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        全面預(yù)算管理內(nèi)部控制體系建設(shè)思考

        前言:想要寫出一篇引人入勝的文章?我們特意為您整理了全面預(yù)算管理內(nèi)部控制體系建設(shè)思考范文,希望能給你帶來靈感和參考,敬請閱讀。

        全面預(yù)算管理內(nèi)部控制體系建設(shè)思考

        摘要:隨著我國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展,全面預(yù)算管理也被越來越多的企業(yè)應(yīng)用,企業(yè)內(nèi)部控制體系逐漸成熟。全面預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的重要措施,二者的目標(biāo)具有一致性與協(xié)同性。本文通過探究全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制體系,結(jié)合目前全面預(yù)算內(nèi)部控制中存在的問題,提出了改進(jìn)建議,以期提升企業(yè)的全面預(yù)算內(nèi)部控制水平。

        關(guān)鍵詞:全面預(yù)算;內(nèi)部控制;體系建設(shè)

        隨著我國內(nèi)部控制基本規(guī)范及其配套指引的,企業(yè)內(nèi)部控制工作也得到了快速的發(fā)展。全面預(yù)算作為對(duì)一定時(shí)期內(nèi)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的總體預(yù)測與管理,是一項(xiàng)全方位的管理模式,也是一種有效的內(nèi)部控制機(jī)制,涉及企業(yè)方方面面,通過對(duì)資源的優(yōu)化配置,幫助管理者組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng),實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。全面預(yù)算與內(nèi)部控制具有目標(biāo)一致性與協(xié)同性,基于全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制體系建設(shè)的思考,有助于提升企業(yè)的全面預(yù)算內(nèi)部控制水平。

        一、全面預(yù)算與內(nèi)部控制的含義

        (1)全面預(yù)算。全面預(yù)算是反映企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的管理模式,以銷售預(yù)測為起點(diǎn),對(duì)各項(xiàng)運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測并編制預(yù)算報(bào)表。全面預(yù)算是對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性的分解,將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解后下達(dá)給各責(zé)任主體,通過一系列的管理活動(dòng)落實(shí)預(yù)算指標(biāo),將各項(xiàng)管理活動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合,通過有效配置資源,促進(jìn)職能部門實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)中的全面預(yù)算管理不但是財(cái)務(wù)部門需要執(zhí)行的工作,同時(shí)還要求企業(yè)內(nèi)的各部門之間相互合作、相互協(xié)調(diào),將全面預(yù)算管理應(yīng)用到各部門的具體工作當(dāng)中,增進(jìn)各部門之間的聯(lián)系。(2)內(nèi)部控制。內(nèi)部控制是企業(yè)為了保障日常經(jīng)營,控制經(jīng)營過程中的風(fēng)險(xiǎn),保障資產(chǎn)的安全與完整,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo),從而制定的一系列控制措施。內(nèi)部控制涵蓋了企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),通過內(nèi)部控制確保企業(yè)合規(guī)經(jīng)營,實(shí)現(xiàn)合理的薪資安排、業(yè)務(wù)推廣、財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)、人員安排、內(nèi)部審計(jì)等,促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

        二、全面預(yù)算與內(nèi)部控制的關(guān)系

        全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)所有活動(dòng)進(jìn)行管理,內(nèi)部控制通過有效的管理活動(dòng)提高企業(yè)運(yùn)作合規(guī)性。首先,全面預(yù)算是內(nèi)部控制的基礎(chǔ),全面預(yù)算為企業(yè)各項(xiàng)工作提供指導(dǎo)性規(guī)劃,促進(jìn)內(nèi)部控制的執(zhí)行,并對(duì)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行監(jiān)控。通過一系列程序的規(guī)定,實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息控制和合規(guī)性控制,并通過定期與不定期的監(jiān)督檢查,確保內(nèi)部控制的有效性。其次,內(nèi)部控制通過一系列控制活動(dòng),確保全面預(yù)算目標(biāo)得以落實(shí)。全面預(yù)算的流程較為科學(xué),內(nèi)部控制的組織體系雖然嚴(yán)格,但是內(nèi)部控制在全面預(yù)算之下,全面預(yù)算的地位高于內(nèi)部控制。最后,內(nèi)部控制不一定和公司的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,難以形成全面預(yù)算對(duì)企業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂屏鞒?,而預(yù)算管理通過完善的組織體系與管理流程實(shí)現(xiàn)了較為全面的控制。

