人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變3篇

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（一）

一、國企管理模式轉(zhuǎn)型中存在的問題

由于傳統(tǒng)思想、舊有體制等方面的制約，盡管我國國企的人力資源開發(fā)管理獲得了一定進(jìn)步，但在從傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代管理模式的過程中，仍然出現(xiàn)了不少的問題，應(yīng)當(dāng)引起更多國企的注意。

首先，國企的人力資源現(xiàn)代管理意識淡薄。盡管國企已經(jīng)從內(nèi)部開始了革新，但傳統(tǒng)體制的巨大影響仍然存在，陳舊做法還在使用當(dāng)中，薪資制度單一，用人機(jī)制缺乏活力，骨干的技術(shù)與管理人才不得重用，這些都嚴(yán)重阻礙了國企的發(fā)展。且由于國家對國企的扶持力度很大，很多國企的市場危機(jī)意識不強，因此在人力資源方面的管理意識就更加淡薄。進(jìn)而造成一種惡性循環(huán)。

其次，國企正面臨著人才短缺、專業(yè)人才技能水平不夠等人力資源方面的問題。很多國企由于沒有建立現(xiàn)代化、世界化、市場化的人才資源戰(zhàn)略體系，缺乏人才培養(yǎng)機(jī)制，因此往往沒有敢于改革和創(chuàng)造的帶頭人才，導(dǎo)致新業(yè)務(wù)難以開展，或收效甚微。而適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展需求的新業(yè)務(wù)開展不了，對整個企業(yè)的革新就無從談起。在應(yīng)對日新月異的市場變化時，也往往會力不從心。

再者，國企的人事管理沒有和其發(fā)展戰(zhàn)略相連接。就成功的跨國企業(yè)來看，他們都很重視人力資源的投入與培養(yǎng)，都根據(jù)公司的發(fā)展策略和前景，建立了自己的人才培養(yǎng)體系。他們會從企業(yè)發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，詳盡規(guī)劃企業(yè)人力資源的各方面內(nèi)容以及生產(chǎn)資料與技術(shù)。但在我國的國企管理轉(zhuǎn)型中，卻常常將人力資源放置在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之外。然后，人事部工作面欠缺，在人力資源的管理方面整體實力弱。有部分國企的人事部日常工作以行政性事務(wù)為主，如考核、招聘以及薪酬發(fā)放等。但是對人力資源方面的戰(zhàn)略規(guī)劃、核心人才的激勵機(jī)制、員工能力測評及職業(yè)生涯規(guī)劃等戰(zhàn)略性方面的人才管理工作卻不上心。各層次上的管理者也不重視人力資源管理問題，沒有相應(yīng)技能。此外，市場化的人才管理機(jī)制尚未形成。當(dāng)前很多國企依然處于員工流動性低，進(jìn)得出不得，上得下不得的極穩(wěn)定狀態(tài)。這并非完善人才保留機(jī)制的表現(xiàn)，反而突出了國企中企業(yè)人才沒有形成良性流動的弊端，市場化人才管理并未成型。

最后，國企的激勵機(jī)制薄弱。國企在長時間內(nèi)都是采用平均分配的分配理念和制度，員工的晉升也要看進(jìn)企年限。雖然現(xiàn)在已有很多國企對此改革了很多，但很多的績效管理還僅僅只是表面形式，有些國企甚至還有獎懲不公的現(xiàn)象，以至于激勵機(jī)制難以站穩(wěn)腳跟，國企員工喪失勞動積極性。

二、現(xiàn)代人才管理模式的構(gòu)建

1．人本思想是基礎(chǔ)。想要對人力資源加強管理，革新觀念是第一步。隨著人本思想的盛行，國企也當(dāng)與時俱進(jìn)，站在戰(zhàn)略高度來看人力資源的管理問題。第一，應(yīng)當(dāng)建立專門的管理人力資源的部門，有專業(yè)的工作人員人力資源負(fù)責(zé)管理事宜。第二，應(yīng)當(dāng)重視人才培養(yǎng)，制定適合企業(yè)及員工個人發(fā)展的培訓(xùn)計劃。第三，應(yīng)當(dāng)重視企業(yè)文化的建立，全面加強對人才資源的管理。

