國企股權(quán)投資投后管理及對策探究

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摘要：近年來，隨著國有企業(yè)發(fā)展態(tài)勢一片向好，股權(quán)投資市場也開始呈現(xiàn)出不斷升溫的現(xiàn)象。但是，經(jīng)濟新常態(tài)下受項目投資競爭日益加劇、退出渠道不斷改變等因素影響，私募股權(quán)投資開始逐漸呈現(xiàn)強監(jiān)管及難退出的態(tài)勢。因此，各大投資機構(gòu)減少投資風(fēng)險、為投資效益提供保障、促進投資成功率提升的核心競爭力開始轉(zhuǎn)向投后管理。基于此，本文主要分析了國企股權(quán)投資的投后管理及其對策，以期幫助國企提高投后管理效能。

關(guān)鍵詞：國企股權(quán)；私募股權(quán)投資；投后管理

一、引言

近年來，我國加快推進國企混改步伐，促使各大國有企業(yè)都開始積極投入改革隊列中。而從一些國有企業(yè)改革實際情況來看，改革方式雖然是以股權(quán)投資為主，但選擇此種方式的改革，必須要考慮的一個問題是如何保障投后管理的有效性，從而實現(xiàn)真正意義上的改革。對此，本文以國有企業(yè)股權(quán)投資投后管理為出發(fā)點，先探討了國企股權(quán)投資形式和投后管理內(nèi)容，之后闡述了一些具體的實踐要點，并在此基礎(chǔ)上分析了投后管理的對策，以期為國有企業(yè)股權(quán)投資投后管理提供參考意見。

二、股權(quán)投資形式和投后管理內(nèi)容

國企股權(quán)改革過程，模式主要分為兩種。第一種是從集團層面出發(fā)，引進外部資金，借此形成外部股東體系，從而促進集團在市場化導(dǎo)向下進行優(yōu)化機制與體制改革，確保集團的戰(zhàn)略重組目標逐步實現(xiàn)。第二種是以集團為出發(fā)點，通過下屬專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺（子公司）的成立，有效引進外部資本，從而逐步形成集團和子公司的協(xié)同發(fā)展目標。同時，利用倒逼機制，促進子公司先行市場化，從而為集團層面經(jīng)營機制、管控模式的改革奠定堅實基礎(chǔ)。國企混改無論選擇哪種改革模式，都應(yīng)以自身制定的混改目標及戰(zhàn)略要求等為主要參考依據(jù)。由于股權(quán)改革模式的不同，后續(xù)管理方面也會呈現(xiàn)出差異化現(xiàn)象，而在本文的研究中，闡述的投后管理是以第二種股權(quán)改革模式為主，原因在于第一種模式改革幅度較大，會引起多方高度關(guān)注，且在改革后也會提高重視程度，能夠自覺地規(guī)范投后管理工作。而第二種改革模式與下屬子公司相關(guān)，涉及范圍較小，也極易出現(xiàn)投后管理被忽視的現(xiàn)象，加之該種股權(quán)改革后的投后管理與投資效益密切相關(guān)，因此必須要研究第二種改革模式下的投后管理。股權(quán)投后管理過程應(yīng)立足以下幾方面開展：即企業(yè)管理、增值服務(wù)、股權(quán)管理、資本運作。其中，企業(yè)管理、股權(quán)管理屬于基礎(chǔ)性的工作，增值服務(wù)、資本運作則是具備創(chuàng)新性的工作，也是提升國企價值的重要手段和關(guān)鍵途徑。

三、投后管理的實踐要點

第一，投前投后聯(lián)動、增強投后管理專業(yè)化及精細化意識。因在當下投資機構(gòu)的收入體系中，占比較大的就是基金管理費，而從項目退出收益來看，卻并未占據(jù)較高的分成，考慮到此種情況，國企在做大規(guī)模的過程中，就要避免出現(xiàn)僅關(guān)注投出去而忽視項目質(zhì)量的問題。同時，從項目投資前進行分析，篩選項目時應(yīng)與投資機構(gòu)平衡發(fā)展目標充分結(jié)合，并且要保障其具備較強的投后管理能力，避免盲目追求投資數(shù)量而導(dǎo)致投后管理壓力加大的現(xiàn)象發(fā)生[1]。另外，對于投資人來說，在前期工作開展過程中，需在投資工作方面進行細化，使投后管理的基礎(chǔ)不斷夯實。比如，在簽訂投資協(xié)議時，需明確約定法人治理及關(guān)聯(lián)交易、違約責(zé)任等內(nèi)容。此外，在銜接投前投后的過程中，不應(yīng)僅以資料傳遞為主，應(yīng)對投資邏輯及商業(yè)模型交流方面予以重點關(guān)注，確保統(tǒng)一思想和觀念。第二，國企要確定自身參與被投資企業(yè)管理的深度。首先，國企向企業(yè)投資的額度在一定程度上決定著投資機構(gòu)對企業(yè)投后管理深度、所需投入的時間，簡單來說，就是在投入金額越多的情況下，就需要國企給予更多關(guān)注。其次，企業(yè)自身管理隊伍水平較高且企業(yè)具備的管理團隊十分優(yōu)秀時，投資機構(gòu)無須為企業(yè)內(nèi)部管理投入過多的協(xié)助和輔助。而如果企業(yè)財務(wù)負責(zé)人及核心責(zé)任人等均為行業(yè)專家，此時投資機構(gòu)也無需對企業(yè)的財務(wù)決策投入過多關(guān)注[2]。最后，投資機構(gòu)提出建議時，被投資企業(yè)管理層接受該方面建議的意愿程度會影響到投后管理團隊的投入精力，簡單來說，企業(yè)管理層接受意見的意愿較為強烈，并且需要投資機構(gòu)給予指導(dǎo)的情況下，就需要投資機構(gòu)付出更多時間參與到投后管理。

