談國有石油企業成本管理提質增效思考

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摘要：2020年，全球經濟遭受的嚴重打擊使得作為經濟之源的石油，開始出現需求下滑，再加上沙特與俄羅斯兩個產油大國談判減產以維護石油市場談判失敗，雙方打起價格戰，算上運輸成本，油價最低跌至-37美元每桶，在負油價的市場環境下，石油企業面臨前所未有的寒冬。文章基于國有石油企業當前面臨的市場經濟形勢，分析成本管理中存在的問題，找到成本管理提質優化的途徑，以實現國有石油企業提質增效、可持續發展。

關鍵詞：石油企業；成本管理；提質增效

作為我國最主要的經營組織形式，國有企業同時具有營利法人和公益法人的特點。營利性體現為追求國有資產的保值和增值；而公益性體現為國有企業的設立通常是為了實現國家調節經濟的目的，保就業、穩定稅收、宏觀調控等。國有石油企業作為國家的能源部門，既擔負企業自身的發展和興衰，也肩負著國家經濟建設重任。國有石油企業本身具有固有的高成本，面對市場經濟新常態,要實現國有企業資產保值、增值，利潤最大化，找到適合國有石油企業成本管理的新思路、新方法，實現企業可持續發展，加強成本管理無疑是最重要的途徑之一。

一、國有石油企業成本管理的重要性

（一）有利于國有石油企業的資源配置現階段，石油市場需求下降造成的低油價和國有企業家大業大的固有高成本，對國有石油企業造成了較大的發展和運營負擔。國有石油企業要實現企業戰略目標和經營目標，應在全面預算管理的基礎上，對成本開展動態監管和靈活調整，確保各種資源能夠得到合理、有效的配置和利用，以較低的成本投入完成既定的工作目標，在提高成本管理成效的同時，保證企業生產、銷售的正常運營，真正實現提質增效。

（二）實現國有石油企業可持續發展國有石油企業成本管理有助于國有石油企業轉變成本管理觀念，從偏重成本核算向兼顧成本核算和成本控制轉變；從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變；從產品制造成本管理向產品總成本管理轉變；從靜態成本管理向動態成本管理轉變。通過觀念的轉變，利用價值鏈分析方法，區別作業活動中存在增值作業和非增值作業，從而建立事前成本控制、事中成本控制、事后成本分析的全面的成本管理體系，助力企業在低油價、高成本疊加的大形勢下提高綜合競爭力，實現國有石油企業可持續發展。

二、國有石油企業成本管理中存在的問題

（一）事前成本管理存在的問題1.預算編制面臨諸多風險預算編制以財務部門為主，業務部門為輔，本末倒置；預算編制的相關信息、依據不足，導致預算目標與戰略規劃、經營計劃、市場環境、企業實際等相脫離，預算編制準確率降低；預算編制缺乏橫向、縱向信息溝通或溝通不暢，導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。特別是預算執行層沒有將成本管理理念真正嵌入到實際工作中去，幾乎都是在歷年發生的成本基礎上做增量預算，缺乏對企業長遠戰略目標的認識，這種情況下編制出的預算規模會逐步增大，造成預算松弛及資源浪費，給企業發展帶來阻力和風險。2.部分投資項目以完成預算為目的，缺乏事前投資評估實際工作中，存在一些投資項目不管收入與產出，有預算指標就上馬的現象，忽略了成本效益原則，增加企業投資風險。

（二）事中成本管理存在的問題1.成本管理理念停留在管理層在預算管理執行過程中，很多員工不能轉變觀念，沒有主動擔當企業的歷史使命，遇到財務審核管控就有抵觸情緒，遇到難題就等領導解決；預算不夠立馬就懷疑是不是預算下達少了。執行層沒有站在企業的角度轉觀念、勇擔當，正確處理好整體利益和局部利益的關系。2.成本發生不均衡每年的10月開始，是各業務單位、財務審核、結算、合同管理最為繁忙的日子。年初就下達的預算指標沒有均衡開支，大量堆積到年底才執行，有些是項目審批不到位、有些是合同簽訂或變更有問題、有些是項目執行單位驗收沒及時完成、還有些是經辦人員有嚴重的拖延癥，這些問題導致結算滯后、核算滯后、資金安排不合理、成本發生不均衡，進而導致成本管理在前后各期不能準確測評，給企業的各項經營指標考核造成假象。

（三）事后成本管理存在的問題事后對全面預算管理的考核實際是對預算指標執行、成本管控的評價和總結，通過考核指出問題，找到原因，也是成本管理的一種方式。在實際工作中，成本績效考核常?？己似婊蛐瓮撛O，只考核指標完成情況而無視過程管控；成本隨意列支，拆東墻補西墻，業務開支沒有履行預算審批程序；成本分析停留在財務部門，業務部門對成本預算執行情況不進行復盤，業財溝通不到位，預算指標執行差。

