棉花商品流通企業轉型發展戰略淺析
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摘要：2021年是我國“十四五”規劃開局之年，作為我國經濟重要組成部分的棉花產業，需要主動適應新的發展階段，貫徹新的發展理念，服務新的發展格局。棉花流通是棉花整體產業發展中的重要一環，加快大型流通企業的轉型發展，適應國內外形勢的不斷變化，是時代前行、行業發展的必然要求。在日益發展變化的國內外政治、經濟、科技現狀下，對應的我國棉花流通行業依舊面臨服務三農，賦能紡織的手段單一，參與主體眾多、分散，行業商業模式傳統落后，現代互聯網信息平臺化技術應用缺乏等行業現狀。國有大型現代棉花商品流通企業，作為國家調控棉花價格、穩定棉花市場的抓手，加快自身經營轉型發展，制定實施相應的發展戰略，積極應對國內、國際環境變化，已經刻不容緩。大型棉花流通企業，必須確立“產業化、國際化、一體化”的經營改革轉型戰略，高度重視資源基地建設、營銷網絡布局、供應鏈體系應用，數字平臺化搭建等經營舉措，完成向現代綜合棉花貿易服務商的轉型發展任務。
關鍵詞：棉花；商品流通；企業經營轉型
一、中國棉花流通企業面臨的主要問題
1.宏觀及產業層面
（1）棉花產業準入門檻低。新疆地方加工企業存在經營管理模式傳統陳舊，加工產能過剩、收購競爭激烈，效益缺乏保障，棉農人為地混等混級交售，生產企業無法或不愿意分級、分垛、分軋，造成行業資源浪費、棉花品質下降，少數骨干企業的引領作用也難以發揮，嚴重影響了產業的良性發展。（2）宏觀產業政策的不確定性。當下，國際政治、經營形勢動蕩，我國對進口棉花實施進口配額管理，在外國勢力抵制“新疆棉”的背景下，是否會發放、什么時機下發放進口棉花配額存在較大變數。（3）市場機制不健全。較之于國外，國內棉花生產成本高，在棉花目標價格補貼政策與國儲棉輪出政策影響下，市場價格與補貼、輪出密切相關，棉花價格在一定程度上還未完全實現市場化，國內外市場價格仍不能對稱。另受配額限制影響，2020年度國內棉價仍高于進口外棉約1500元/噸，內外棉的價差增大了國內棉紡織品的生產成本[2]。
2.微觀行業層面
（1）受宏觀經濟和市場波動加劇的影響，棉花流通企業普遍出現經營困難。中國棉花實施目標價格補貼以來，棉花收購期因參與主體混雜，搶購搶收情況嚴重，收購市場價格多處于高位，在此時期紡織用棉采購謹慎，而收購加工周期結束后的市場即波動下跌，多年都出現了嚴重滯銷，給棉花市場造成了極大的恐慌。（2）大多數企業延用傳統的以“一買一賣”為主的經營模式，抗擊市場風險的能力不足。另外，大多數規模實力小的流通企業存在資金與技術的困難，無法實現在棉花收購同期以期貨套保鎖定風險，只能收購加工后再賣現貨，而對市場的波動顯得無能為力。（3）棉花流通企業缺乏行業自律。在當前棉花加工產能嚴重過剩的現狀下，地方大多數流通加工企業規模小，每年視情況采取自營或對外合作經營的方式進行生產，所以每年的棉花收購量也不穩定。因此對產品的質量管理、收購價格與風險防控、融資貸款等方面缺乏長遠的規劃與管控能力[3]。（4）季節性收購和常年化銷售的矛盾。棉花經營企業對市場需求的把控難度增強，甚至束手無策。加工企業產能過剩，收購旺季各企業集中搶收、賭后市，突破盈虧平衡點抬價收購。而在后期市場下跌或滯銷時倉惶降價銷售，迫使部分加工企業走向虧損或破產的邊緣，更無力投入資金改進設備、培養專業的人才隊伍，融資保障能力與規范收購加工的保障能力隨之下降。（5）運營粗放，風險防控意識薄弱。