四、國企股權(quán)投后管理現(xiàn)狀

（一）投資目標不明確

在國企股權(quán)投資環(huán)節(jié)，國有集團一般會借助商業(yè)計劃書及財務(wù)報告等方式方法，了解被投資公司價值，并明確企業(yè)自身的投資目的。然而，因缺少專屬管理部門，在被投資公司成立的情況下，被投資公司僅會成為國有集團眾多子公司中的一部分。同時，在國有集團下達對被投資公司的指標時，通常會忽視被投資公司原有的目標，也無法根據(jù)被投資公司實際情況來設(shè)置差異化指標，因此會產(chǎn)生偏離股權(quán)投資最初目標的現(xiàn)象。

（二）組織架構(gòu)不合理

在國企股權(quán)改革環(huán)節(jié)，為了有效防止國有資產(chǎn)流失，一般都會保留控股權(quán)，甚至在投資初期，都是以絕對全資狀態(tài)為主。而改革后的公司雖然仍是以國企性質(zhì)為主，并且組織架構(gòu)設(shè)置方面也是以母公司設(shè)置方式的延續(xù)為特征，但這必然會在一定程度上影響后續(xù)管理效率及運營效率。在國企控股下，公司董事長通常都是統(tǒng)一派任，并且一部分董事長都是非專職人員，難以在公司日常決策中參與。另外，在改革后設(shè)置內(nèi)控制度時，公司的重大決策往往需要董事長或董事會審議通過。因此，一些重大決策事項往往需要經(jīng)過煩瑣、復(fù)雜流程，受這一因素影響，公司運用、管理效率的提升也會受到制約。

（三）投后管理方式單一

國有集團在向被投資公司指派對應(yīng)兼職董事長時，或是董事會組建后，跟蹤管理被投資公司的一些后續(xù)事件時，往往是通過獲取公司財務(wù)報告，借此監(jiān)控指標的完成情況。但是，財務(wù)報表僅能反映公司一段時間內(nèi)的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況，并不能及時且準確反映公司真實情況。因此，借助這種單一化管理方式獲取信息時，不僅難以保障信息獲取的全面性和時效性，也極易產(chǎn)生決策滯后的問題，從而阻礙被投資公司的發(fā)展。

（四）提供增值服務(wù)不足

國有集團（母公司）具備的資源十分豐富，而被投資公司在成立初期并不具備豐富的管理經(jīng)驗，難以全面了解整個市場發(fā)展情況。因此就需要國有集團（母公司）將一些成熟資源整合到被投資公司，并借助這樣的資源整合方式，有效實現(xiàn)初期投資目標。然而，因為國有集團（母公司）通常都不會直接參與被投資公司的日常管理，所以難以及時、準確獲取被投資公司在母公司所提供的增值服務(wù)需求，也就無法實現(xiàn)良好的資源整合，無法為被投資公司提供滿足其實際需求的增值服務(wù)，從而在一定程度上影響被投資管理運營和發(fā)展。

五、國有企業(yè)投后管理的改善對策

（一）構(gòu)建專屬部門，實現(xiàn)目標管理

當國有集團投資某公司的決策通過后，說明國有集團借助評估等一系列方式，已經(jīng)證實投資目標可行，并且與集團投資要求相符。此時，為了能夠?qū)崟r跟蹤投資目標的現(xiàn)實情況，就需要構(gòu)建專屬投資管理部門。而該部門具體構(gòu)建過程，需要引進專門的投資管理人員和相關(guān)責(zé)任人，并在公司內(nèi)部成立專門的投資管理小組，進而借助該部門對被投資企業(yè)開展目標管理。國有集團通過設(shè)立專屬投資管理部門，管控被投資公司戰(zhàn)略及財務(wù)等重點內(nèi)容，以此促進被投資企業(yè)向著既定目標發(fā)展。而當被投資企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)偏離目標的問題時，專屬管理部門也能及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，并且積極開展市場及內(nèi)部調(diào)研等工作，了解目標偏離原因。另外，只有充分結(jié)合被投資公司現(xiàn)狀，確定原既定目標是否需要調(diào)整，如此才能對被投資公司實現(xiàn)更好的發(fā)展產(chǎn)生促進作用[3]。