2．招聘、薪酬制度的革新是重點。國企想要形成人才優(yōu)勢，除了對已有人才進(jìn)行進(jìn)一步培訓(xùn)外，也要按照自身的發(fā)展需求，向外部吸收優(yōu)秀人才。適當(dāng)引進(jìn)新員工能夠給國企來新思想、新活力，以及創(chuàng)造力。國企在招聘時，應(yīng)當(dāng)在對應(yīng)聘人能力認(rèn)知的基礎(chǔ)上，要重視其個人職業(yè)規(guī)劃以及職業(yè)理念是否與企業(yè)發(fā)展和文化相適應(yīng)。確保企業(yè)的人才體系向?qū)I(yè)化、和諧化方向發(fā)展。而薪酬制度的革新需要加強對人力資源方面的成本投入及效益產(chǎn)出的核算與分析。還要站在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度上以及人才培養(yǎng)目標(biāo)上，促進(jìn)薪酬制度多樣化，更好地保留原有核心人才，并吸引更多優(yōu)秀人才加入。

3．人才培養(yǎng)是關(guān)鍵。人才管理模式歸根到底是想要讓企業(yè)獲得更好的人才配置，以最高效率獲取最大效益。人才培訓(xùn)體系就是為了配合企業(yè)人才的深造需求，保證企業(yè)人才更加專業(yè)化、高水平，更好地服務(wù)于企業(yè)而建立的。實際上，當(dāng)面國企有很多富余人員，其中同樣有才高無路的人才，通過人才培訓(xùn)對其才能進(jìn)行二次發(fā)掘，進(jìn)而達(dá)到合理安排人才，完善考核機(jī)制的目的。

三、結(jié)語

我國國企的現(xiàn)代人才管理模式應(yīng)當(dāng)是立足于人本理念，有科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃以及健全的人才管理制度，有完善人才激勵制度以及適應(yīng)國企實際狀況的薪酬制度，能夠為企業(yè)人才創(chuàng)造更大發(fā)展空間，依靠特色企業(yè)文化凝聚更多人才的。國企的發(fā)展直接影響到我國的國家建設(shè)，從傳統(tǒng)人事管理模式到現(xiàn)代人才管理模式的轉(zhuǎn)型已經(jīng)是刻不容緩的事情。

作者：楊棟 單位：綿陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院

（二）

一、思想認(rèn)識跨越

人力資源管理來自于人事管理但是二者之間有著一定的區(qū)別。

1.管理概念不同

人事管理主要是對人事關(guān)系的管理是通過依照法律規(guī)定對員工進(jìn)行錄用、培訓(xùn)、調(diào)配、考核、獎懲、任免、退休、離職等多項工作進(jìn)行管理。通過管理來謀求人事之間的協(xié)調(diào)配合，調(diào)動員工的工作積極性來取得最佳的工作效果。而人力資源管理則是通過對人力資源的有效開發(fā)臺理利用，科學(xué)管理來進(jìn)行提高人力資源的生產(chǎn)力挖掘人力資源的潛力和保護(hù)人力資源的再生能力從綜合角度來說是充分發(fā)掘員工的各項潛能并對員工實施激勵在過程中發(fā)現(xiàn)可用的員工并組織相應(yīng)的培訓(xùn)達(dá)到吸引員工、留住員工、激勵員工、提高生產(chǎn)效率從而獲取人才優(yōu)勢最終提高企業(yè)競爭力的措施。

2.管理理念不同

人事管理在理念上將人員視為成本因而在管理過程中會通過各種方式來削減成本。在運營理念上就是將人事部門看做招募新人進(jìn)行人事搭配負(fù)責(zé)人員的調(diào)動技照上級的指示與命令行事并不注重人員自身的需要。人力資源管理則有著明顯的不同。人力資源管理則是以人力資源為中心，將對人力資源的投資作為視為一項長期戰(zhàn)略視人才為企業(yè)發(fā)展的核心力量為使人力資源能夠有效發(fā)揮作用進(jìn)行相應(yīng)的有效投資保護(hù)并且愛惜人力資源。