（四）閑置和待報廢資產成本費用高國有石油企業近年不斷在改革進程中，在改革過程中產生的大量閑置和待報廢資產分散在不同區域，戰線長，造成管理困難、成本負擔重。

三、國有石油企業加強成本管理的對策

（一）國有石油企業加強事前成本管理的對策1.全面實現預算管理，加強業財融合全面預算管理中的“全面”主要包含預算理念全員參與、業務范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤三個方面。預算編制以完成企業戰略目標和經營目標為前提，制定詳細的業務工作計劃，以業務為主財務為輔，把預算真正嵌入到實際工作中去。國有石油企業的預算應從油田公司、礦區、作業區、乃至井站班組開始，梳理變動成本和非變動成本，遵循內外部實際環境，挖掘潛力，逐級匯總，讓預算起到引導企業和諧發展和激勵員工想干、愿干、敢干的作用。高質量的預算是組織協調各項經營活動的基本依據，在規劃設計、投資、生產、銷售各環節，將年度預算細分為月度和季度預算，通過分期預算控制，層層傳遞成本壓力，把能分解的費用全部下沉到責任單位。在各生產作業區和機關部門，針對具有相同屬性的作業項目和管理目標，統一制定作業流程和標準，以作業活動和管理目標來編制預算，體現真正的業財融合，避免資源浪費，進而找到提質增效的渠道。2.加強項目投資決策，降低企業風險國有石油企業在生產單位應組建一只專門對項目事前評價和事后測評的專業隊伍，加強項目事前投資綜合評價，利用項目回收期法、凈現值法、內含報酬率等方法，確認項目的投入與產出，對不具備投資價值的項目就應該放棄或找出其他可替代產品降低投資風險，而不能因為已經有了預算指標，為完成指標來投資，這將與企業的戰略目標和經營目標背道而馳；對投資評價回報高的項目，則可以加大預算投入，利用敏感性分析和情景分析等方法控制和調整項目投資風險，實現國有石油企業提質增效。

（二）國有石油企業加強事中成本管理的對策1.轉觀念，勇擔當成本管理中，預算是建立在實現企業戰略目標的基礎上，將戰略轉化為實踐，從高層戰略管理者到各作業部及職能部門管理者的責任轉移和落實。成本管理不僅是管理層的責任，更不是財務部門的責任，作為國有石油企業的每一位員工都與企業同呼吸、共命運，勇于承擔。特別是執行層（經理層），在聘任的時候應充分考慮任命干部的綜合素質，不僅懂業務，還應懂經濟。綜合素質高的干部能正確處理好局部利益和整體利益，能站在企業的角度在完成作業任務的同時實現企業價值最大化。2.加強成本管理過程控制，為提質增效打開通道價值鏈即在企業價值創造過程中一系列不相同但又相互關聯的價值活動。國有石油企業的價值鏈體現在研發、設計、生產、銷售一系列價值活動中，每項活動都可能給企業創造有形或無形的價值，這就意味著國有石油企業需要通過成本信息等鑒別出哪些活動是對企業有價值的（增值作業），哪些活動對企業價值增值作用不大的（即非增值作業）。對于具備增值價值的作業活動既要加大投入，又要通過對各項業務活動及相關財務活動的審批或確認，實現業務、財務一體化控制；對于非增值作業活動，盡量輕量化和低成本戰略。通過基本活動和輔助活動內部價值鏈的分析，對成本管理采用剛性控制與柔性控制相結合的方式，對于非增值作業但又不能放棄的作業活動，可以通過柔性控制（總額控制）；對于重大項目的支出，則需要仔細審核其支出的合理性和效益性，實行剛性控制，最終使國有石油企業各項作業活動所創造的價值增值最大化。

（三）國有石油企業加強事后成本管理的對策成本分析和考核是對成本預算執行的反饋和監督，也是成本管理方法的動力性流程。成本分析不到位、考核不嚴，勢必造成國有石油企業在成本管理控制方面薄弱，預算執行不力，預算差異得不到及時糾正，直接削弱了預算成本管理的預期和目的。加強事后對預算執行情況復盤，業務和財務共同對各預算指標橫向相關和縱向相關的梳理分析，找到差異，分析作業動因和成因，消除不必要作業以降低成本；對完成生產作業，但成本費用控制不好的，應當積極引導，在其他條件相同時選擇成本最低的作業活動；對沒有完成生產作業、成本費用又控制不好的，嚴格按規章制度處理；讓執行好的作業區進行作業共享，有利提高作業效率并減少作業消耗，營造積極、公平的預算管理環境，實現企業提質增效。

（四）加強資產管理，提質增效企業應組織業務部門和財務開展專項資產清查，到各作業單位和閑置基地深入梳理閑置和待報廢資產，對不創造效益又消耗成本的資產列為重點清理對象。待報廢資產不創造效益，但會繼續產生保管倉儲費或者維修檢查費用，國有石油企業對這一類資產應打通資產報廢審批渠道，建立綠色通道，在國有資產保值增值為目的前提下加快資產的流動性，盡快回籠資金，降本即增效；閑置資產的運行情況一般可以通過合理的優化配置和市場化行為，將閑置資產轉化為高效資產并創造效益，提高資產使用率，讓國有資產價值最大化。

四、結語

國有石油企業在成本管理過程中，應樹立戰略成本管理理念，遵循成本管理的融合性、適應性、成本效益、重要性等原則，積極探索成本管理新方法，提質增效，應對復雜多變的市場經濟環境，從而實現企業可持續發展。

參考文獻：

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作者：鄧忠燕 單位：中國石油天然氣股份有限公司西南油氣田分公司重慶氣礦