（二）升級組織架構(gòu)，提高管理效率

在組織架構(gòu)升級過程中，國有集團應(yīng)通過以董事會為核心的管理模式，使組織架構(gòu)得到有效優(yōu)化，確保管理效率切實提升。這一過程對于投資機構(gòu)來說，需應(yīng)用專職的非職工委派方式，借助該職工來代表董事會成員，由該職工參與到投資企業(yè)的組織架構(gòu)和管理模式中，之后充分結(jié)合董事會成員履職情況和薪酬，或者是利用部分被投資企業(yè)股權(quán)，充分調(diào)動董事會履職的能動性，從而達到激勵效果。

（三）實現(xiàn)管理形式多樣化

國有集團管理被投資企業(yè)的過程中，要借助多樣化的管理形式。首先，國有集團與被投資企業(yè)之間的溝通應(yīng)保持暢通無阻，只有基于溝通順暢為出發(fā)點，才能為管理工作的順利開展奠定堅實基礎(chǔ)。另外，國有集團除了通過委派董事會成員、定期獲取被投資企業(yè)財務(wù)報表等方式來管理被投資企業(yè)，還應(yīng)獲取被投資企業(yè)運營分析及行業(yè)發(fā)展等報告，從而開展針對性的管理。其次，國有集團可以和被投資企業(yè)高管之間保持定期的視頻會議交流，并以視頻會議的形式下達指令進行管理，及時了解公司發(fā)展動向，制定后續(xù)決策[4]。最后，國有集團專屬管理部門也可委派調(diào)研小組，借助此種管理方式深入被投資企業(yè)內(nèi)部，保障調(diào)研的客觀性、全面性，從而直接且全面地了解被投資企業(yè)經(jīng)營狀況，確保從更全面的角度來管理被投資企業(yè)。

（四）提供專業(yè)的資本運作

指導(dǎo)股權(quán)投資有兩種模式，但不論是戰(zhàn)略投資還是財務(wù)投資，其目的均是增加企業(yè)價值。而提供專業(yè)資本運作指導(dǎo)，是以國企股權(quán)投資第二種模式為主要指導(dǎo)內(nèi)容，即集團選擇借助下屬子公司成立的方式，引入外部資本、通過外部資本介入這一方式來開展股權(quán)投資。因為被投資企業(yè)在選擇合作伙伴過程，往往會更多傾向于能夠解決企業(yè)當前所面臨困難的投資機構(gòu)，如企業(yè)存在缺少充足發(fā)展資金、技術(shù)不先進等問題，所以被投資企業(yè)通常會忽視母公司最初設(shè)立的目標[5]。因此，在提供專業(yè)資本運作指導(dǎo)時，就需要國有集團充分結(jié)合投資目標，積極參與被投資企業(yè)選擇合作伙伴，并圍繞各方面綜合考慮實現(xiàn)投資目標的因素，幫助被投資企業(yè)找到合適的戰(zhàn)略伙伴，從而有效實現(xiàn)資本增值目標。

六、結(jié)語

卓越的管理才能創(chuàng)造價值，而轉(zhuǎn)移股權(quán)并不能有效創(chuàng)造價值。雖然說偶然的機會可能會產(chǎn)生高額投資收益，但是，要想實現(xiàn)持久的回報，必然需要以專業(yè)投后管理能力為依托。因此，我國國有企業(yè)應(yīng)基于自身所處行業(yè)環(huán)境，積極借鑒一些成功投后管理經(jīng)驗，助力中小企業(yè)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，穩(wěn)步實現(xiàn)自身利潤的增長，從而真正發(fā)揮投后管理價值。

參考文獻

[1]黃曉青,李蘊娜.國企股權(quán)投資投后管理及其對策研究[J].企業(yè)改革與管理,2018(14):3.

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[3]李培旭,蔣婷婷.從新三板精選層改革看國資股權(quán)投資的投后管理優(yōu)化[J].科技與金融,2021(5):77-84.

[4]樊海琴.企業(yè)股權(quán)投資風(fēng)險及其管控措施探討[J].企業(yè)改革與管理,2019(17):41.

[5]侯曼華.國企股權(quán)投資管理現(xiàn)狀及其措施建議[J].企業(yè)改革與管理,2020(1):38-39.

作者:沈阿眉 單位:廈門市翔安投資集團有限公司