行業缺乏專業人才，企業骨干隊伍不穩定，管理模式傳統，在經營中對經營數量、產品質量、成本控制等缺乏科學的籌劃與精細的管理；企業規?；洜I水平不高，與上下游建立穩定的產業合作關系從而以訂單式生產的規模?。划a業上下游需求信息互通、按市場要求指導生產以及品牌引領的作用弱；各企業缺乏長遠經營規劃與風控意識，風險防控機制有待健全。（6）涉棉企業中，堅持走“棉花產業化發展，國際化布局、一體化決策”的企業少，從種植、收購、加工、物流、銷售產業鏈從政府主管部門、參與市場主體、政策支持層次均出現分屬、多元和不平衡問題。
二、現代棉花流通企業轉型發展的思路
1.指導思想與發展原則
堅持全面貫徹好黨的十九大三中、四中、五中全會精神，牢固梳理“創新、協調、綠色、開放、共享”的新發展理念，堅持質量興棉、綠色興棉、以棉花供給側結構改革為主線，構建現代棉花產業體系，提高我國棉花產業競爭力、創新力，加快我國棉花產業由大國向強國轉變。大型國有棉花流通企業，要堅持以“產業化、國際化、一體化”的發展為指導思想，堅持“以服務‘三農’、賦能紡織、穩定市場”為原則，發揮農業產業龍頭流通企業引領作用，圍繞為農服務能力的全面提升，穩中求進，開拓創新。以農民增收、企業增效、產業發展、市場穩定為目標，推動現代棉花流通企業的轉型發展[4]。
2.發展方式與路徑
（1）以開放的心態應對多變的市場。一是學習和借鑒國際市場的先進經驗和做法，結合我國市場經濟的特點，從戰略發展頂層設計、運營模式層面與國際市場、經營機構對接，積極融入國際競爭，催生具備現代企業治理模式、科學先進經營方式的大型產業集團，打造中國棉花行業的百年老店。二是在棉花協會的引領下，立足國內和國際市場，著眼全球競爭，促進國內企業的聯合合作，讓棉花產業健康發展。三是加強行業間的學習與借鑒，把紡織行業先進的管理經驗和生產質量控制方式引入到棉花行業。以提高資源品質為著力點，打造品牌產品，從棉花資源和紡織產品兩個層面同時提升產品質量和企業利潤空間，為全面參與國際市場的競爭奠定基礎。（2）通過聯合合作、融合發展提升行業的話語權。首先，加強縱向聯合。一是通過有實力的加工企業推進產業化經營，向上游延伸發展土地流轉和棉花規?；N植，擴大棉花訂單種植、擴展農業產業化服務范圍，與棉花種植環節結成緊密利益共同體，形成產業化的發展模式，從而提升棉花品質、降低棉花生產成本、挖掘產業的效益潛力、提升棉花的國際競爭力。二是緊抓國家“一帶一路”建設的發展機遇，通過推進國際化經營，實施“走出去”的產業發展戰略，在全球棉花主產國布局，提高國際一手資源的掌控能力。同時做好國際供應商的選擇，按照數量和品質需求，為紡織企業提供資源保障。三是通過深化與紡織企業的合作，以紡織企業需求為導向保障訂單供應，同時按照市場化合作原則，擴大合作范圍，探索適度的產權合作形式，與紡織企業結成命運共同體，提高抵御市場風險的能力[5]。其次，加強橫向聯合。貫徹落實中央文件精神，推進“棉農+專業合作社+企業”的產業化經營模式，推進系統內企業的聯合合作，提升資源掌控能力。近年，根據產業重心轉移，實施“向西”發展戰略，在新疆通過整合當地涉棉企業，領辦棉花專業合作社，建設棉花綜合服務中心站點等措施，有效促進了產業化的經營發展，資源掌控能力明顯提升，對資源數量和質量的把控，增強了對紡織企業的有效供給。最后，適度開展相關相近產品的多元化經營合作。