石油工程企業(yè)內(nèi)控制度管理融合思考

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［摘要］內(nèi)控制度與經(jīng)營管理是石油工程企業(yè)管理架構的“一體兩翼”，在分析內(nèi)控制度內(nèi)涵、內(nèi)控與管理的相互關系的基礎上，查找內(nèi)控制度在石油工程企業(yè)貫徹執(zhí)行中存在的問題及成因，制定推進內(nèi)控制度在石油工程企業(yè)落地生根的思路和措施，期望為規(guī)范企業(yè)管理行為，強化風險管控有所裨益。

［關鍵詞］石油工程企業(yè)；內(nèi)控制度；管理；融合

內(nèi)控管理是石油工程企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成體系，也是完善企業(yè)治理結構、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基本要求，內(nèi)控管理與經(jīng)營管理存在目標趨同、路徑融合的關系。全面推行內(nèi)控制度，在日常經(jīng)營管理活動中建立風險識別、風險防控機制，不斷提高經(jīng)營績效是十分重要的。

1內(nèi)控的定義與內(nèi)涵

內(nèi)部控制是由公司董事會、監(jiān)事會、高管層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程。推行內(nèi)控制度的目標是經(jīng)營管理合法合規(guī)、保障資產(chǎn)安全性和可靠性、財務報告及相關信息真實完整、提高經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)是實施內(nèi)部控制的主體。其他經(jīng)濟組織、政府機構也需要內(nèi)控，但內(nèi)控的概念和外延存在差異。企業(yè)性質(zhì)的經(jīng)濟組織對內(nèi)控的需要更為迫切和必要，本質(zhì)上是由企業(yè)的性質(zhì)決定的。企業(yè)尤其是公司制企業(yè)，是以營利為目的的、由投資人出資設立的、自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)濟組織，企業(yè)擔負的使命是實現(xiàn)價值的最大化，滿足企業(yè)投資者的投資回報。要實現(xiàn)價值最大化，保障投資回報以及承擔社會責任，必須規(guī)范管理、嚴格控制、防范風險、創(chuàng)造效益。公司制企業(yè)所有權與經(jīng)營權的分離，造成企業(yè)所有者與經(jīng)營者之間存在受托關系以及因所有者與經(jīng)營者之間信息的不對稱而存在道德風險，所有者希望經(jīng)營者加強內(nèi)部控制，防范風險，保障投資安全。對上市公司而言，除了股東要求控制風險外，證券監(jiān)管機構以及政府也要求控制風險。內(nèi)部控制首先是企業(yè)內(nèi)部的管理行為，內(nèi)控的邊界首先在企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下生存和運營，必然存在內(nèi)部與外部兩個環(huán)境、兩種條件，內(nèi)部主要指企業(yè)占用的各種資源、企業(yè)組織架構、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設等環(huán)境，外部主要指企業(yè)所處的經(jīng)濟、政治、法律、社會、文化等環(huán)境。外部環(huán)境難以改變，企業(yè)要主動適應外部環(huán)境的變化與沖擊，外部環(huán)境的影響通過內(nèi)部作為化解。內(nèi)部控制一方面是強化內(nèi)部管理的需要，另一方面也承擔著溝通內(nèi)外部環(huán)境的功能。企業(yè)管理中的“控制”跟生活中的“控制”內(nèi)涵不一樣，管理學中定義的管理活動包括計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制五種因素，多數(shù)教材中將現(xiàn)代管理過程劃分為計劃、組織、領導、控制四種職能。無論是五種因素還是四種功能，控制都是其中必備的一個要素。概括起來，控制是企業(yè)管理的主要職能之一，現(xiàn)代企業(yè)的管理離不開控制職能。

