變革型領(lǐng)導(dǎo)下的人力資源系統(tǒng)整合

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【摘要】變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下的人力資源系統(tǒng)整合，與傳統(tǒng)方式相比更加注重價(jià)值重塑、精神激勵(lì)、目標(biāo)牽引和互動(dòng)融合，其前提是建立科學(xué)的體制機(jī)制，核心是設(shè)置共同的發(fā)展愿景，關(guān)鍵是塑造融合的價(jià)值理念，基礎(chǔ)是關(guān)心員工的內(nèi)在需求。在具體的整合路徑的選擇中，應(yīng)堅(jiān)持以人為本的原則，注重整合過(guò)程民主，強(qiáng)化心理契約作用，在理論與實(shí)踐的結(jié)合中提高人力資源管理效益。

【關(guān)鍵詞】變革型領(lǐng)導(dǎo)；人力資源；系統(tǒng)整合；路徑選擇

一、研究背景

當(dāng)前，中國(guó)全面深化改革、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”等舉措，推動(dòng)各類社會(huì)主體成立、改革、兼并、重組的速度加快，人力資源在社會(huì)組織間快速流動(dòng)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的創(chuàng)新性要求越來(lái)越突出，個(gè)體對(duì)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)更加重視。如何加快人力資源系統(tǒng)整合，激發(fā)員工個(gè)體內(nèi)在動(dòng)力，盡快形成具有高度凝聚力的組織團(tuán)隊(duì)，是一個(gè)緊迫而現(xiàn)實(shí)的課題。變革型領(lǐng)導(dǎo)是由美國(guó)政治社會(huì)學(xué)家伯恩斯在20世紀(jì)80年代提出的，是繼領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)論、領(lǐng)導(dǎo)行為論、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變論后，領(lǐng)導(dǎo)理論的又一創(chuàng)新發(fā)展。它強(qiáng)調(diào)通過(guò)激發(fā)個(gè)體的高層次需求和潛在能力，使員工超越個(gè)人利益關(guān)注，為了集體利益相互合作、共同奮斗。［1］而人力資源整合是指運(yùn)用制度、激勵(lì)、文化等手段，促使組織與個(gè)體在目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀等方面相互適應(yīng)，從而達(dá)到增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力的目的。［2］在對(duì)象上，兩者都是以組織及其個(gè)體成員為主要對(duì)象，研究領(lǐng)導(dǎo)者與個(gè)體成員的相互關(guān)系，從而形成最優(yōu)組合；在目的上，兩者都是為了增強(qiáng)組織團(tuán)隊(duì)的凝聚力，構(gòu)建個(gè)人與組織命運(yùn)共同體；在方法上，兩者都包含了運(yùn)用價(jià)值重塑、精神激勵(lì)、文化影響等手段，引導(dǎo)、規(guī)范組織成員的行為。當(dāng)然，變革型領(lǐng)導(dǎo)是一種領(lǐng)導(dǎo)理論，而人力資源整合是一個(gè)實(shí)踐課題。運(yùn)用變革型領(lǐng)導(dǎo)理論指導(dǎo)人力資源整合實(shí)踐，正好契合了新形勢(shì)下人力資源系統(tǒng)整合的方向、重點(diǎn)和要求，具有很強(qiáng)的理論和現(xiàn)實(shí)意義。由于中西方文化、政治體制等諸多差異，變革型領(lǐng)導(dǎo)、人力資源整合等課題提出后，盡管國(guó)內(nèi)在一段時(shí)期進(jìn)行了研究，但主要集中在理論原理和機(jī)制論證上，實(shí)踐探索僅僅局限于某個(gè)具體行業(yè)或企業(yè)，關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用于人力資源系統(tǒng)整合的研究很少。本文旨在從應(yīng)用角度研究變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源系統(tǒng)整合的影響、人力資源系統(tǒng)整合應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則以及路徑選擇，為人力資源系統(tǒng)整合提供新的實(shí)踐參考。