涉棉流通企業可以從提高掌控棉花資源能力的優勢入手，通過建立加強與化纖、油脂、飼料、養殖等領域企業的合作，拓展棉副產品經營和相近產品經營，利用資金、信息、網絡、服務等優勢，不斷擴大短絨、棉籽、粘膠滌短、棉紗等品種的經營規模，成為合作企業主要的資源供應商，品牌效應逐漸增強，改變傳統單一的經營結構。（3）通過轉型發展和模式創新提升企業競爭力。一是探索創新經營模式，向市場機遇要效益。隨著經濟全球化的快速發展，國內外市場聯動性增強，市場變化加快，企業沒有科學高效的經營模式就難以把握稍縱即逝的市場機會、抵御市場風險。近年來發生多次劇烈的國內棉花市場動蕩帶給我們的教訓是深刻的，也是提升企業經營競爭力的有效催化劑。二是研究由傳統棉花貿易企業向大型綜合服務商企業轉變的轉型發展模式。大型棉花流通企業集團與積極其他涉棉企業的聯合合作，圍繞服務“三農”促轉型。其次，加強了同棉花交易平臺化企業合作，借用平臺的互聯網優勢，探索對傳統貿易進行嫁接，提升棉花行業的市場應對能力。另外，在棉花企業聯合合作方面，過股權介入方式，與各級企業聯合合作經營，并積極研究探索引入戰略資本，共促行業轉型發展。還有，在向下游紡織業延伸方面，嘗試適合中國紡織需求的綜合原料供應模式，探索為不同的紡織客戶按配棉要求進行原料供應與專業的物流配送的服務體系，進一步延伸產業鏈。三是根據行業特點研究新的風控模式，規避創新風險。首先，創新傳統產業的經營模式，向市場機遇要效益。例如，探索期現結合避風險、點價銷售順市場、動態庫存保供給等模式。其次，研究從產業整體發展的層面建立健全風險防控體系，采取產業鏈閉環綠色運營模式，把種植、生產、物流、銷售、金融、監管、政策等緊密關聯，在防控金融風險和貨權風險的同時，延伸產業鏈，維護全產業鏈的健康發展。
三、大型現代棉花流通企業經營轉型發展戰略的實施
1.棉花流通加工環節的整合
當前，新疆棉區作為國家級棉花生產基地，對應的棉花產能過剩依然十分突出，小工廠、小企業搶收籽棉競爭十分激烈，每個棉花加工企業獲得棉花資源的能力非常弱，更多的小而散的加工廠想通過“農戶+專業合作社組織+企業”的組織形式增強實力。棉花流通加工企業應通過與行業內龍頭企業的合作，發揮龍頭企業資金硬實力和專業人才軟實力，在政府產業政策的扶持和行業協會的參與下，通過資本的合作，進行企業重組整合，形成少數規模較大的棉花經營商控制大部分棉花收購環節一手資源的格局，將有利于國內企業沿著產業鏈橫跨上下游向兩端繼續延伸，最終讓企業走出一條產業化、國際化、一體化、多元化的發展之路。
2.棉花流通環節中供應鏈的整合
供應鏈管理系統框架旨在解決好棉花產業的產、購、銷、物流、質量追蹤、客戶管理等作為棉花供應鏈的節點建立一個線上管理系統平臺，為大型棉花流通企業提供一個棉花的種植生產、收購加工、采購銷售以及物流配送、客戶管理方面的集成系統，通過棉花供應鏈中各節點數據的統計分析，實現企業各種信息的實時傳輸和反饋。（1）加快棉花資源基地建設。通過積極領辦棉花專業合作社，打造“農戶+專業合作社+企業”的棉花產業經營模式，建立多個棉花示范基地，同時充分利用“貿易先行，項目跟后”的策略，整合、收購相應數量的棉花加工廠。（2）加快營銷服務網絡建設。應加強供應鏈中終端企業（紡織企業）的黏性，以服務為導向，做紡織客戶實現價值的提供者，在山東、江蘇、湖北、河南等骨干市場實行品牌策略，細織銷售對接網絡，擴大市場份額。（3）推進全國棉花物流節點建設，為網絡化經營布局提供基礎條件。加快推進供應鏈環境下的全國棉花物流建設體系，在主產地新疆解決運輸瓶頸，實施公鐵分流，在主銷地建設棉花集散倉庫，便利服務用棉企業，利用期貨、交易市場平臺實現交割功能，實現物流、商流、信息流和資金流的有機結合。各大棉花流通企業加強合作，一同進行現代化物流節點建設和布局，以保證棉花產業物流環節的快速和穩定增長。（4）加快資金的周轉和流動。應以資本為手段，通過收購、兼并等形式，與其它棉花流通企業進行聯合重組，實現營銷服務網絡的擴張，提升銷售能力，提高市場占有率和行業的集中度。