2內(nèi)控制度與管理活動的關系

2．1內(nèi)控制度與管理制度的關系

內(nèi)部控制是石油工程企業(yè)經(jīng)營管理的一部分，與經(jīng)營管理過程結合在一起，而不是脫離于企業(yè)的基本活動之外，它使經(jīng)營達到預期的效果，并監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營過程的持續(xù)進行。內(nèi)控制度與管理制度的異同點比較如下。2．1．1相同點1）都以業(yè)務為管理線條，內(nèi)控按業(yè)務類型設計管理流程，管理制度按業(yè)務類別制定或修訂，如生產(chǎn)、經(jīng)營、人力資源、財務管理等；2）內(nèi)控中的控制點的設計多來源于管理制度的規(guī)定，是管理制度中重要風險點、重要管理節(jié)點的梳理和再造。2．1．2不同點1）內(nèi)控以風險管控為出發(fā)點，內(nèi)控側重于管理與生產(chǎn)經(jīng)營價值、風險、損失等密切相關的領域，而管理制度包容的內(nèi)容較多，與企業(yè)管理有關的活動都可以制定管理制度，但不一定是內(nèi)部控制重點關注的領域；2）內(nèi)控側重程序、權限和流程管理，要求程序合規(guī)、權限適度和關鍵節(jié)點控制，而管理制度更多側重政策、標準管理，如績效考核政策、費用開支標準等；3）內(nèi)控側重財務方面的控制，多數(shù)內(nèi)控的業(yè)務流程都與財務相關，由財務參與或配合；管理制度中財務是重要的方面，但有些業(yè)務與財務聯(lián)系不密切；4）內(nèi)控側重層級式管理，一本內(nèi)控手冊管到底，下級單位不需要再制定自己的內(nèi)控制度，只需嚴格執(zhí)行內(nèi)控手冊，只用回答“有效執(zhí)行、未有效執(zhí)行和未發(fā)生”三個問題，而管理制度下級單位可以根據(jù)自己的實際情況進行細化和補充，也可以制定自己的管理制度；5）內(nèi)控評價重點在通過對內(nèi)控五要素的檢查、分析進行風險評估和缺陷認定，整體評估企業(yè)管理現(xiàn)狀和控制能力，管理制度有考核體系，但沒有評價體系，考核是對單個問題、單個事項的考核，沒有整體的管理評價。

2．2內(nèi)控制度與“三重一大”的關系

“三重一大”指由石油工程企業(yè)黨委會、黨政聯(lián)席會、總經(jīng)理辦公會集體研究決定的重大決策、重要人事任免、重大項目安排及大額度資金運作事項。內(nèi)控制度與“三重一大”的異同點比較如下。2．2．1相同點1）內(nèi)控中關于集體決策權限的范圍與“三重一大”基本相同，尤其在重大決策、重大項目安排和大額度資金運作方面比較一致；2）在重大和重要問題上都強調(diào)集體研究和集體決定。2．2．2不同點1）內(nèi)控業(yè)務范圍要寬，非重大重要項目也是內(nèi)控關注和規(guī)范的內(nèi)容；2）內(nèi)控中關于重大重要問題的規(guī)定，只規(guī)定由最高權力機構（如股東大會）批準或企業(yè)辦公會審定或審議，即只規(guī)定了決策的形式，沒有規(guī)定具體的決策程序。

2．3內(nèi)控與風險的關系

風險是指影響企業(yè)經(jīng)營目標實現(xiàn)的潛在事項，按照風險造成的后果可分為純粹風險（只帶來損失）和機會風險（損失和盈利的可能性并存），按照管理對象可分為戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律風險。內(nèi)控與風險的關系是：內(nèi)部控制研究的是純粹風險，即對可能帶來的損失進行分析、評估、應對。內(nèi)部控制主要是對能預見的潛在風險進行識別、評估以及制定防范措施，難以預見的風險具有突發(fā)性，內(nèi)控不能全面覆蓋。風險評估主要是在識別的基礎上，采取定性或定量方法對風險發(fā)生的可能性和影響程度進行評定，是內(nèi)部控制實施的前提。石油工程企業(yè)的內(nèi)控制度中專門配有風險清單，內(nèi)控業(yè)務流程中每個控制點都對應一個風險編號，風險編號來源于風險清單，在內(nèi)控手冊中，內(nèi)控與風險是一一對應的，即控制點是針對潛在的、特定的風險而設置的，目的就是防范和控制風險。

2．4內(nèi)控與預算的關系

預算是通過預算目標確定、預算編制、執(zhí)行與控制、分析與考核等活動，合理分配企業(yè)資源、組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標的管理行為。預算由業(yè)務預算、資本預算、籌資預算和財務預算組成。內(nèi)控與預算的異同點比較如下。2．4．1相同點1）目的都是實現(xiàn)石油工程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標；2）預算控制是內(nèi)部控制的重要措施，內(nèi)控流程中的諸多控制點都要求進行預算編制、分解、執(zhí)行、考核；3）預算組成內(nèi)容與內(nèi)控管理范疇存在重疊。2．4．2不同點1）預算是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的價值管理，可以量化、可以比較、可以考核，而內(nèi)部控制更多強調(diào)程序和權限、業(yè)務與流程，很難量化和比較，考核主要通過缺陷識別、檢查和評估手段；2）預算更多體現(xiàn)為數(shù)量、價格和金額等數(shù)額式關系，是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動價值運動的高度概括，預算表現(xiàn)載體主要是預算報表、預算分析報告和預算績效考核報告等，而內(nèi)控較少涉及數(shù)額式關系，表現(xiàn)載體是在日常業(yè)務處理過程中，載體相對分散，沒有單獨的集中報表、分析報告等進行反映。

