大型石油工程項目HSE管理創(chuàng)建

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摘要：在目前的大型石油工程項目建設(shè)中，越來越多地采用“業(yè)主+PMC+EPC”的管理模式進行組織項目建設(shè)。本文論述了在“業(yè)主+PMC+EPC”項目管理模式中，推進hse管理的具體做法，取得的效果。

關(guān)鍵詞：“業(yè)主+PMC+EPC”；項目管理模式；HSE管理

引言

大型LNG項目建設(shè)一般分為儲罐工程、工藝工程、碼頭工程等3部分，建設(shè)周期一般為36個月，參建人員高峰期達到2600人左右，有大量高處作業(yè)、射線作業(yè)、起重作業(yè)、水上及水下作業(yè)等，現(xiàn)場作業(yè)面小，交叉作業(yè)集中，存在諸多風險，HSE管理難度較大。中國石油某大型LNG項目在“業(yè)主+PMC+EPC”管理模式下，建立HSE管理體系，控制消減風險，努力建設(shè)HSE文化，營造HSE氛圍，在HSE管理方面做了有益的嘗試。

1“業(yè)主+PMC+EPC”模式下HSE管理

1.1“業(yè)主+PMC+EPC”模式簡介

2004年中國石油集團公司在西部原油成品油管道項目建設(shè)過程中進行“業(yè)主+PMC+EPC”的管理模式試點。目前在大型項目建設(shè)中，越來越多的采用“業(yè)主+PMC+EPC”的管理模式。在“業(yè)主+PMC+EPC”的管理模式中，業(yè)主就是建設(shè)單位；PMC是項目管理承包商，代表業(yè)主進行整個項目建設(shè)過程的管理并提供技術(shù)支持。另外業(yè)主根據(jù)儲罐區(qū)、工藝工程區(qū)、碼頭區(qū)的特點，分別選擇具有類似工程監(jiān)理經(jīng)驗的監(jiān)理單位進行全程監(jiān)督管理，EPC對一個項目負責進行“設(shè)計、采購、施工”管理。這種“業(yè)主+PMC+EPC”模式的優(yōu)點之一就是發(fā)揮各方的專長，集中力量建設(shè)好一個項目。

1.2建立安全管理機構(gòu)

LNG項目施工現(xiàn)場實行“HSE五級監(jiān)管”，建設(shè)單位設(shè)立質(zhì)量安全環(huán)保處、PMC、監(jiān)理單位設(shè)立安全管理組、總包商設(shè)立HSE部、分包商設(shè)立HSE部，都配備具有注冊安全工程師及項目HSE管理經(jīng)驗的人員，對本項目安全監(jiān)督全面負責。目前現(xiàn)場有各級HSE專職人員62名及部分生產(chǎn)班組的兼職安全員，達到20:1，HSE專職人員全部佩戴“HSE監(jiān)督”袖標上崗，現(xiàn)場貫徹HSE管理要求。

1.3建立項目HSE管理體系

LNG項目各單位建立自己的HSE管理體系，各管理體系之間設(shè)立接口，并側(cè)重不同。建設(shè)單位HSE管理體系包括HSE手冊、程序文件、作業(yè)文件，側(cè)重于總體宏觀管理；PMC、監(jiān)理編制《HSE監(jiān)理（PMC）實施細則》，側(cè)重于HSE監(jiān)督重點；總包商、分包商編制《HSE實施計劃》，側(cè)重于如何實施現(xiàn)場HSE管理。從“人、機、料、法、環(huán)”5個方面規(guī)范了項目建設(shè)人員安全教育培訓、安全管理、應(yīng)急救援管理、事故處理、防護用具（品）等。

1.4堅持現(xiàn)場HSE五級監(jiān)管

LNG項目現(xiàn)場堅持強化HSE五級監(jiān)管，即：業(yè)主、PMC、監(jiān)理、總包商、分包商五級HSE監(jiān)管，通過不斷健全并完善項目參建各單位的HSE管理組織機構(gòu)，層層落實安全生產(chǎn)責任。