        三、全面預(yù)算內(nèi)部控制的作用

        全面預(yù)算管理需要全體人員參與到管控過程中,是對(duì)一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的管理,包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等內(nèi)容。企業(yè)通過全面預(yù)算統(tǒng)籌企業(yè)的各項(xiàng)資源,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。全面預(yù)算管理對(duì)各事項(xiàng)從事前、事中、事后都進(jìn)行控制,促進(jìn)了企業(yè)各部門責(zé)任與權(quán)利的對(duì)等,充分協(xié)調(diào)各部門的資源,充分調(diào)動(dòng)各責(zé)任主體的積極性,促進(jìn)其樹立成本意識(shí),將長期計(jì)劃與短期計(jì)劃有效結(jié)合,通過對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的管理提升了經(jīng)營水平,并加快了企業(yè)管理體制的改革,提升了市場競爭力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

        四、全面預(yù)算內(nèi)部控制體系的構(gòu)建和管控

        (一)組織體系的構(gòu)建全面預(yù)算管理是一項(xiàng)龐大的工程,任何一項(xiàng)環(huán)節(jié)的問題都可能影響系統(tǒng)的有效性,因此需要針對(duì)全面預(yù)算管理,結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)制定管控措施,遵循成本效益原則,設(shè)立完善的組織架構(gòu)。對(duì)企業(yè)而言,需要設(shè)置全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行單位。全面預(yù)算的決策機(jī)構(gòu)為預(yù)算管理委員會(huì),由預(yù)算管理委員會(huì)頒布全面預(yù)算的總體要求,并將各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)分解,制定編制程序和方法。全面預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)是預(yù)算管理辦公室,一般設(shè)在財(cái)務(wù)部門,其職責(zé)包括擬訂全面預(yù)算制度并檢查全面預(yù)算的執(zhí)行情況。全面預(yù)算的執(zhí)行單位包括各職能部門及下屬單位,主要負(fù)責(zé)執(zhí)行下達(dá)的預(yù)算指標(biāo),并負(fù)責(zé)自身的預(yù)算編制與上報(bào),配合上級(jí)管理部門做好獎(jiǎng)懲工作。

        (二)管理流程的構(gòu)建全面預(yù)算的管理流程包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考核,各環(huán)節(jié)之間相互銜接,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全面控制,其中任何一項(xiàng)出現(xiàn)問題都會(huì)影響到其他環(huán)節(jié),因此全面預(yù)算也是實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和完善內(nèi)部控制的重要手段。通過各環(huán)節(jié)的有序開展,確保內(nèi)部控制規(guī)定的有效落實(shí),并針對(duì)各環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn),制訂完善的內(nèi)控措施,以提升企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)管控水平。