二、變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源系統(tǒng)整合的影響

與傳統(tǒng)交易型領(lǐng)導(dǎo)模式、行政指令模式下的人力資源整合相比，用變革型領(lǐng)導(dǎo)理論指導(dǎo)人力資源整合實(shí)踐，無(wú)論是在行為指導(dǎo)、工作重點(diǎn)上，還是在路徑選擇、主導(dǎo)力量上，都發(fā)生了明顯變化。它從人的安排使用轉(zhuǎn)到人的發(fā)展培養(yǎng)上來(lái)，更加突出人的因素在組織發(fā)展中的決定性作用，更加注重發(fā)展愿景、價(jià)值觀念、文化傳統(tǒng)、心理契約等無(wú)形因素的影響，對(duì)于提高人力資源整合實(shí)效、促進(jìn)人的全面自由發(fā)展，無(wú)疑具有一定的進(jìn)步作用。具體來(lái)講，至少有四個(gè)方面的變化和影響。1.從突出體制重組向價(jià)值重塑轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)人力資源系統(tǒng)整合模式，主要是通過(guò)體制變革、崗位調(diào)整實(shí)現(xiàn)整合，如果處理不好常常帶來(lái)失效風(fēng)險(xiǎn)。在變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，人力資源系統(tǒng)整合注重從價(jià)值觀影響入手，通過(guò)構(gòu)建共同愿景等多種手段，讓員工的關(guān)注重點(diǎn)從個(gè)人利益轉(zhuǎn)到單位的發(fā)展目標(biāo)上來(lái)，并且相信在為單位奮斗中能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人價(jià)值，愿意與單位一同成長(zhǎng)。2.從突出物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)向精神激勵(lì)轉(zhuǎn)變。福利待遇是體現(xiàn)員工個(gè)人價(jià)值、激發(fā)工作動(dòng)力的一個(gè)十分重要的因素。在絕大多數(shù)情況下，高薪仍然是吸引人才的一個(gè)重要因素。但在領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐中，這種激勵(lì)方式受成本控制、績(jī)效評(píng)估等諸多條件限制，特別是在黨政機(jī)關(guān)及事業(yè)單位中，加薪涉及因素更多，而且這種方式所產(chǎn)生的效果往往很短暫，加薪后員工又會(huì)很快形成新的預(yù)期，如果形成“拿多少錢干多少事”的心理效應(yīng)，對(duì)單位和個(gè)人發(fā)展都不是一個(gè)積極因素。在變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，人力資源系統(tǒng)整合注重通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)魅力、人文關(guān)懷、精神鼓勵(lì)、教育培訓(xùn)等方式，使員工在工作中產(chǎn)生被需要感、被尊重感、成就感、歸屬感，體會(huì)到個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而形成持久的激勵(lì)效應(yīng)。3.從突出計(jì)劃控制向目標(biāo)牽引轉(zhuǎn)變。在傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)整合中，十分強(qiáng)調(diào)通過(guò)科學(xué)的崗位分工、任務(wù)安排、工作計(jì)劃、操作流程、過(guò)程控制和績(jī)效評(píng)估，讓單位內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)人員形成一個(gè)規(guī)范有序、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的體系，進(jìn)而產(chǎn)生強(qiáng)大的整體合力。這是許多體制內(nèi)單位最主要的人力資源系統(tǒng)整合方式，它依賴于強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃，但在快速發(fā)展變化的環(huán)境中，容易因?yàn)閼?yīng)變不足而產(chǎn)生系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。在變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，人力資源系統(tǒng)整合主要通過(guò)構(gòu)建共同的愿景目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展愿景，分階段細(xì)化成長(zhǎng)目標(biāo)，有效調(diào)動(dòng)個(gè)人的主觀能動(dòng)性，并且通過(guò)適當(dāng)?shù)男睦碣x權(quán)，增強(qiáng)個(gè)人的自主協(xié)調(diào)和適應(yīng)能力，這對(duì)知識(shí)密集型和創(chuàng)新密集型組織尤為重要。4.從突出強(qiáng)制結(jié)合向互動(dòng)融合轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)整合，是一種自上而下的集中組織模式，注重通過(guò)考核、培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)各個(gè)崗位所需的人才，形成特定崗位的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而知人善任、科學(xué)安排，形成團(tuán)隊(duì)整體能力。但這個(gè)過(guò)程中，由于個(gè)體需求和整體安排不可避免地存在“不對(duì)稱性”，容易讓員工產(chǎn)生不滿、憂慮甚至對(duì)抗情緒。變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下的人力資源系統(tǒng)整合，強(qiáng)調(diào)要把領(lǐng)導(dǎo)者與下屬聯(lián)系起來(lái)，構(gòu)建一種常態(tài)互動(dòng)影響模式，使雙方在工作磨合中不斷提高認(rèn)識(shí)、動(dòng)力和能力，從而促進(jìn)新團(tuán)隊(duì)合作模式、共同價(jià)值和精神文化的形成。

三、變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下人力資源系統(tǒng)整合應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則