1.5堅持HSE培訓和經(jīng)驗分享

LNG項目施工現(xiàn)場始終把安全培訓作為首要任務(wù)來抓，HSE培訓分四個級別：國外專家級培訓、業(yè)主級培訓、監(jiān)理級培訓以及施工單位級培訓。每一位入場施工人員必須經(jīng)過入場安全教育，如果是特殊工種的還需進行特殊工種專項培訓，另外根據(jù)施工內(nèi)容和需要開展相關(guān)的專項安全培訓和技術(shù)交底，真正的實現(xiàn)了員工入場培訓100%、特殊工種專項培訓100%。同時項目非常重視經(jīng)驗分享，每周定期選出具有典型代表的安全生產(chǎn)案例進行剖析，并緊密聯(lián)系施工現(xiàn)場實際對現(xiàn)場類似的安全隱患進行對比舉一反三，改進風險防范措施杜絕此類事故的發(fā)生。2012年底，對經(jīng)驗分享進行篩選和分類，形成了HSE經(jīng)驗分享匯編共46個，匯編形成《LNG項目施工現(xiàn)場經(jīng)驗分享》，并給現(xiàn)場各施工單位發(fā)放進行宣傳教育。

1.6堅持HSE周聯(lián)合檢查和日常自查自改

LNG項目大力推行自查自改制度和HSE周檢查制度：一是周一由分包商自查；二是周二由總包商檢查；三是周三由業(yè)主和監(jiān)理進行周HSE聯(lián)合檢查；四是周六進行專項檢查。每周三HSE聯(lián)合檢查后現(xiàn)場召開會議，五級監(jiān)管者代表參加，對上周不符合項整改關(guān)閉情況進行總結(jié)，對本周違章行為和不符合項進行分析、講評，對檢查中發(fā)現(xiàn)的隱患和問題按照《現(xiàn)場HSE考核細則》進行考核并及時下發(fā)不符合項整改通知單，制定措施及時整改并關(guān)閉。

1.7堅持作業(yè)前安全分析（JSA）

要求各承包商把JSA作為項目建設(shè)期風險管控的重要抓手，組織要求項目各參建單位根據(jù)項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）細化風險單元，確保風險因素識別全面覆蓋。編制過程中，由施工班組協(xié)同HSE工程師共同討論編制。編制完，必須經(jīng)過監(jiān)理審批，必要的時候部分JSA需要由PMC聘請國外HSE專家進行審核。審核通過的JSA發(fā)放到施工現(xiàn)場，通過每天早上施工隊的班前喊話，將JSA中的風險防范措施告知所有施工人員，讓施工人員真正能夠了解作業(yè)風險并知道如何防范。

1.8堅持風險辨識和風險監(jiān)控

LNG項目結(jié)合專家審查意見制定了《風險管理程序》、《HSE管理程序》、《HSE檢查處理規(guī)定》及《危害因素辨識與風險評價細則》，對參建單位開展的風險辨識、評價及控制進行了規(guī)范和加密，風險辨識由以前的每年初修訂/更新一次，調(diào)整為每半年修訂/更新一次。同時請國外HSE專家對每年編制的《風險因素辨識清單》及《風險登記冊》進行審查，并組織監(jiān)理和承包商進行修訂完善。要求施工單位依據(jù)風險清單和JSA進行HSE監(jiān)管，確保風險控制措施得到落實，各類隱患得到及時發(fā)現(xiàn)、整改并關(guān)閉。

1.9堅持嚴把現(xiàn)場“HSE五關(guān)”