        (三)流程風(fēng)險(xiǎn)與管控措施(1)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn),首先是除財(cái)務(wù)之外的部門對(duì)預(yù)算編制的參與程度不高,各部門之間的工作相互脫節(jié)。其次,預(yù)算指標(biāo)沒有根據(jù)外部環(huán)境和企業(yè)實(shí)際狀況來制定。由于預(yù)算編制時(shí)缺乏足夠的數(shù)據(jù)參考,預(yù)算編制的合理性降低。再次,預(yù)算編制過程中的信息溝通不流暢,信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重。最后,預(yù)算編制的方法不科學(xué),僅通過增量預(yù)算或固定預(yù)算的方法編制,沒有充分結(jié)合零基預(yù)算等方法靈活編制。對(duì)此首先需要做到明確不同部門的預(yù)算編制責(zé)任,促使各部門參與預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié),確保企業(yè)內(nèi)的各項(xiàng)預(yù)算工作相互銜接,形成綜合預(yù)算體系。其次,編制預(yù)算要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)計(jì)劃,分析企業(yè)市場拓展需求,避免預(yù)算編制不合理的現(xiàn)象,確保預(yù)算編制以市場各項(xiàng)數(shù)據(jù)為根據(jù),以滿足企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需求。最后,需要通過上下結(jié)合的預(yù)算編制方式編制預(yù)算,因地制宜地選擇合適的編制方法,結(jié)合零基預(yù)算與滾動(dòng)預(yù)算等預(yù)算編制方式,提升預(yù)算編制的合理性。(2)在預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn),首先是沒有落實(shí)各項(xiàng)授權(quán)審批制度,預(yù)算調(diào)整較為隨意。其次,審批環(huán)節(jié)缺乏效率,影響預(yù)算的開展。再次,預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏監(jiān)督,預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。最后,預(yù)算執(zhí)行之后沒有及時(shí)反饋,無法給管理層明確的信息,也無法及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際情況,不利于預(yù)算的監(jiān)督。對(duì)此,首先要優(yōu)化預(yù)算管控環(huán)節(jié),明確審批事項(xiàng)的審批權(quán)限,對(duì)于需要調(diào)整的預(yù)算,要通過嚴(yán)格的審批程序,避免預(yù)算調(diào)整的隨意性。其次,針對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程,建立動(dòng)態(tài)的監(jiān)控機(jī)制,進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督。最后,要建立有效的預(yù)算反饋機(jī)制,確保預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及時(shí)反饋至管理層。(3)在預(yù)算考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn),首先是沒有明確責(zé)任主體的考核指標(biāo),考核指標(biāo)偏離企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo),考核措施和企業(yè)的實(shí)際情況不相符,導(dǎo)致考核不具有針對(duì)性。其次,責(zé)任主體的考核指標(biāo)中,以業(yè)績指標(biāo)為主,預(yù)算指標(biāo)權(quán)重較低,當(dāng)責(zé)任主體業(yè)績與預(yù)算相沖突時(shí),寧可犧牲預(yù)算去完成業(yè)績,影響預(yù)算管理的有效性。對(duì)此,首先應(yīng)健全考核制度,確保各項(xiàng)考核指標(biāo)能夠反映企業(yè)的生產(chǎn)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)。其次,要加強(qiáng)預(yù)算管理考核指標(biāo)的比重,合理設(shè)置各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo),避免預(yù)算管理考核流于形式。

        五、全面預(yù)算內(nèi)部控制體系存在的問題

        目前大部分企業(yè)針對(duì)全面預(yù)算設(shè)置了內(nèi)部控制體系,但是預(yù)算管理還存在較多漏洞,主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)預(yù)算目標(biāo)缺乏導(dǎo)向性。在預(yù)算管理過程中不注重對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,也不注重公司的總體經(jīng)營目標(biāo),導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)和整體目標(biāo)不協(xié)調(diào),不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2)預(yù)算編制主體單一。在預(yù)算編制的過程中主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé),其他部門極少參與預(yù)算編制,也不了解預(yù)算編制的原則,導(dǎo)致預(yù)算工作缺乏可操作性,使各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏對(duì)預(yù)算的了解,不利于預(yù)算的執(zhí)行。(3)缺乏對(duì)市場的調(diào)研與預(yù)測。預(yù)算編制需要結(jié)合外部環(huán)境的具體變化與企業(yè)的發(fā)展需求,但是目前大部分企業(yè)僅根據(jù)歷史數(shù)據(jù)的相應(yīng)指標(biāo)編制預(yù)算,甚至部分企業(yè)在編制預(yù)算時(shí),僅在上一年度的數(shù)據(jù)模板基礎(chǔ)上增加一定百分比進(jìn)行增量預(yù)算,編制過程中存在隨意性,不僅不利于責(zé)任主體執(zhí)行預(yù)算,甚至阻礙了企業(yè)正常業(yè)務(wù)的發(fā)展。(4)預(yù)算缺乏有效的考核與激勵(lì)機(jī)制。被考核的責(zé)任主體在考核過程中往往夸大客觀環(huán)境的影響,推卸責(zé)任,不從主觀找原因;評(píng)價(jià)時(shí)摻雜個(gè)人感情進(jìn)行評(píng)價(jià),導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果不公正,嚴(yán)重影響了預(yù)算管理的效果。