3內(nèi)控執(zhí)行中常見的問題分析

3．1內(nèi)控認識不到位

1）對內(nèi)控的認識經(jīng)常視為是日常管理活動之外的一項獨立性的工作，內(nèi)控與管理往往割裂開來，沒有將內(nèi)控融合到日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動中。2）對內(nèi)控的重視不夠，內(nèi)控工作沒有擺到日常管理工作的主界面上去，處理業(yè)務很少能想到去查查內(nèi)控怎么規(guī)定的，內(nèi)控是怎么流程，因為重視不夠所以執(zhí)行起來不主動。3）對內(nèi)控存在抵觸，認為內(nèi)控是約束和限制管理行為的，不想被約束，核心問題是對內(nèi)控片面理解為授權問題，內(nèi)控除了授權控制，還有多種控制方式，授權不是內(nèi)控的唯一內(nèi)容。

3．2執(zhí)行過程中存在有選擇性地執(zhí)行的問題

如對自己有利的積極執(zhí)行，不利的被動執(zhí)行；抱怨節(jié)點流程多，審批環(huán)節(jié)多，經(jīng)常想變通或逾越流程；有的企業(yè)簽字前不熟悉情況，不認真把關審核，權與責存在不匹配運行；事前不申報不審批，事后遇到問題時要求通融或相互讓步解決；事前不請示不匯報，遇到節(jié)點“卡住”則埋怨業(yè)務部門或經(jīng)辦人員不作為，或者抱怨管理部門不替企業(yè)解決實際困難。

3．3存在突破內(nèi)控管理的“分散”傾向

主要表現(xiàn)有：缺少大局和整體意識，總強調(diào)本單位的特殊性和重要性，不能正確理解公司各項決策和政策的改革調(diào)整意義，總以個別現(xiàn)象、個體樣本、個人利益去挑企業(yè)政策的“毛病”，缺少自覺維護企業(yè)制度的主動性和嚴肅性；違背統(tǒng)一的費用政策、費用范圍和費用標準，擅自擴大費用開支范圍，擅自制定標準，造成諸多矛盾，影響隊伍穩(wěn)定和結構調(diào)整；市場管理制度執(zhí)行不夠，未批先施工、應招標而未招標、服務商質(zhì)量監(jiān)控、服務商退出機制等存在一定不足；管理工作中，石油工程企業(yè)機關部門的內(nèi)控程序意識較強，但所屬單位普遍存在程序和權限意識不到位的情況，該請示的沒請示，該匯報的沒匯報，該提到企業(yè)層面審批的沒審批，業(yè)務決定權應該在企業(yè)而實際所屬單位自行決定。

3．4內(nèi)控執(zhí)行中審核環(huán)節(jié)力度不夠

對石油工程企業(yè)所屬單位的各級管理者而言，多數(shù)業(yè)務只有審核權，沒有審批權，審核權在企業(yè)來說是最高權限，但往往審核環(huán)節(jié)執(zhí)行不到位，應研究未研究，應過問未過問，應審核未審核，注意力放在簽字上，沒有重視業(yè)務的必要性、業(yè)務的真實性、費用的經(jīng)濟性、流程的合規(guī)性等問題，管理責任實際上在弱化。有些所屬單位只強調(diào)簽字權，不強調(diào)審核責任，沒有認識到簽字只是形式，審核和控制才是根本。審核簽字環(huán)節(jié)存在認識模糊，在權利人沒有轉授權前，無權限人員不可以代為簽字，實際工作中存在交叉簽字、替代簽字的現(xiàn)象。

4深化執(zhí)行內(nèi)控制度的思路與措施

4．1領導重視是關鍵

內(nèi)控制度首先規(guī)范的是管理行為和管理權限，企業(yè)領導作為實施管理行為和擁有管理權限的管理者，既是內(nèi)控制度的執(zhí)行者，又是內(nèi)控制度的帶頭人，可以說內(nèi)控制度是企業(yè)管理層工程，內(nèi)控制度能否貫徹落實，核心在企業(yè)領導的重視和遵從。石油工程企業(yè)的各級管理者可以不熟悉具體業(yè)務流程的程序、控制點、控制文件等，但需要熟悉內(nèi)控的目標、原則、要求和標準，需要提高對內(nèi)控的重視程度和尊重意識。具體業(yè)務處理過程中及時提醒經(jīng)辦人員按內(nèi)控要求去做，遇到內(nèi)控流程長、審批環(huán)節(jié)多的情況時堅持定力，穩(wěn)住心神，支持經(jīng)辦人員積極執(zhí)行內(nèi)控規(guī)定，樹立整體意識、遵從意識、受控意識、程序意識和權限意識。