變革型領(lǐng)導(dǎo)理論為人力資源系統(tǒng)整合提供了目標(biāo)和要求，也是推動(dòng)人力資源系統(tǒng)整合優(yōu)化的一種思路、手段和方法，設(shè)定了一種整合行為模式。在變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，推進(jìn)人力資源系統(tǒng)整合是一項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)踐，其行為模式選擇至少應(yīng)該遵循以下三項(xiàng)原則。1.堅(jiān)持以人為本原則。變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下的人力資源系統(tǒng)整合，應(yīng)以人的全面自由發(fā)展為目標(biāo)，圍繞員工愿景的形成、能力的激發(fā)、工作的激勵(lì)、效果的評(píng)估，形成一整套措施辦法。在塑造員工愿景時(shí)，可采取入職培訓(xùn)、單位文化教育等形式，在單位發(fā)展共同愿景的前提下，引導(dǎo)員工確立發(fā)展目標(biāo)，幫助員工制訂職業(yè)規(guī)劃，切實(shí)把相對(duì)虛化的愿景變成可操作的規(guī)劃。在能力激發(fā)上，應(yīng)將員工能力素質(zhì)培養(yǎng)納入整體規(guī)劃，定期組織職業(yè)培訓(xùn)、對(duì)外交流，為其提供學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的平臺(tái)，否則，激發(fā)潛力就是一句空話。在工作激勵(lì)上，最重要的是通過(guò)一整套待遇、培訓(xùn)、晉升等機(jī)制，把高層次需求的激發(fā)效應(yīng)轉(zhuǎn)化為其他低層次需求的滿足效果，讓員工感到其他需求得到滿足是自然而然的事，從而更加努力地為實(shí)現(xiàn)單位目標(biāo)而奮斗。2.注重整合過(guò)程民主。變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力，需要在民主、透明、寬松的環(huán)境下進(jìn)行，切實(shí)讓員工感受到被尊重，從而形成主人翁意識(shí)。人力資源系統(tǒng)整合行為是否科學(xué)合理，直接決定著員工的感受，因此確保過(guò)程的民主化、科學(xué)化十分重要。要通過(guò)全程有效的交流溝通，征求員工的意見(jiàn)建議，最大限度地減少整合過(guò)程中的主觀臆斷因素，提高整合行為的有效性，擴(kuò)大政策的受益面，使員工真正成為人力資源系統(tǒng)整合過(guò)程中的主導(dǎo)力量。3.強(qiáng)化心理契約作用。傳統(tǒng)的人力資源系統(tǒng)整合主要是通過(guò)一系列合同、規(guī)定和制度，明確組織與員工的責(zé)任、義務(wù)和期望。而變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，整合行為選擇的關(guān)鍵在于形成員工和組織之間關(guān)于責(zé)任和義務(wù)的一系列信念。這是一種心理期望，是一種無(wú)形的、隱喻的、非紙面化的東西，卻是激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造性的最重要部分。［3］這就要求領(lǐng)導(dǎo)者在確定共同愿景時(shí)，加強(qiáng)溝通交流，形成員工與組織對(duì)彼此權(quán)利和義務(wù)的一種正確認(rèn)識(shí)，使彼此都能從發(fā)展中獲益，確保單位發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)規(guī)劃相契合。在日常工作環(huán)節(jié)，暢通心理期望的表達(dá)和交流渠道，提高員工對(duì)單位運(yùn)行的參與度，注重營(yíng)造尊重人才、開(kāi)放民主的良好氛圍，滿足員工心理上被認(rèn)可、信任的需要。在階段性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，應(yīng)注重將心理預(yù)期轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的職務(wù)晉升、能力提升、薪酬待遇、精神榮譽(yù)等結(jié)果，讓員工的心理期望真正得以實(shí)現(xiàn)，否則，一旦員工感覺(jué)個(gè)人需求沒(méi)有得到充分滿足，就會(huì)破壞之前形成的心理契約關(guān)系，從而影響人力資源系統(tǒng)整合的效果。