        六、全面預(yù)算內(nèi)部控制體系優(yōu)化的建議

        (一)設(shè)置科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)首先,在設(shè)定預(yù)算指標(biāo)時(shí),必須以公正公平為基礎(chǔ),結(jié)合企業(yè)的管理狀況與競爭力設(shè)置,設(shè)計(jì)指標(biāo)要符合企業(yè)的特點(diǎn),實(shí)事求是,不得高估指標(biāo)也要避免預(yù)算松弛。其次,預(yù)算管理的指標(biāo)設(shè)置要建立在對(duì)市場環(huán)境分析的基礎(chǔ)上,只有預(yù)算指標(biāo)與市場發(fā)展保持一致才能使預(yù)算經(jīng)得起檢驗(yàn),因此預(yù)算指標(biāo)以銷售預(yù)算為基礎(chǔ),通過銷售預(yù)算制定一定時(shí)期內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)算。此外,企業(yè)可以制定具有彈性的預(yù)算指標(biāo)來應(yīng)對(duì)市場的各項(xiàng)變化,為預(yù)算工作的調(diào)整保留空間,減少預(yù)算指標(biāo)設(shè)置錯(cuò)誤帶來的風(fēng)險(xiǎn)。最后,要根據(jù)企業(yè)的未來戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)預(yù)算進(jìn)行分解,充分考慮未來企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)需求,確保預(yù)算指標(biāo)和實(shí)際需求相貼合。

        (二)完善預(yù)算編制環(huán)節(jié)首先,預(yù)算編制工作必須結(jié)合企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃,通過對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解進(jìn)行管理。其次,在預(yù)算編制的過程中,要求各部門都參與其中,確保預(yù)算編制的整體性,確保預(yù)算符合公司整體發(fā)展需求,提升預(yù)算管理效率。最后,預(yù)算管理要基于價(jià)值鏈進(jìn)行分析,通過價(jià)值鏈理念組織企業(yè)各部門通力協(xié)作,提高預(yù)算管理的效率。

        (三)實(shí)施全過程的預(yù)算控制企業(yè)開展預(yù)算過程中,必須注重事前、事中、事后的全過程管理,強(qiáng)調(diào)在預(yù)算實(shí)施過程中對(duì)各項(xiàng)管理活動(dòng)進(jìn)行分析,確保降本增效,促使預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。首先,預(yù)算編制之前,需要選擇最為合適的編制方法,并結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營政策和市場運(yùn)營目標(biāo),以實(shí)事求是的原則合理編制企業(yè)預(yù)算,優(yōu)化預(yù)算管理的水平,實(shí)現(xiàn)有效的事前控制。其次,預(yù)算的事中控制要以分析差異為重點(diǎn),對(duì)預(yù)算差異和預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)進(jìn)行檢查,并形成分析報(bào)告,分析實(shí)施結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)的差異,并在此基礎(chǔ)上制定改善措施,提高責(zé)任主體的積極性。最后,對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化并制定完善的激勵(lì)管理辦法,實(shí)行動(dòng)態(tài)考核。在預(yù)算執(zhí)行過程中,以彈性控制的方式對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行定期檢查,從而落實(shí)控制。

        (四)嚴(yán)格預(yù)算考核體系企業(yè)執(zhí)行預(yù)算內(nèi)部控制最重要的是要落實(shí)考核體系,確保預(yù)算責(zé)任主體的工作在考核約束下順利開展,確保預(yù)算管理的各項(xiàng)考核落實(shí)到位,并將預(yù)算指標(biāo)和執(zhí)行狀況實(shí)時(shí)對(duì)比,加強(qiáng)預(yù)算績效考核。此外,預(yù)算管理工作存在著一定的特殊性,因?yàn)橥獠凯h(huán)境是時(shí)刻改變的,因此在考核時(shí)也需要考核各項(xiàng)指標(biāo),結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)責(zé)任主體的工作進(jìn)行全方位的考核。

        (五)健全全面預(yù)算內(nèi)部控制評(píng)價(jià)體系預(yù)算管理內(nèi)部控制評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)是對(duì)預(yù)算管理有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程,內(nèi)部控制評(píng)價(jià)有利于提高內(nèi)部控制有效性,企業(yè)應(yīng)該以客觀性原則、全面性原則及重要性原則開展評(píng)價(jià)工作,圍繞內(nèi)部控制的五大要素開展評(píng)價(jià)。內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作要求對(duì)全面預(yù)算的管理進(jìn)行現(xiàn)場測試,通過問卷調(diào)查、穿行測試、抽樣比較等方法分析全面預(yù)算內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)與運(yùn)行是否存在缺陷。

        七、結(jié)語

        綜上所述,全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)必備的管理模式,將企業(yè)的戰(zhàn)略量化,從而合理安排各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),并對(duì)經(jīng)營績效進(jìn)行考核。內(nèi)部控制是提升企業(yè)管理效率的重要措施,企業(yè)要實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展,就需要建立有效的內(nèi)部控制體系,為全面預(yù)算管理的開展提供保障。

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        作者:鄧得記 單位:中國煤炭地質(zhì)總局

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