煤炭企業人力資源管理的人本管理運用

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摘要：將煤炭企業的員工按職能劃分為三個不同的類型，分析了各個類型員工的特點和需求，用人本管理中尊重員工、關心員工、以員工的全面發展為前提的思想，從煤炭企業的人力資源規劃、績效考核與激勵、培訓開發、企業文化等方面，為各個類型的員工提供更適合各自發展的管理制度和環境氛圍，進一步提高煤炭企業的人力資源管理水平。

關鍵詞：人本管理；人力資源；煤炭企業

0引言

我國煤炭行業仍處于寒冬期，煤炭價格下降、產能過剩等造成煤炭企業經營出現困難，煤炭企業之間的競爭形勢更加嚴峻[1]。另一方面，國家發改委、國家能源局的《煤炭工業發展“十三五”規劃》提出，煤炭治理體系和治理能力實現現代化，基本建成集約、安全、高效、綠色的現代煤炭工業體系[2]。煤炭企業要著眼于長遠發展，提升管理水平，加強科技創新，增強核心競爭力，才能在煤炭行業不斷深化的改革中立于不敗之地。人才是科技創新的源泉，不斷開發人力資源，企業才能獲得持久的創新能力。“地面機關部門冗員嚴重，生產輔助部門超員超編，采掘一線部門缺員且流動頻繁”[3]，煤炭企業人力資源現狀，注重人才發展和企業共同發展的人本管理，成為煤炭企業提高人力資源管理水平和企業競爭力的必要途徑。

1人本管理的概念和內涵

1.1人本管理的概念

人本即以人為本，把人作為萬事萬物的開端和落腳點，以實現人的全面發展為最終目標。在企業的管理中，人本是一種經營者或者管理者的領導方式或者理念。有別于一般的人力資源管理，人本管理不是將人作為一種簡單的勞動力或者成本，進行資源整合和配置，以實現企業效益最大化，而是把“人”以及人的能動性作為管理活動的核心和最重要的資源。在管理中更重視人的需求和發展，更尊重員工的個人價值，運用合理的方式方法，來調動他們的主動性、積極性、創造性，激發他們的潛能，促使個人更好地參與到企業的發展過程，以達到個人與企業共同發展的目的。

1.2人本管理的內涵

人本管理在企業人力資源管理中的基本思想，即企業的人力資源管理要以人的全面發展為核心。企業要把人的發展放在企業發展的前面。首先，把人作為管理的對象，就要注意到人與物質的區別，因為人具有與周圍環境和事物相互作用的能動性，良好的環境可以促進人的發展，從而帶動企業發展，反之則阻礙企業發展。其次，員工個人的目標與企業的目標不是對立的，相反，兩者是可以協調的，企業為員工創造一個學習氛圍的組織，則可以讓員工在實現企業的目標同時也實現自己的目標。最后，在人力資源管理的過程中，企業要了解員工的需求，讓員工目標融合于企業目標中，讓企業目標更能體現員工利益。

2煤炭企業人力資源管理現狀

2.1人力整體素質偏低，與機械化、現代化生產要求不符

煤炭企業中生產一線工人占企業員工總數的大部分，而這些采掘一線的生產工人中，固定員工比例越來越少，絕大部分來源于農民工，他們中多數文化學歷水平不高。隨著煤炭企業規模的集約和擴大，機械化、信息化程度也將越來越高，一線生產工人單純的體力勞動已經不能適應煤炭企業現代化的生產發展。即使經驗豐富的老技工受限于知識水平和學習能力，也對新型設備及技術無法完全掌握，這在很大程度上影響了煤炭企業的經濟增長和長遠發展。

2.2人力資源規劃不夠長遠，人力資源配置不合理

多數煤炭企業對于人力資源管理的重視程度和開發投入不夠，沒有長遠、整體的人力資源規劃，“企業人員供給總量增長速度超過實際需求增長速度，出現了隱性失業情況與人浮于事現象”[5]，造成大量優秀的人才流失，而積余的平庸人員不僅不能為企業增加效益，反而影響企業發展。煤炭企業是勞動力密集的企業，雖然勞動力眾多，卻存在人力資源配置及人才結構不合理的現象。例如，井上生產生活輔助部門員工人數眾多，超員超編情況嚴重，而井下一線采掘工人緊缺，其中技術熟練的工人更是鳳毛麟角，井上井下員工數比例極其不協調。在煤炭企業中，員工的整體受教育水平并不高，因此，技術熟練并且有一定學歷的技術人員，往往因得到提拔而脫離生產一線，無形中增加了煤炭企業安全生產的風險。現在的煤炭企業正在向“以煤炭為主，兼營發電、焦化、建筑、商貿、運輸等多種非煤產品的綜合性企業”轉變[3]。這讓煤炭企業人才結構的短板愈加凸顯，有些企業為了應急，招聘高校畢業生，或者開展職工培訓，收效都不盡如人意，高校畢業生缺乏工作經驗，無法勝任專業性很強的工作，而企業內部培訓由于時間限制以及培訓內容系統性差，缺乏實際操作鍛煉，效果甚微。