3.管理觀念不同

人事管理的管理觀中，往往將相互聯(lián)系的幾個階段進(jìn)行分割管理將人員劃歸到不同的部門中進(jìn)行管理忽視人才的使用主要依照上級決定開展工作，多進(jìn)行事中和事后的管理。而人力資源管理則是通過將人力資源的管理工作進(jìn)行有機(jī)的連接，進(jìn)行全過程的統(tǒng)一管理采取主動策略打破原有部門局限將組織內(nèi)部人員作為一個整體進(jìn)行管理。

4.管理方法不同

人事管理是一種靜態(tài)的管理，在一個單位內(nèi)對人員的安排是固定的只要本人不提出調(diào)動或上級進(jìn)行提升人員的安排是固定不變的。但人力資源管理則是一個靜態(tài)的管理過程。人員的各項變化都是不間斷和正常的行為。人事管理往往是對人員進(jìn)行的管理活動而人力資源管理則更多的參與到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展過程中為企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供相應(yīng)的建議。

二、管理理念的跨越

隨著全球化的深入發(fā)展和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，知識作為生產(chǎn)要素參與生產(chǎn)的幅度越來越深。而知識掌握在人才手中因而人才作為企業(yè)發(fā)展重要的原動力，已經(jīng)被越來越多的跨國企業(yè)認(rèn)識到其重要性。但是我國在人力資源管理方面觀念一直落后缺乏相關(guān)的理念指導(dǎo)。由于缺乏理念的指導(dǎo)再加上一直缺乏對人力資源管理的深入研究，致使企業(yè)的人力資源管理至今還停留在人事管理的水平上。企業(yè)仍然對人才不夠重視，對人才的重要性認(rèn)識不清忽視人力資源的開發(fā)與運用。只重視設(shè)備技術(shù)忽視人才重要作用的觀念仍然存在。也并未建立適應(yīng)市場需要的相應(yīng)人力資源管理開發(fā)機(jī)制。因而，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的人事管理思想，不斷解放思想提高對人力資源管理重要性的認(rèn)識在經(jīng)營者思想中樹立人力資源管理的認(rèn)識，將原來的人事管理職能向人力資源管理職能進(jìn)行轉(zhuǎn)變努力提高人力資源管理人員的從業(yè)能力為企業(yè)的人事管理工作向人力資源管理工作轉(zhuǎn)化做好充足的準(zhǔn)備。

三、管理機(jī)制的跨越

1.用人機(jī)制的跨越

首先要構(gòu)建一個完整的科技人才服務(wù)體系，對傳統(tǒng)的人事管理方式進(jìn)行改革通過完善人才市場的運行機(jī)制充分發(fā)揮人才市場的服務(wù)作用。要打破原有的部門界限和人員調(diào)動機(jī)制，nt實將原有的人才與部門的依附關(guān)系轉(zhuǎn)變成新式的合同契約關(guān)系。其次要建立與國際接軌的、多層次的與人才社會化服務(wù)體系，轉(zhuǎn)變當(dāng)前人才服務(wù)機(jī)構(gòu)服務(wù)水平低機(jī)構(gòu)建制不健全服務(wù)范圍窄的現(xiàn)狀。再次要不斷提高專業(yè)人才在組織中的地位，提高對人才的重視程度為人才發(fā)揮作用提供一個良好的工作環(huán)境。

2.轉(zhuǎn)變激勵機(jī)制

在激勵機(jī)制上除了傳統(tǒng)的提高報酬、福利津貼等待遇的基礎(chǔ)上還可以借鑒一些跨國企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗對貢獻(xiàn)程度高的工作人員實施配股計劃廠方面可以提高技術(shù)人才的工作積極性另一方面通過配股使得人才與企業(yè)的命運息息相關(guān)肩助于提高人才在企業(yè)工作中的穩(wěn)定性和向心力從長遠(yuǎn)維持了企業(yè)運行的穩(wěn)定性?？梢酝ㄟ^為專業(yè)人才建立一個高起點的平臺，使人才的能力得到充分發(fā)揮赴人才感到在企業(yè)中有用武之地，同時可以為企業(yè)提供源源不斷的技術(shù)保障為企業(yè)的發(fā)展提供了動力。同時加強情感溝通尊重人才愛惜人才措此吸引并留住人才用好人才。

