結合，單方面的認為給出的工資水平不低于同行業，就能把員工留住，就能發揮員工的積極主動性，很多企業僅是把薪酬純粹等同于企業運營所必須消耗的成本，而沒有認識到薪酬的支付與企業的收益之間的關系。此時，企業考慮的只是簡單地降低成本，而這很可能會造成員工滿意度、積極性的極大降低。

（二）薪酬設計不合理

現在很多中小企業沒有制定完善的薪酬設計體系，薪酬標準的確定以及對員工的提拔具有很強的隨意性，在當今這個主要靠知識性人才創造財富的年代里，會大大影響員工工作的積極性，使得生產效率下降。

一、薪酬管理的重要性

（一）促進星級飯店可持續發展

在飯店業發展的起步階段，星級飯店數量相對較少，市場遠沒有達到飽和，僅僅依靠數量增加的粗放型增長方式，仍會帶來一定的經營效益。時至今日，隨著市場競爭的日益加劇，星級飯店數量的逐漸增多，市場逐漸飽和甚至出現了一定的擁擠，粗放型的增長方式已經不能滿足飯店現實經營的需求，飯店業必須追求可持續發展之路。人才在星級飯店可持續發展中起到基礎性作用，薪酬又是防止飯店員工流失的一個重要因素。合理的薪酬體系從兩個方面防止員工流失，促進星級飯店可持續發展：首先，合理的薪酬為員工提供了理想的收入，為員工在飯店安心踏實工作提供了物質基礎；另一方面，合理薪酬所帶來的歸屬感、榮譽感以及滿足感使員工獲得了精神上的滿足，這是物質獎勵所無法提供的。合理的薪酬體系提供了直接物質支撐和間接精神滿足，確保員工全心全意為飯店服務，有效地遏制了飯店員工的流失。合理的薪酬體系對內可以團結員工，促進員工積極向上；對外可以吸引社會上優秀人才，提升飯店的對外形象。

（二）推動星級飯店實現戰略目標

彼得•德魯克在其著作《管理實踐》中提出了企業的戰略目標主要有八點：利潤目標、人力資源目標、市場目標、技術目標、提高生產力目標、物資與金融目標、職工積極性目標以及社會責任目標。合理的薪酬體系對星級飯店實現戰略目標，主要體現在以下方面：合理的薪酬能夠留住優秀的經營管理人才，整合星級飯店內外部資源，從而提升星級飯店盈利能力；合理的薪酬體系能夠刺激銷售員進一步開拓市場；合理的薪酬體系對內可以提升員工生產率，促使技術人員開發新產品，促進研發工作開展；合理的薪酬體系還有利于促進星級飯店內部人力資源管理；最后，企業除了關注利潤之外，需要關注社會責任，這是企業長久生存之道，合理的薪酬體系從整體上提升了星級飯店的盈利能力，從而使星級飯店有提供社會責任的物質基礎。

（三）配合星級飯店人力資源管理

企業人力資源管理主要內容有：職務分析與設計、人力資源規劃、員工招聘與選拔、績效考核、薪酬管理、員工激勵、培訓與開發、職工生涯規劃，薪酬管理在其中占據了重要的內容。“人”是任何經濟實體得以存在的基礎，“以人為本”的管理思想為眾多企業所認同。飯店人力資源管理圍繞“人（飯店員工）”展開，而飯店員工最關心的問題即薪酬問題，合理的薪酬管理是人力資源管理的基礎，可以有效地配合人力資源管理。

一、電網企業薪酬制度現存問題

在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，電網企業來同樣存在對薪酬管理重視不足的問題。如何根據形勢的變化，及時調整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系成為電網企業的重要問題。目前，電網企業在薪酬管理方面主要存在以下問題：

1.一線崗位薪酬吸引力不夠

目前電網企業體制內不同地區之間的收入差距較大，處于組織架構底端的基層員工、一線員工的收入較低，薪酬制度對一線員工的吸引力不足。

2.薪酬管理與執行不徹底的績效考核制度之間存在矛盾

現時電網企業績效考核與工資掛鉤的因素已從原來的職務年限、職稱、技能持證、學歷等因素轉變成與業績考核結果掛鉤，這是一個質的轉變，薪酬的激勵方向已從個人工作能力轉變為個人工作能力能為企業帶來的業績貢獻，這個轉變對促進實現企業年度重點工作具有實質性意義。員工對考核結果的公平性、客觀性需求空前高漲，對績效考核制度提出了更高的要求。但現有的績效考核制度雖幾經修改，績效考核方法不斷創新、考核維度不斷細化，但完善的考核制度和不徹底的執行相沖突，工作記錄不詳細、不完整，執行層擔憂過低的評級打擊員工工作積極性，種種因素導致現行績效考核制度仍然存在傳統的“大鍋飯”主義，員工對上述業績考核結果持懷疑態度，從而對與業績考核結果掛鉤的工資待遇產生不滿。