2.3人文關懷不足，缺乏合理的績效考核工作

煤炭企業在經營困難的時候，往往只注重如何提高企業效益，缺乏對員工的關心尊重，很多煤炭企業只是片面的認為員工的身體健康、做到按時體檢就是人文關懷，而沒有認識到員工對企業繼續生存發展的重要意義。真正的人文關懷不是只有物質的關懷，更需要在實際行動中對員工噓寒問暖、雪中送炭，了解他們的心理需求和情感變化，及時幫助他們渡過難關。煤炭企業人文關懷不足還體現在考核激勵工作這一環節上。很多煤炭企業在考核工作中，很難做到公平、公正，激勵機制也存在各種各樣的欠缺。隨著經濟發展，煤炭企業普遍的工資水平有所增長，但是員工并沒有因這一正激勵而提高工作的積極性。

3煤炭企業人員分類及特點

要準確的運用人本管理實現煤炭企業人力資源管理水平的提升，首先就要清楚了解煤炭企業的員工分類及特點。煤炭企業員工可按照部門職能或者人員職能來分類，為了便于分析各個類型員工的特點，本文采用人員職能的方法對員工進行分類。按人員職能可粗分為操作工人、核心專業技術人員和管理人員三類[4]。

3.1操作工人特點分析

我國煤炭企業的一線操作工人主要由長期合同工和農民工組成。農民工成為操作工人主力軍主要有兩點原因：一是我國農民收入相對較低，其現實需求仍處于生存需要和安全需要的水平。二是煤炭企業對多數井下操作員工的學歷要求并不高，同時井下工作環境惡劣，工作強度大、時間長，農民工良好的身體素質和對環境較強的適應及忍耐能力，使得他們成為煤炭企業一線操作工人的合適人選。一線的生產工人作為煤炭企業的主力軍，他們需要有熟練的技術和完備的知識儲備，同時要有很強的心理和生理素質。他們也是人員流動頻繁的群體，其原因主要和企業的福利待遇、發展前景以及工人自身因素密切相關。

3.2核心專業技術人員特點分析

煤炭行業是一個專業技術要求較高的行業，瓦斯檢測、通風、掘進等諸多環節都要求技術人員有很強的專業性。而煤炭企業專業技術人才十分缺乏，沒有強有力的技術支撐，也是造成煤礦安全生產事故多發的一個重要原因。煤炭企業的核心專業技術人員來源于外部招聘和從操作工人中跨類選拔兩個渠道。兩者各有特色，前一種技術攻關能力較強，后一種對于遇到的實際問題更容易上手。不同于基層的生產工人，核心專業技術人員對尊重的需要和自我實現的需要相對大，成就動機強，有創新的愿望，希望獲得技術領域突破的滿足感，注重自我價值的實現，希望得到社會的認可。同時，他們最關心企業的競爭環境是否公平公正，而不在乎企業的管理政策如何。

3.3管理人員特點

煤炭企業的管理人員主要由核心技術人員層層選拔或者外部招聘而來，他們多數有一線生產工作經驗，主要為井下工作經驗。作為管理層，他們有強烈的集體意識和責任感，具有一定的應變能力和協調能力，善于解決矛盾，能夠很好的解決各種糾紛。他們更多需要的是企業員工的擁護和社會的認可，追求更多行使權力的空間，挑戰自我的價值，來實現企業的經濟利益增長。

4以人本管理提升煤炭企業人力資源管理水平

煤炭企業在人力資源管理中，要時刻牢記人本的理念，把尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造作為企業一切工作的出發點，努力從制度規劃、考核激勵、培訓開發、企業文化等方面入手，建立吸引人才、培養人才、留住人才的管理機制，創造有利于人才發展的環境氛圍。

4.1制定科學的人力資源規劃

在人力資源規劃中人本的思想體現在，企業的發展和員工的個人發展不是對立的，而是相輔相成，員工的個人發展要放在企業的發展前面。但是如果只考慮其中之一，不會達到事半功倍的效果，只會一損俱損。如果只考慮企業的發展需要，而忽視了員工的發展，則會有損企業發展目標的達成[6]。利用人本管理，制定優秀的人力資源規劃，需要讓企業和員工共同發展，企業和員工的長期利益都得到保證。科學的人力資源規劃需要根據對企業短期、長期發展的預判，將企業的目標轉化到人力資源的管理中，例如，對企業人力資源的招聘、培訓、配置、升遷等計劃，實現人力資源的科學合理利用。