四、總結(jié)

在當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)不斷轉(zhuǎn)型企業(yè)競爭壓力巨大的形勢下六才成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素。只有通過不斷轉(zhuǎn)變思想，吸收先進(jìn)經(jīng)驗結(jié)合國情進(jìn)行改造建立一套適應(yīng)我國人力資源管理的體系，才能有效提高企業(yè)對人才的利用率保障企業(yè)能夠健康發(fā)展提高企業(yè)的國際競爭力。

作者：張麗華 單位：長春水務(wù)集團(tuán)

（三）

一、人力資源管理機(jī)制與執(zhí)行力的相關(guān)要素

1.用人機(jī)制：企業(yè)需要用什么樣的人、這樣的人從哪里來、如何創(chuàng)造人才發(fā)揮作用的土壤、如何對不同能力的員工進(jìn)行不同的價值評定、崗位上下、人員進(jìn)出的標(biāo)準(zhǔn)是什么，這些都是企業(yè)用人機(jī)制解決的問題。用人機(jī)制上面與企業(yè)的執(zhí)行效率相關(guān)的要素主要是企業(yè)文化及價值觀、能力價值評價體系、員工行為規(guī)范、升遷制度等。

2.牽引成長機(jī)制、責(zé)任機(jī)制：是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對員工的行為和績效期望。牽引、責(zé)任機(jī)制上與企業(yè)的執(zhí)行效率相關(guān)的要素主要是培訓(xùn)開發(fā)體系、績效考核指標(biāo)體系、素質(zhì)模型、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

3.激勵機(jī)制、分配機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵分配機(jī)制與企業(yè)的執(zhí)行效率相關(guān)的要素主要是薪酬體系、組織結(jié)構(gòu)中的授權(quán)與分權(quán)等。

4.約束淘汰機(jī)制：企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵機(jī)制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機(jī)制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

二、某國有企業(yè)公司現(xiàn)有的人力資源管理機(jī)制運行過程中表現(xiàn)出的執(zhí)行矛盾

1.組織結(jié)構(gòu)上，省公司—分公司—辦事處三級維護(hù)及工程實施鏈條長，信息在傳遞過程中受到扭曲，總、分支機(jī)構(gòu)的目標(biāo)管理出現(xiàn)了差異，分公司自主權(quán)過大，公司的內(nèi)控面臨很大的挑戰(zhàn)，影響速度和執(zhí)行效率，造成員工執(zhí)行時片面理解、亂執(zhí)行、歪曲執(zhí)行的現(xiàn)象。

2.用人機(jī)制上，崗位的層級未完全動態(tài)的體現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)各“角色”的相對價值及貢獻(xiàn)，體現(xiàn)出員工責(zé)任及風(fēng)險程度的大小。目前，辦事處中確保通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的關(guān)鍵角色—巡線員大多分布在崗位層級中的最低的幾個層級，且缺乏動態(tài)管理，難以體現(xiàn)對員工的職業(yè)預(yù)期導(dǎo)向和牽引，造成員工“職場枯竭”，對工作意義的認(rèn)識不到位，直接影響執(zhí)行。

3.激勵和分配機(jī)制上面，由于沒有嚴(yán)格的任職資格認(rèn)證及崗位的動態(tài)管理，以技能和績效作為計酬的基礎(chǔ)沒有得到體現(xiàn)，薪酬表現(xiàn)表現(xiàn)出一種靜態(tài)的崗位工資，崗位的不合理、形式上的績效區(qū)分難以有科學(xué)合理的薪酬，也沒有辦法科學(xué)的區(qū)分業(yè)績，“獎優(yōu)罰懶”的導(dǎo)向難以鮮明，“相互推諉、相互扯皮”，影響執(zhí)行的主動性，做一天和尚撞一天鐘的員工大有人在。