二、電網企業薪酬管理工作改進建議

一、中小型民營建筑企業薪酬管理現狀

建筑企業按照建筑業企業資質標準主要分為：施工總承包企業、專業承包企業、勞務分包企業。涵蓋公路、鐵路、房屋建筑、港口航道等多個領域。在我國，大量的以私營為主的中小型民營建筑企業在夾縫中艱難生存，通常會被冠以“包工頭”這樣不雅的稱呼，在建筑業市場上很少有話語權，競爭能力相對較弱。中小型建筑民營企業組織結構簡單，從業人員總量比較小，素質水平相對較低，多數為家族企業，管理者既是家族的“家長”、企業的投資者，也是企業的最高管理者。為了謀求更好的發展，中小型民營建筑企業紛紛轉型，開始引進一些專業技術水平相對較高的人才，來提高企業自身的競爭能力。上到高層管理者下到基層員工，多數都比較支持薪酬管理的改進，因為他們知道這與他們的薪酬水平息息相關。中小民營建筑企業從業人員主要分為管理層和作業層。其中，管理層人員又分為高層管理人員和中層管理人員：對高層管理人員主要實行年薪制，還會根據企業的效益發放一定的年度效益薪酬；中層管理人員，指掌握一定的專業技術知識，偏腦力勞動范疇的管理人員，一般有建造工程師、造價師、財務管理人員等。他們基本上實行的是崗位等級薪酬制度，即根據各崗位等級的不同，按照各檔位領取相應的崗位薪酬和補貼。根據調查，我國建筑行業的薪酬水平從20世紀90年代以來，一直呈顯著上漲的趨勢，但與其他行業員工的薪酬水平相比較，薪酬水平差距在逐漸拉大。作業層主要是指那些工作在一線的操作員工和服務崗位的員工。他們會根據崗位技能等級領取相應的崗位薪酬，獎金等。對于一些臨時雇傭的力工會參照勞動市場價格，企業和員工本人雙方進行溝通協商，以合同的形式簽訂協議薪酬。

二、中小型民營建筑企業薪酬管理存在問題及原因分析

（一）薪酬管理與企業戰略相脫節

企業戰略是企業對未來整體性、長遠性的規劃，人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分，薪酬戰略是人力資源戰略的分解部分。薪酬戰略指引公司如何制定薪酬來實現人力資源戰略目標，提升企業的競爭力，支撐企業整體的戰略實施，不同發展階段的企業制定的企業戰略不同，相對應的薪酬戰略自然就要有所調整。目前，我國中小型民營建筑企業薪酬管理制度中雖然制定了薪酬戰略，但并沒有與企業長期的戰略發展相結合，而是偏重短期目標的實現。因此，中小型民營建筑企業缺少科學的指導思想來引導薪酬管理制度的設計，從而也使企業薪酬設計或薪酬體系失去了其導向作用。

（二）薪酬設計程序不科學

中小型民營建筑企業與其他一些中小型企業差不多，在人員方面，有很多都是裙帶關系。主要由于員工經朋友、親戚介紹進入企業，正是存在這種特殊的招聘渠道，導致企業&人崗匹配’程度較低，一部分技術人員并沒有接受過系統的、正規的、與建筑專業相關的教育，而是在一線工作崗位上，經過長期實踐經驗的積累走向的現有崗位。與通過人才選拔等方式招聘來的技術人員相比，由于受教育程度的限制，他們比較拘泥于實踐中的老技術，很少會開發新工藝。而在對員工的薪酬分配方面，通常又是按照員工的行政級別、入職的年限進行分配，失去了薪酬設計應遵循的內部公平性，造成一些真正具有能力的技術人員薪酬水平無法與自身的價值相匹配，從而導致一些關鍵崗位技術人員的流失，嚴重影響了施工的進度。

1.當前形勢下企業薪酬管理工作中潛在存有的問題

我們國家企業的薪酬管理工作相對齊全，但是在工作過程中仍然存在著許多重要的問題，因此必須重點探究與分析。

1.1當前的薪酬管理工作的理念比較陳舊。

我們國家對薪酬管理的研究不管是在理論方面還是在具體的操作方面，對薪酬管理工作的認識還比較落后，單一的認為薪酬管理工作就是對企業員工進行工資統計以及分發薪酬等工作，沒有充分的認識薪酬管理工作的實質性含義。目前，我們國家內部的眾多企業在進行人力資源管理工作和薪酬管理工作中缺乏各方面的因素做支撐，自身的薪酬原則不明確，相關方面標準不符合員工的發展需要。員工薪資來源和體系相似，幾乎都是基本工資和獎勵組成，高的薪金水平能夠帶來較好的員工效應，這就造成員工過分追求高薪資水平。不僅如此，我國還有許多企業沒有比較權威和法律性比較強的工作職位界定書，也不會做評價工作，這就為薪酬管理工作帶來了困難。

1.2薪酬管理工作內容沒有充分的結合整體的企業發展格局。

當前，許多企業在制定企業發展戰略和企業發展格局的時候，常常忽視了薪酬管理工作的重要性。目前仍然會有許多企業利用時間比較短的方法來激勵員工的工作行為，這就導致了員工的發展僅僅是著眼于當前的發展目標，沒有認識到職工長遠發展和企業長期發展的重要性。然而此種做法的結局必然是某些重要層次比較高的工作成果不明顯，尤其是新市場的發掘、新技術的提出、經營創新與管理理念的改進工作等。這些因素的存在會影響企業未來的發展情況，這是因為這些因素不是能夠在短時間內體現出來的，因此經常受到相關部門的輕視。在這種情況下，企業內部已有的人才就會漸漸的流失，不利于企業未來的發展。

1.3薪酬管理工作不完善，僅僅注意個人的進步，忽視了團隊的發展。