4．2部門推動是基礎

內(nèi)控流程都劃定了企業(yè)的職能部門，業(yè)務流程的每項控制點都界定了責任部門、經(jīng)辦人員，責任部門負有推行內(nèi)控的主體責任。實際工作中責任部門首先要學習和熟悉內(nèi)控的具體規(guī)定，結合實際工作需要制定配套的操作性強的實施辦法，在業(yè)務范圍內(nèi)統(tǒng)一流程、模板、文件格式等，指導所屬單位在日常工作中做好程序銜接與工作履行。其次，要帶頭執(zhí)行內(nèi)控制度，責任部門職責范圍內(nèi)的業(yè)務嚴格按照內(nèi)控規(guī)定執(zhí)行，帶好頭，起到引領示范作用。再次，對執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，責任部門要及時發(fā)現(xiàn)，盡快糾正，告知所屬單位規(guī)范準確的操作辦法、程序及如何申請或報批。通過責任部門的推動、監(jiān)督，保障內(nèi)控制度的貫徹實施。

4．3日常融合是途徑

內(nèi)控不是獨立于日常管理活動之外的，而是體現(xiàn)在具體的管理活動和業(yè)務處理中的，內(nèi)控的執(zhí)行過程實際是具體業(yè)務處理的過程。日常業(yè)務處理過程中，理解內(nèi)控規(guī)定，按照內(nèi)控控制點的規(guī)范去做，基本上可以保證執(zhí)行了內(nèi)控。要將內(nèi)控的執(zhí)行貫穿和融化于日常業(yè)務處理過程中，在業(yè)務處理過程和管理活動中直接體現(xiàn)和反映內(nèi)控執(zhí)行情況，避免內(nèi)控與管理兩條腿走路，避免為迎接檢查而突擊整改。做好日常融合，一是扎實做好內(nèi)控培訓，面向企業(yè)管理層和員工開展持續(xù)有效的內(nèi)控培訓，宣貫內(nèi)控理念和內(nèi)控流程，將內(nèi)控制度以形象化、節(jié)點化的語言展現(xiàn)出來，形成工作流程和工作習慣，培育內(nèi)控文化。二是企業(yè)業(yè)務人員要做好細致的基礎工作，設計符合內(nèi)控規(guī)定的模板、報表、報告或表單，作為日常工作運行的基本規(guī)范，所有業(yè)務處理均按規(guī)范運行，保證業(yè)務執(zhí)行內(nèi)控的實時性和屬地化。三是加強信息化系統(tǒng)建設，將內(nèi)控流程整合進企業(yè)的各類管理信息系統(tǒng)中，按照內(nèi)控制度設計節(jié)點、權限及流程關系，以固定的不可逆的信息系統(tǒng)推動內(nèi)控制度的自覺執(zhí)行。

4．4經(jīng)常檢查是保障

企業(yè)除常規(guī)的內(nèi)控穿行測試外，責任部門要加強日常工作中的檢查和監(jiān)督，通過檢查發(fā)現(xiàn)問題，改正問題，樹立內(nèi)控的保障作用，推動內(nèi)控執(zhí)行。內(nèi)控檢查可以與企業(yè)的其他檢查合并進行，也可單獨進行，必要的檢查和考核是十分需要的。企業(yè)內(nèi)部開展內(nèi)控自查是必備動作，同時為增強內(nèi)控管理的科學性，企業(yè)還可以聘請中介機構對內(nèi)控流程設計、貫徹、運行情況進行專題識別和診斷，通過第三方協(xié)助檢查，進一步發(fā)現(xiàn)內(nèi)控管理存在的缺陷或問題，加強整改規(guī)范，實現(xiàn)內(nèi)控制度高水平運行。

4．5有效獎懲是手段

按照責權利對等的原則，內(nèi)控制度的執(zhí)行情況要與企業(yè)管理者的經(jīng)營業(yè)績、薪酬待遇進行掛鉤，通過內(nèi)控檢查評價，對各級企業(yè)、單位執(zhí)行內(nèi)控制度的情況進行量化評價，并與考核兌現(xiàn)掛鉤聯(lián)動，通過嚴格獎懲，使內(nèi)控制度長滿牙齒，成為強有力的監(jiān)督工具，可以有力地促進內(nèi)控工作的開展。內(nèi)部控制是企業(yè)正常運轉的制度基礎，它是企業(yè)為保障會計信息質(zhì)量，保證有關法律、法規(guī)和規(guī)章的貫徹執(zhí)行，保護資產(chǎn)安全、完整并不斷增值而制定和實施的控制系統(tǒng)，持續(xù)加強和改進內(nèi)控管理，推進內(nèi)控與管理深度融合，必然為石油工程企業(yè)依法合規(guī)經(jīng)營、提高核心競爭力帶來強大動能。

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作者：熊永厚 單位：中石化江漢石油工程有限公司