4.企業(yè)文化層面，從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人管理風(fēng)格、管理者繼任標(biāo)準(zhǔn)、愿景領(lǐng)導(dǎo)、價值觀管理、先進(jìn)員工的導(dǎo)向上沒有體現(xiàn)出一致性，“小團(tuán)體”、小圈子、搞幫派“員工不理解企業(yè)改革不負(fù)責(zé)任亂發(fā)短信”，在部分分公司出現(xiàn)的執(zhí)行力渙散、部分本地網(wǎng)公司連續(xù)換一把手的情況下都難以保持市場份額走向惡性循環(huán)的局面。

三、創(chuàng)新人力資源管理機(jī)制、提升公司執(zhí)行力

1.以市場化、扁平化、專業(yè)化、分權(quán)化為導(dǎo)向?qū)窘M織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。將過去本部直屬職能部門調(diào)整為直屬職能部門+生產(chǎn)中心的形式，即職能部門調(diào)整為市場部、行政人事部、風(fēng)險管理部、安全保衛(wèi)部、財務(wù)部，生產(chǎn)中心為維護(hù)中心、工程中心，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整直接帶來資源配置結(jié)構(gòu)的調(diào)整，除留在本部人員職能部門人員約40人外（原接近100人），其余資源配置到實施當(dāng)中。公司通過執(zhí)行層的定位、副總經(jīng)理兼實施部門負(fù)責(zé)人、辦事處為分公司本部維護(hù)中心職責(zé)等措施扁平化分公司組織結(jié)構(gòu)，縮短執(zhí)行鏈條，提升執(zhí)行效率。

2.加強本部對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的市場拓展能力和實施能力，使總公司成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)市場拓展中心、實施中心、品牌價值輸出中心。提升總、分機(jī)構(gòu)執(zhí)行力，除了內(nèi)部上優(yōu)化流程、縮短執(zhí)行鏈條等外，更應(yīng)強化總公司市場拓展能力，真正把公司做專、做強、做大。

3.基于能力素質(zhì)模型的用人、育人體系的建立?，F(xiàn)代人力資源管理是基于“對幫助組織尋找那些與員工個人能力相關(guān)的、并能夠協(xié)助企業(yè)提高績效的因素辨認(rèn)”開始的。知識、技能跟態(tài)度（職業(yè)素養(yǎng)）的素質(zhì)模型要求企業(yè)的人力資源工作在工作分析的基礎(chǔ)上清晰的辨認(rèn)不同崗位、不同職級對能力素質(zhì)的不同，幅度和程度上的差異，由此建立企業(yè)起崗位的任職資格、招聘針對性、培訓(xùn)課程的開發(fā)、員工業(yè)績的評價、能力工資的引入、職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃等。

4.激勵導(dǎo)向的薪酬績效管理體系的完善。目前公司實行的是崗位工資+津貼補貼+績效工資的薪酬模式，前兩項是固定工資，績效工資被定義成績效工資。公司的薪酬序列應(yīng)該根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建立起市場序列、職能管理序列、項目管理序列、技術(shù)序列、生產(chǎn)序列的不同的績效工資模式，基于角色、責(zé)任和風(fēng)險價值的評估，在內(nèi)部公平、外部競爭力、激勵導(dǎo)向、成本效益的平衡下構(gòu)建科學(xué)合理的薪酬體系。

5.執(zhí)行文化的塑造?！傲钚薪埂?、“價值與績效主張”是執(zhí)行文化的核心價值導(dǎo)向，這個價值導(dǎo)向從文化層面跟管理者風(fēng)格、企業(yè)愿景及信仰建設(shè)、團(tuán)隊文化建設(shè)相關(guān)。執(zhí)行力升華成為執(zhí)行文化的內(nèi)在機(jī)理，也就是思維、行為、習(xí)慣、以及文化這四個要素循環(huán)往復(fù)的相互作用過程。需要整個組織上下形成一致的文化氛圍，有高度的凝聚力和團(tuán)隊精神，藉以形成執(zhí)行的文化力，以引導(dǎo)、約束、和激勵員工的行為。

作者：毛媛 單位：廣東省通信產(chǎn)業(yè)服務(wù)有限公司