價值鏈下的管理會計報告體系
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［摘要］由于管理會計報告出現的時間較晚，因此一直沒有固定的內容格式與既定的編制標準，管理會計報告體系發展很不完善。本文試圖結合建筑行業施工項目特點以及管理會計報告的應用現狀，就如何構建一套適合于建筑行業的管理會計報告體系提出可行的建議。本文在構建理念中引入價值鏈管理思想，對建筑企業的價值鏈進行了分析，得出企業在完整價值鏈中生存發展需要獲得的信息，增加決策的效率和可行性。
［關鍵詞］價值鏈;管理會計報告;建筑行業
1引言
一般的財務報表主要是針對外部投資者和債權人，與之不同的是，管理會計報告主要是運用在企業的內部經營管理中，最大的作用是提供給企業的經營管理者企業內部運營的信息，以方便他們做出決策。但是長時間以來，建筑行業的管理會計報告一直運用不良好，側重成本報告而忽視了預算與業績評價報告。企業往往可以通過優化企業的價值鏈活動，來提高企業整個的核心競爭能力。因此，將價值鏈融入管理會計報告體系中，構建出一套適用于建筑行業的管理會計報告體系。
2建筑行業管理會計報告的現狀
目前，管理會計報告在建筑施工企業總體運用情況良好，應用程度最高的為成本分析報告，預算報告與業績評價報告應用程度相對較低。由此可以反映出目前我國建筑施工企業在管理會計方面的重點是控制成本，而不重視預算與業績評價，這主要是因為建筑施工企業在一個項目上的收入是一定的，所以企業的利潤就是收入減去項目的各項成本，故而建筑企業要想提高利潤就必須控制好成本。表現在于預算報告往往等同于企業投標時的預算方案，極端忽視業績評價報告。還有部分企業的財務人員反映，在實踐中企業內部報告的數據獲取時間和方法與財務報表的基本相同，但是管理會計報告的內容設置與表現上卻不及財務報表完整，因此企業的管理會計報告也就得不到經營管理人員的關注。而且這份管理會計報告在企業人力資源管理決策中，基本不起作用，企業的人力部門與財務部門除了交流員工薪酬與獎金、勞務費等財務會計范疇內的事外，工作之中很少有交集。雖然企業的管理人員都認同管理會計報告在理論上的意義，但是一到了實踐運用領域卻往往無法推進。
3建筑行業價值鏈分析
簡短的縱向產業價值鏈是從核心企業上游的供應商開始貫穿企業內部的縱向各部門，再到企業下游的買方市場結束，這條價值鏈的優化是產品產生成本差異，取得價格優勢的關鍵。建筑企業在成本費用的控制過程中，需要衡量直接相關的上游供應鏈中的供應商、下游價值鏈中的甲方建設單位所能提供的成本差異空間，這就是縱向價值鏈在建筑行業的應用。目標成本的企劃思想與傳統的正向計算統計個別單位成本，再匯總出總成本草案的方法相反，企業首先分析價值鏈下游建設單位，估算出建設單位可接受的報價，這個報價并不是越低越好，而是越貼近建設單位的招標要求越好。然后企業根據自身的經營狀況以及本年企業的利潤、實現目標確定出本項目的期望利潤，從而倒擠出項目整體的目標成本，有了這個成本底線或是波動中心線后，再從正向出發，將個別成本預算精細化，總體將其控制在目標成本之內。另外，企業在做全面預算時，還要留足風險防范的空間，考慮建筑產品的生命周期，以及售后服務所需要的可預見的成本支出。企業作為在整個市場經濟體系中的單位，其在橫向的價值鏈上存在著大量的同類型企業，都是企業的競爭者，企業要對它們有充分的了解。包括對競爭者的價值鏈分析，在橫向上面對比分析，才能發現自家產品與同行業其他企業的產品差異在什么地方，然后學習對手的優勢，消除不利差異；同時，橫向價值鏈上也有戰略合作伙伴，不同行業之間可以通過聯盟合作，實現資源整合，比如金融投資企業可以和高端旅游業屬于橫向價值鏈上的跨行業企業，但其縱向價值鏈下游客戶卻具有共性，便可通過戰略聯盟，以實現客戶資源整合；同類型存在著競爭關系的企業也可合作，通過合作，可以共同培養客戶、擴大市場達到雙贏的目標。對于建筑行業來說，在制定目標成本是同樣要考慮同類型單位的市場行情，了解行業的平均成本。了解同類型企業的技術狀況、財務狀況、投標數據等，在橫向價值鏈上制定更為有利的與競爭對手的博弈或與其他企業的聯盟策略，最終實現各企業的雙贏，共同發展壯大建筑行業。
4建筑行業基于價值鏈的管理報告體系的具體內容
在傳統的管理會計報告三大模塊的基礎上，某些企業還會編制經營戰略分析等相關報告。根據上文對建筑企業經營特點與價值鏈管理的分析結果，現將該類企業的管理會計報告進一步優化。
4．1預算報告
