科技型企業戰略人力資源管理體系構建

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［摘要］科技型企業中有大量知識型員工，他們對于自身發展較為關注，企業應該將員工個人發展愿景融入企業發展戰略中，構建戰略人力資源管理體系，為員工提供良好的發展平臺，從而激發員工的發展潛力，實現企業與員工的雙贏。科技型企業人力資源管理中存在人力資源管理理念落后、人員招聘選拔機制不科學、薪酬分配不夠合理、缺乏有效的激勵機制等問題。應當建立科技型企業戰略人力資源管理框架和建立完善人力資源管理體制。

［關鍵詞］科技型企業;戰略人力資源管理體系;管理職能

21世紀是知識經濟時代，人才在企業發展中所發揮的作用是不可估量的，尤其是在科技型企業這種知識型員工占比較高的企業中。當前，社會競爭激烈，科技型企業要想提升核心競爭力，實現可持續發展，就應該關注人才這一要素，強化人力資源管理，根據企業發展戰略與組織規劃，構建戰略人力資源管理體系，將人力資源管理提升至企業戰略層面，參與到企業發展戰略制定及實現的過程中，以科學合理的人力資源管理策略，提升職工隊伍整體業務水平，為企業贏得競爭優勢。［1］

1科技型企業人力資源管理中存在的問題

1.1人力資源管理理念落后

當前，部分科技型企業，對于人力資源管理的價值認識不足，將人力認為是成本而非資源，認為人力資源管理無法轉為價值，且人力資源管理觀念落后，管理模式停留在人事管理階段，管理職能局限于職工招聘、培訓、薪酬發放、檔案管理等內容，人力資源管理與科技型企業發展戰略脫節，無法發揮出應有的價值。而且，在傳統的人力資源管理模式下，人力資源利用存在諸多不合理的地方，比如說工作崗位與專業不對口、引進人才卻無法發揮其才能、人力資源浪費現象嚴重等。

1.2人員招聘選拔機制不科學

目前，科技型企業仍沿用傳統的人員招聘選拔方式，按照客觀條件篩選簡歷再進行面試，部分企業或者部分崗位僅進行面試，這樣的人才聘用方式只能考察到其學歷、工作經驗，無法綜合考察出選拔人員的業務能力、職業素養等，招聘到與崗位人才能力、專業素質、職業素養相配套的人才。而且在崗位調動、職位晉升等方面，過于模式化，過分注重員工的資歷、經驗，導致領導層老齡化現象嚴重，團隊結構不夠合理。

1.3薪酬分配不夠合理

當前，科技型企業中，績效考核制度缺乏規范性，績效考核方法、指標缺乏科學性，難以全面、客觀、公正地衡量知識型員工創新性工作的共享，而且知識型員工開展創新性腦力勞動的周期一般較長，不確定工作期限，也無法確定具體成果，其績效考核難度較大。同時，職工薪酬沒有完全與績效掛鉤，沒有很好地展現出知識型員工的努力程度及價值貢獻，整體薪酬與市場水平比較缺乏競爭力，這會影響到知識型員工的創造性和積極性，容易導致人才流失。

1.4缺乏有效的激勵機制

當前，科技型企業缺乏有效的激勵機制，主要激勵方式為增加薪酬、晉升職務等，員工薪酬與其職稱、等級相關，與工作業績沒有太大的關聯，職務晉升周期長，無法有效調動員工的工作積極性。其實，對于員工來說，激勵方式是多元化的，比如說個人未來發展、參與企業決策、工作的自主性與挑戰性等，但是這些訴求都被企業所忽略，導致了激勵手段單一且無效的局面。

2科技型企業戰略人力資源管理體系的構建

2.1科技型企業戰略人力資源管理框架

科技型企業不同于一般企業，行業進入、退出的壁壘高，企業發展呈周期性波動，利潤來自于創新，知識型員工比例較高，員工的主要工作為創新工作，自我價值實現意識強，對于自身發展較為關注。［2］企業應該根據自身特點及人力資源特征，明確戰略人力資源管理的目標，搭建戰略人力資源管理框架，培養出一支結構合理、專業素質高的人才隊伍，其中既有創新能力強、團隊意識強的科研人才，也有具備戰略思維、管理能力強的管理人才，更有勇于開拓市場、為客戶提供優質服務的營銷人才，這樣才能夠推動企業的長效高速發展。基于科技型企業的相關特征，在開展戰略性人力資源管理時，應該從價值理念入手，推動企業戰略人力資源管理和文化建設的結合，構建“創新”“合作”的企業文化，將企業價值理念內化為員工的精神信念，提升企業凝聚力和員工向心力，從而提升企業的市場競爭力。知識型員工受教育程度高，采取制度化管理等剛性約束措施是不適宜的，只有當企業發展戰略與員工個人發展目標相一致，同構建企業與員工的發展藍圖，才能夠獲得員工的認可，成功消弭不同價值取向、文化背景知識型員工之間的隔閡與沖突，在企業內部營造出積極向上、團結一致的氛圍，形成一個內部團結的高素質人才隊伍，讓知識型員工將實現自我價值的訴求融入企業的戰略發展中，自我激勵、自我約束，積極、勤勞地開展創新型腦力勞動，全身心投入到企業工作中。［3］