4.2建立切實有效的績效管理模式和激勵機制

人本管理的一個基本原則就是尊重人的需求。因此，在績效考核和激勵機制方面，煤炭企業應根據不同的類型的員工，完善績效考核，實施不同類別的激勵。對員工的績效考核必須堅持公開、公正，根據客觀實際，針對管理人員，其績效考核結果應該直接體現在兌現報酬上；對操作員工和技術人員，要實行簡單實用、覆蓋全面的考核方式，依據考核結果采取更多的激勵或者懲罰。這樣避免現有煤炭企業績效考核定性、定量、權重等諸多不明確因素的影響，從而提高員工的積極性，保護員工的個人利益，同時也讓員工更愿意參與到企業目標的實現中。在激勵方面，根據不同類型的人員，激勵側重也應有所不同。對中高層管理人員，主要是給予他們施展才能的機會和空間，同時可以利用長期激勵，如股權、期權等，更多以精神激勵來滿足他們對社會認可和實現自我價值的需求；對基層管理人員或者核心技術人員，優厚的報酬和福利是基礎，多尊重他們的意見和建議，建立良好的溝通機制，精神激勵與物質激勵相結合，以滿足其對尊重、認可和實現自我價值的需求；而對一線操作工人，物質激勵的效果最為顯著，以薪金和獎勵為主，來滿足他們對提高物質水平，改善生活質量的需求。

4.3加強人力資源培訓和開發

在人力資源培訓和開發中，更要體現“以人為本”，必須以滿足員工和企業實際需要出發，不能任由培訓管理人員閉門造車、主觀決定。在煤炭企業中，各個類別的員工教育背景和崗位要求不同，他們在培訓中的需求也各不相同。在培訓之前，企業人力資源管理人員要深入生產和工作中，進行深入的調查，同時要與員工進行溝通，充分了解他們的現實需求和未來發展的需要。在培訓內容的設計上，也要以能夠挖掘員工潛能為主，采取互動式、開放式、研討式、啟發式等靈活的方式，這樣才能有助于提升培訓與開發對象“學習理論、重視實踐、學以致用”的自我學習能力[7]。對操作員工和技術人員，培訓與開發課程的教學方法就應突出實操性；對管理人員，培訓與開發課程的教學方法則應突出分析、思考的特性等。

4.4建設以人為本的企業文化

企業文化經常被忽視，但是它的作用卻不容小覷，企業文化可以幫助企業樹立良好的企業形象。一個良好的企業形象是企業的軟實力，也是企業市場競爭力的重要因素，更是一個企業吸引人才的至關重要的因素[8]。煤炭企業文化建設主要拘泥于傳統的文體活動上，只有形式的口號，而沒有真正在員工的價值理念中扎根，也不能增強員工對企業的歸屬感和共同實現企業目標的工作積極性。究其原因，主要是其企業文化沒有真正體現個人的意愿，沒有把個人目標和企業目標相結合。因此，煤炭企業要建立一個以人為本的企業文化，首先應把人的因素擺在企業管理的突出位置，圍繞“實實在在為職工謀福利、發展依靠職工、發展為了職工”的理念，建設企業文化，不僅注重維護員工的物質利益，也要關注員工的個人發展，更要體現出應有的人文關懷，滿足員工對安全感、認同感、被尊重感的需求。其次，吸引員工參與企業文化的民主管理，一定要及時同員工進行有效溝通，開展合理化建議和自主管理活動等形式，增強員工的士氣，加強企業凝聚力。最后，在企業內部創造和諧的工作環境，為職工建立“快樂工作”的環境，充分發揮各自的聰明才智，為企業創造出更高的業績。

參考文獻：

[1]王開剛.煤炭低迷背景下煤炭企業人力資源管理現狀的研究[J].化工管理，2016（11）：113-114.

[2]國家發展改革委，國家能源局.《煤炭工業發展“十三五”規劃》發改能源[2016]2714號[EB/OL].（2016-12-22）[2017-11-18]

[3]王翠，王傳旭，王佰順.煤炭企業人力資源管理探析[J].山東煤炭科技，2008（1）：157-158.

[4]梁順霞.煤炭企業人力資源測評問題研究[D].北京：中國礦業大學（北京），2011.

[5]聶金良.大型煤炭企業人力資源管理制度完善與創新研究[J].中國煤炭，2012（38）：39-41.

[6]李麗，曹煒.淺談煤炭企業人力資源開發[J].沿海企業與科技，2008（3）：102-104.

[7]賀冬怡.基于以人為本視角的人力資源培訓與開發[J].人力資源，2017（3）：168-169.

[8]何玉榮.煤炭企業人力資源管理存在的問題及對策[J].中國煤炭，2010（36）：51-53.

作者:韓李萍 單位:國家能源集團神東煤炭集團