企業工程部的采購預算、項目部的施工成本預算和財務部的企業資金管理預算看似是各部門內各自為政的預算報告，但是在實際制定預算報告的過程中，要綜合企業內部價值鏈上的各個部門的情況，不在各部門間獨立核算編制，而是達成整體部門、全部價值鏈成本的降低。因此，這三大預算編制部門首先要做好信息資源共享，互相平衡利益，制定出相互聯系且獨立完整的預算報告。工程部考慮的成本包括：采購發生以前的工程各項物資詢價、議價、談判等費用；存貨折舊費用。其中，材料的一次購買量，安全庫存等數據的確定就需要與項目部根據實際情況溝通協商，并非是最節省采購成本的就是整個價值鏈上成本控制的最優選擇，同樣，采購材料的質量和價格要求就需要與項目部和財務部認真商討后決定，而非工程部自行決定，這都是在事前控制這一步需要做好的多方利益協商。項目成本預算報告對于項目成本的分析應考慮：直接材料成本、直接人工成本、各項具體的制造費用、質量成本等，在確定直接材料成本預算時，就需要事前充分參考工程部的預算意見，對于直接人工成本中員工薪酬獎金等的預算就需要與財務部的信息對稱。資金管理報告要考慮企業投資環境，利息收入，融資渠道等，根據企業現有或準備上馬的工程項目確定企業合理的自留備用金持有量，將現金流控制在合理水平。在預算進行過程中，隨時可能會由于經濟宏觀政策或是市場導向的變化帶來預算波動，這就要求企業內部價值鏈上的各部門及時共享變動方案，共同調整預算。
4．2成本管理報告
在傳統的施工企業管理模式下，企業總部對項目部施工項目成本的核算并不及時，所掌握的資料也不全可靠。由于建筑行業自身的工作特點，建筑施工企業的項目部所在地會由于公司承包項目所在地的不同而變化，這就導致了項目部與建筑施工企業的總部很可能長時間不是出于統一辦公地，所以有施工任務的項目部應以項目公司制獨立出來，具備獨立的財務核算部。獨立核算的項目部與公司總部便成了企業縱向價值鏈上的兩個相關聯單位，公司總部的整體成本核算與各項目部之間的實時核算應是上下往復交流反饋，以便公司總部及時而準確地掌握各項目部的成本控制情況，使項目利潤更明確，有利于項目部的業績考核和企業整體的業績評價。建筑施工企業的總部進行完成本核算之后，要先與預算報告中制定的目標成本相對比，然后將最終結果反饋給各項目部，以更好地讓各個項目部將其成本控制在預算報告中的目標成本之內。如果出現成本超支現象，總部要和各項目部共同進行成本分析，找出原因，采取有效措施，將成本在以后的經營期間內控制目標成本的范圍。
4．3業績評價報告
企業業績考核和業績評價的目的在于引導和激勵員工行為，盡量將員工的職業生涯規劃與企業的長遠發展二者的近期目標統一起來。業績評價是對之前成本管理成果的總結，企業需要建立一套完整的業績評價報告系統，對于員工階段性工作成果進行獎懲。內部業績評價報告要在綜合了企業的內部價值鏈的種種信息之后查看，尤其要注重價值鏈交點上的業績衡量。在衡量指標的設計中，考慮平衡計分卡思想提供的四個維度，這四個維度涵蓋了企業的所有評價指標內容，但是由于在實際報告編報部門是根據作業管理的責任主體劃分，不同部門根據自身的實際情況編報的側重點也會不同，財務部主要涉及維度就是財務維度，包括綜合業務部門、銷售部門、項目部門本年運營成果進行分析；項目部門主要涉及內部經營維度，考慮質量指標、生產率指率、完工程度等；業務和銷售部門主要涉及顧客維度，要考慮價值鏈上下游的客戶維護指標、服務滿意度指標、招投標成功率、企業所占市場份額等。各部門的業績評價報告經過企業高級管理層的匯總后，交由企業董事會決策使用，綜合后的內部業績評價報告不只要交由上級，還應向下級公開，是企業內部平行部門之間也了解彼此的業績情況，對于那些職能交叉的部門也要進行對比分析，根據分析結果重新整合分工。外部業績評價報告主要是分析企業外部價值鏈相關企業的運營狀況以及與本企業之間的關系。這一外部價值鏈上相關的企業主要指：材料供應商、甲方建設單位、同行業的競爭對手與聯盟企業、工程監理單位等。評價指標的設計思路主要考慮到：同行業平均利潤率、競爭對手業績分析、甲方單位滿意度調查、材料供應商渠道可靠性、工程監理單位的反饋信息，在衡量外部環境和業務往來單位對本企業的影響后，就能真正置身于宏觀經濟環境中，進行評價本企業在行業中的地位、估算提升空間、判斷未來發展方向、選擇合作伙伴等行為。
5結論
本文通過對建筑企業價值鏈活動的分析，將價值鏈理論引入管理會計報告中，將預算報告、成本報告、績效評價報告與建筑行業的價值鏈相結合，更能反映出建筑企業經營中存在的問題。為管理者提供有用的內部信息，有利于建筑企業提升企業的核心競爭力。
參考文獻
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作者：王一發 單位：西安石油大學