2.2建立完善人力資源管理體制

2.2.1設計戰略性的職級體系。在構建戰略人力資源管理體系的過程中，應該設立戰略性的職級體系，依照科技型企業運營管理需求，明確企業在組織結構及人力資源知識能力上的具體要求，經過職位分析、職類劃分、職位設計、職位評估等流程，建立健全企業職級體系，合理設計工作崗位，明確崗位員工數量。在工作過程中，科技型企業應該根據產品研發、銷售、服務需求，確定多層次的工作內容、職責及其評價方法，編制職位說明書，為員工的選拔、培養、績效考核提供參考。同時，融合應用定量、定性方式，采取因素比較法、工作排序法等，開展職位評估，明確不同職位間的相互關系，構建等級框架，為員工薪資、晉升提供參考。［4］2.2.2建立戰略性的人才聘用機制。科技型企業的員工流動性是比較強的，每年都可能要進行評比，企業應該秉持公平公正、公開競爭、擇優錄取的原則，開展招聘活動，包括校園招聘、年初招聘等，參與各種類型的招聘活動，做好宣傳工作，讓更多的人參與進來。把好人才引進的關卡，同時完善人才出口，暢通人才出口，增加企業人才隊伍的活躍度，激發員工的工作創造性與積極性。基于企業職級體系，以及相應的職位說明書，建立崗位勝任能力模型，制定科學的崗位招聘標準，全面、客觀考核應聘者的個人素質、創新能力、團隊協作精神，將認同企業價值理念、專業素質過硬、勇于創新、積極進取、團隊意識強的人才，引進企業，放到合適的工作崗位上，比如說科研能力強、創新能力強的人才，引進技術崗位，具有大局觀、戰略思維、責任心強、領導能力強的人才，引進管理崗位。2.2.3制定科學的人才培養發展規劃。為了提升員工隊伍整體素質，企業應該基于人才成長規律與特點，制定科學合理的培訓方案，推動員工的成長與進步。在這一過程中，人力資源管理部門應該采集人事信息中員工的學歷、履歷、進修、培訓等信息，基于企業發展戰略，根據當前及未來各崗位對于人才的素質要求及工作內容，開展綜合分析，有針對性、前瞻性地制訂培訓發展計劃，結合企業工作安排，組織員工進行培訓、進修等。人力資源管理部門應該加強與員工的交流，了解員工的發展愿景，引導其規劃職業生涯，正確認識當前自身的素質和能力，發現不足進行補強，構建合理的企業內部衡量交流機制，為知識型員工提供技術、管理雙發展通道，讓員工能夠找準自身在企業發展中的位置，明確努力的方向。2.2.4建立全面科學的績效管理體系。科技型企業不能套用一般的績效管理模式，而是應該根據企業利潤來源、價值創造特征，建立全面科學的業績指標評價體系，將企業戰略目標分解為可操作、可度量的具體指標，客觀、公平評估知識型員工的績效。在績效考核制度中，應該綜合考察員工個人及所在部門的績效，個人績效具體包括員工的個人能力、努力程度、最終業績、可見業績及潛在貢獻，明確績效考核工作流程和考核周期，以績效考核結果為依據，確定員工的薪資、福利與獎金，績效出色的員工予以額外的精神、物質獎勵;績效不合格的員工可予以一定的處罰，形成業績導向的企業價值理念。［5］2.2.5構建公平合理的薪酬分配體系。對于科技型企業，薪酬分配應該是以工作業績評價為主，綜合考慮職業能力、職級等因素，這樣能夠公平客觀地體現知識型員工在技術、管理等生產要素上所創造的價值，讓為企業創造更高的價值的人獲得更多的薪酬，這樣的薪酬分配體系，能夠激發員工的工作積極性，推動企業內部的良性競爭，從而促進企業人力資源實力的穩步提升。而且，在企業的薪酬體系中，分為直接薪酬(例如績效獎金、利潤分成、股票期權等)和間接薪酬(例如福利、津貼等)兩部分，員工為企業發展創造價值，企業給予員工付出相對應的回報，將企業發展與員工受益捆綁在一起，從而有效激發員工的積極性和創造性。［6］2.2.6推行多元化的激勵機制。科技型企業是一個以創新創造利潤為主的企業，應該推行多元化的激勵機制，借助于知識型員工實現自我價值的愿景，不斷激發員工的工作積極性，實現企業與員工的共同進步。員工的自我價值，不僅僅體現在薪酬上，還體現在個人的成長、職業發展、被認可被尊重及決策參與上，企業應該關注員工的訴求，采取薪酬激勵、培訓激勵、晉升激勵、榮譽激勵等多種激勵方式，讓知識型員工在事業發展上具有更多的自主性與挑戰性，讓其參與到企業決策中，從而留住優質人才，保持企業核心隊伍的穩定性。

3結論

綜上所述，科技型企業作為國家建設與經濟發展中的主力，作為國家科學技術發展的中堅力量，必須與時俱進，認清現狀，根據社會形勢變化，不斷創新運營模式，變革人力資源管理形式，打造優質團隊，研發出更多利國利民的科技成果。戰略人力資源管理是一種推動企業達成戰略目標的計劃性人力資源部署和管理行為的模式，科技型企業應該根據自身戰略目標，建立健全戰略人力資源管理體系，完善職工聘用、管理、使用、崗位調動、職位晉升等方面的管理制度，最大限度發揮人力資源價值，推動企業可持續發展。

作者:鄔敏 單位:江西方興科技有限公司