3.積極推進棉花流通行業產融雙驅，實現產業健康持續向好發展
棉花流通行業現階段企業多屬于傳統行業中小企業，如何實現與互聯網經濟快速發展的對接，產業實體資本與金融資本如何進行互相融合將是行業進一步發展面臨的課題。通過棉花企業的內部改制，確定以上市為目標，以實體產業資本引入有戰略合作意愿的金融資本作為助推引擎，通過重組兼并、控股收購等方式在較短周期內，實現提升市場集中度，引導產業發展的目標，以優質實體企業為突破口落地投資流向，實現戰略投資目標。中國棉花流通產業的強力整合，是企業在充分競爭的市場條件下，轉型發展的必經之路，依靠中國乃至全球廣闊的消費市場，必將實現行業穩定長久的發展。
4.搭建國內外大型棉花企業戰略合作
（1）國內現有棉花流通企業，以中央企業作為大型國有棉花流通企業的主要力量，占據著國內棉花流通較大的市場份額，為了更好地面對國內外的政治、經濟形勢，中國企業內部與外部需要形成戰略合作伙伴，同產業企業之間不僅有競爭關系，還應該有合作關系。國有企業與國內中小企業之間形成上中游產業結構間的深化合作，帶動中小企業的發展，符合于國有企業的社會屬性。（2）大型棉花流通企業不應只有完全“敵對”的國外棉花企業，應該以更開放的姿態在國際企業之間進行交流與學習。不僅學習先進的科學技術，更應該學習的是國外企業的先進管理模式，做到與自身企業深度符合與融合。同國外棉花企業進行戰略合作，深化在科技研發領域的成果，共同推進人類商業文明的進步。5.引進數字棉花經營理念，實施數字化經營轉型戰略國家“十四五”規劃強調提出，迎接數字時代，激活數據要素潛能，推進網絡強國建設，加快建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革。大型棉花流通企業，要實現更高質量的轉型發展，必須通過建體系、搭平臺，構建棉花“互聯網+產業”新業態，實施棉花“大數據”的經營場景應用，用數字化經營推動戰略轉型。
6.注重企業整體文化建設，實施企業文化創新
棉花流通企業，在不斷發展壯大過程中，注重企業文化創新建設，明確自身的企業愿景、確定企業使命，創建企業網站、宣布企業口號等內容，都是企業文化建設的必要舉措。棉花流通企業應該高舉“服務三農，賦能紡織、穩定市場”的愿景大旗，各自打造自身公司的特色品牌，加強公司職工的向心力和凝聚力。同時加強員工培訓，深入貫徹企業文化，對先進員工進行嘉獎，為其他員工樹立榜樣。實施企業文化創新，必將助推企業打造與創新商業模式，實現高效、可持續發展。
四、結語
在國際形勢復雜的背景之下，研究大型國有棉花流通企業的轉型與改革是極為緊迫的。最近美國政府聯合外國企業抹黑“新疆棉花”，這使得中國棉花產業貿易變得復雜，具有更多不確定性，但是，中國政府與中棉集團拿出積極應對的戰略，突破以政治博弈為手段壓制他國經濟或者產業的行徑，積極進行產業鏈的升級、種植業的科技化改造、數字化企業的全面升級改造等措施。保證了在后續國際化貿易的競爭中，大型國有棉花流通企業具備了更有利的條件。
參考文獻：
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作者:王群 單位:中華棉花集團有限公司