四、變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下人力資源系統(tǒng)整合的路徑選擇

在變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下，探索行之有效的人力資源系統(tǒng)整合工作路徑，是推動(dòng)變革型領(lǐng)導(dǎo)從理論向?qū)嵺`延伸的重要課題。要緊貼不同單位人力資源實(shí)際，堅(jiān)持理論與實(shí)踐相結(jié)合、傳統(tǒng)理論與創(chuàng)新理論相結(jié)合、構(gòu)建有形組織體系與塑造無(wú)形價(jià)值理念相結(jié)合，注重通過(guò)目標(biāo)引領(lǐng)、精神激勵(lì)、文化整合等方式，充分體現(xiàn)以人為本思想，提升人力資源系統(tǒng)整合效率。在具體路徑設(shè)計(jì)上，應(yīng)把握好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)。1.前提是建立科學(xué)的體制機(jī)制。推進(jìn)變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下的人力資源系統(tǒng)整合，必須首先構(gòu)建一套有利于整合理念落地的體系，其核心要素至少有三個(gè)方面：一是扁平化的組織結(jié)構(gòu)。壓縮組織層級(jí)，減少領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)，以促進(jìn)成員間信息和知識(shí)的交流與共享，增強(qiáng)組織活力，營(yíng)造合作、民主、自由、寬容的氛圍。二是精細(xì)的崗位設(shè)置。通過(guò)細(xì)化并明確每個(gè)崗位的能力標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)展方向、上升通道，讓每個(gè)人都知道當(dāng)前需要干什么、下一步怎么發(fā)展，為員工提供可預(yù)期的成長(zhǎng)路徑。三是全面的評(píng)估機(jī)制。通過(guò)對(duì)各個(gè)崗位工作全過(guò)程的詳細(xì)評(píng)估，既看當(dāng)前效益又看未來(lái)發(fā)展，既看工作過(guò)程又看最終結(jié)果，既看直接效益又看潛在影響，確保準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工個(gè)人價(jià)值，并及時(shí)轉(zhuǎn)化為職務(wù)、薪酬等直接激勵(lì)。2.核心是設(shè)置共同的發(fā)展愿景。變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下人力資源系統(tǒng)整合成敗的決定性因素，就是能否設(shè)立一個(gè)遠(yuǎn)大目標(biāo)，真正把所有人凝聚起來(lái)。具體到一個(gè)單位的愿景設(shè)置，需要滿足三個(gè)條件：一是真正代表未來(lái)發(fā)展的方向，能夠?yàn)閱T工展現(xiàn)一種振奮人心的未來(lái)圖景。二是與員工發(fā)展預(yù)期相結(jié)合，通過(guò)有效的制度設(shè)計(jì)，能夠讓員工在單位發(fā)展中實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，真正形成命運(yùn)共同體。三是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)路徑清晰、可操作性強(qiáng)。理想再遠(yuǎn)大，如果缺乏可行的實(shí)踐途徑，最終會(huì)失去對(duì)員工的激勵(lì)作用。3.關(guān)鍵是塑造融合的價(jià)值理念。單位核心價(jià)值理念對(duì)組織成員具有強(qiáng)大的凝聚力，能夠?qū)T工的個(gè)人成長(zhǎng)與單位發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起。［4］塑造能為員工所認(rèn)同的價(jià)值理念，應(yīng)堅(jiān)持從傳統(tǒng)與未來(lái)的結(jié)合上入手，既要深入挖掘單位建設(shè)、發(fā)展進(jìn)程中形成的傳統(tǒng)精神內(nèi)核，又要著眼未來(lái)發(fā)展注入新的時(shí)代內(nèi)涵；應(yīng)堅(jiān)持從單位發(fā)展和員工特質(zhì)的結(jié)合上入手，注重從員工的價(jià)值取向、發(fā)展追求、精神品質(zhì)中提煉、總結(jié)契合單位工作性質(zhì)特點(diǎn)和發(fā)展需求的核心理念；應(yīng)堅(jiān)持從有形教育與無(wú)形影響的結(jié)合上入手，在加強(qiáng)單位核心價(jià)值的宣傳、教育、培訓(xùn)等工作的同時(shí)，關(guān)注組織和成員之間無(wú)形的、內(nèi)隱的期望，切實(shí)不斷激發(fā)單位持久的發(fā)展動(dòng)力。4.基礎(chǔ)是關(guān)心員工的內(nèi)在需要。馬斯洛的需要層次理論將人的需要分為生理、安全、社交、愛(ài)與尊重、自我實(shí)現(xiàn)五個(gè)層次，低層次需要滿足了，就會(huì)產(chǎn)生高層次的需要。這也是變革型領(lǐng)導(dǎo)的重要理論基礎(chǔ)，但在實(shí)踐中需要結(jié)合具體工作進(jìn)行研究。變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下的人力資源系統(tǒng)整合，關(guān)注的重點(diǎn)是如何直接通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)方式的改善、制度機(jī)制的設(shè)計(jì)、價(jià)值理念的塑造，激發(fā)員工的尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高層次需要，最大限度地發(fā)揮人的潛力。其邏輯起點(diǎn)就是要通過(guò)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層與員工的溝通，及時(shí)了解員工的需要，形成領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)與員工需要良性互動(dòng)的機(jī)制，以有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施。需要強(qiáng)調(diào)的是，激發(fā)高層次需要，不是抑制低層次需要，而是形成高層次需要引領(lǐng)的局面，否則就可能出現(xiàn)改革前的體制困境。綜上所述，變革型領(lǐng)導(dǎo)情境下的人力資源系統(tǒng)整合是一個(gè)新課題，其應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的原則、路徑選擇、實(shí)際效果等，還需要在具體實(shí)踐中進(jìn)行論證、總結(jié)和提煉，以增強(qiáng)理論的適用性、操作的規(guī)范性和結(jié)果的實(shí)效性，推動(dòng)人力資源管理不斷邁上新臺(tái)階。

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作者:張玲燕 單位:鄭州成功財(cái)經(jīng)學(xué)院