一是嚴把入場關(guān)。在每個分包商隊伍入場前，要求監(jiān)理、總包商嚴格審查分包商各級HSE人員資質(zhì)，并通過對各項工程施工組織設(shè)計、專項施工方案、HSE兩書一表、應(yīng)急預(yù)案、工作前安全分析（JSA）等開工資料的嚴格審查，切實把好開工入場第一關(guān)。二是嚴把培訓關(guān)。LNG項目每年初組織編制HSE培訓年度計劃，指導項目HSE培訓工作的開展，對入場培訓、作業(yè)許可、特種作業(yè)、事件學習、應(yīng)急管理、風險管理開展了各類培訓。三是嚴把事前風險控制關(guān)。LNG項目以工作前安全分析（JSA）為抓手，強化事前風險管控，明確風險防范措施并落實到基層。四是嚴把程序文件執(zhí)行關(guān)。要求參建各單位按審批的HSE報審資料和LNG項目HSE體系文件要求嚴格執(zhí)行。同時，在全項目建設(shè)范圍內(nèi)推行《承包商管理考核辦法》、《監(jiān)理管理考核辦法》，從HSE、質(zhì)量、進度、設(shè)計、采購、施工等方面進行考核，確保程序文件執(zhí)行力。五是嚴把不符合項整改關(guān)。

1.10堅持安全目視化管理和非常規(guī)作業(yè)許可管理

LNG項目編制了《項目現(xiàn)場安全目視化管理規(guī)定》，對現(xiàn)場目視化進行了統(tǒng)一和規(guī)范，明確各類標識、標牌、現(xiàn)場宣傳條幅等要求，確保項目參建各單位能夠統(tǒng)一、規(guī)范地開展現(xiàn)場目視化管理工作，為施工人員創(chuàng)造了一個文明和諧的施工環(huán)境。同時在項目現(xiàn)場強化作業(yè)許可管理，明確吊裝作業(yè)、高處作業(yè)、挖掘作業(yè)、臨時用電、射線作業(yè)等19項非常規(guī)作業(yè)必須辦理作業(yè)票，規(guī)范了作業(yè)許可管理。通過嚴格作業(yè)票管理，強化了非常規(guī)作業(yè)的監(jiān)管，減少了違章作業(yè)，杜絕了事故發(fā)生。

1.11堅持班前喊話，確保措施落實到基層

LNG項目明確規(guī)定，各參建單位每天早上開展班前喊話。監(jiān)理、總包每天參加，項目業(yè)主每周抽查，督促班組把JSA內(nèi)容和安全防范措施納入到每日班前喊話中，讓基層作業(yè)員工了解施工中的風險，掌握風險防范措施。

1.12堅持應(yīng)急管理

LNG項目編制《唐山LNG項目總體應(yīng)急預(yù)案》（B版），作為應(yīng)急工作的指導；承包商入場后，編制《應(yīng)急預(yù)案》和《現(xiàn)場應(yīng)急處置方案》，并到集團公司和政府部門備案。每年編制《唐山LNG項目應(yīng)急演練計劃》，按照應(yīng)急演練計劃，開展了觸電急救演練、人員落水應(yīng)急演練、高處墜落演練、生活區(qū)消防演練等19次有效的應(yīng)急演練，通過演練增強了廣大員工的風險防范意識，提升了出現(xiàn)緊急情況時的應(yīng)急處理能力。

1.13堅持嚴格考核

LNG項目的考核主要分2個部分，一是組織制定《承包商管理考核辦法》、《監(jiān)理管理考核辦法》等，從HSE、質(zhì)量、進度、設(shè)計、采購、施工等方面對各單位進行考核，確保程序文件執(zhí)行力；二是制定《施工現(xiàn)場員工HSE考核辦法》，從PPE配備、施工現(xiàn)場管理、“三違”行為、目視化管理、特種作業(yè)等方面對員工進行考核，有效地規(guī)范了員工的行為，提升了現(xiàn)場管理水平。

2結(jié)束語

在LNG項目3年的施工過程中，規(guī)范現(xiàn)場管理，建立HSE文化，強化特種作業(yè)管理，不斷提升HSE執(zhí)行力，提升HSE管理績效，獲得了河北省“平安工地”稱號。

參考文獻

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[3]王新蘭,韓景寬.重大工程建設(shè)項目管理模式的探討[J].石油規(guī)劃設(shè)計,2010(4).

作者：范魯煜 劉兵 單位：中石油京唐液化天然氣有限公司