大型煤炭企業內部人力資源建設研究

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【摘要】人力資源日益成為現代企業發展的核心資源，這就要求企業必須制定出高效協調的人力資源管理策略，從而形成吸引人才、留住人才、用好人才的環境和機制。當前，在煤炭行業去產能的背景下，對于多元化經營的大型煤炭企業集團，一方面由于一些落后產能子公司的關閉退出產生了大量的富裕人員，此類人員由于常年在同一單位工作，業務技能相對單一，多數年齡偏大，面向市場再就業困難較多；另一方面集團內部的一些新新企業或處于業務上升期的子公司又出現因缺員而影響生產經營的狀況。由于大型集團化企業的子公司多是具有獨立法人資格的企業，如果集團內部一些關閉企業裁員而一些企業又另行招用人員，既造成了集團內部人力資源的浪費也額外增加了企業的招工成本，另外批量裁員還會造成一定的法律和信訪穩定風險。因此，建立企業內部人力資源市場，發掘內部潛力，促進人員在企業內部合理流動，是解決結構性超缺員矛盾、實現人力資源配置效率最大化的必然選擇。

【關鍵詞】大型煤炭企業集團；內部人力資源市場

一、當前形勢下大型煤炭企業集團在人力資源管理方面遇到的突出問題

人力資源的數量、質量以及配置機制，是企業生存和可持續發展的決定因素。長期以來受行業、體制等多重因素的約束影響，特別是在當前國家整體煤炭去產能影響下，一些大型煤炭企業集團在人力資源管理方面遇到了一些突出問題，主要有以下幾個方面：（一）企業內部人力資源配置機制不夠靈活，員工在集團成員企業之間流動不暢大型煤炭企業集團的一個突出優勢在于它可以通過員工的內部流動來合理安排資源，達到小企業所不能及的人力資源配置效果。但許多大型煤炭企業集團卻缺乏員工在成員企業之間內部流動的機制和氛圍，一些員工在其子公司內部一離職就直接脫離了集團，而一些急需用人的子公司又另行面向社會招用新職工。這種人才的“一次性消費”的做法，忽視了企業內部對員工進行吸收、流動與優化重組的作用，造成了資源的浪費。（二）在用人方面重使用、輕培養，存在“即用即招”的短期行為目前許多大型煤炭企業集團采取“現用現雇”的用人模式，對人力資源開發的長期性投資很少，對人才“重”使用而“輕”開發的現象比較普遍。根據調查發現，在教育培訓方面，30%以上的大型煤炭企業集團只是象征性的撥一點教育費、培訓費，人年均不到10元；20%左右的大型煤炭企業集團的教育培訓費人年均在10-30元之間；僅有5%以下的大型煤炭企業集團逐年增加人力資源的投資。（三）缺乏有效的激勵機制和辦法科學、有效的激勵機制是企業激發員工工作積極性、創造性，繼而長久保留人才的重要前提。遺憾的是，激勵機制卻是當前大型煤炭企業集團內部管理面臨的最主要問題之一。對于員工而言，除了薪酬和福利待遇之外，他們同樣看中工作滿意度、歸屬感、職業發展前景、成長空間和人際關系等因素，當他們覺得當前所在崗位無法達到這些要求時，就會尋求改變，向外跳槽。

二、大型煤炭企業集團建立內部人力資源市場的意義

如何盤活企業內部人力資源存量，促進人員合理、有序流動，實現人力資源配置效率最大化，是大型煤炭企業集團必須認真思考的問題。建立內部人力資源市場，不僅可以在解決結構性超員矛盾，同時還能夠對企業內部人力資源產生有效的激勵，達到企業人力資源高效利用和增值的目的。（一）建立內部人力資源市場，有利于實現人員的合理流動和配置，提高企業的凝聚力和創造力通過在大型煤炭企業集團內部建立人力資源市場，可以為企業員工提供各種“跑道”和動力源，使員工處于一種持續的激活狀態，調動了員工主動參與人力資源開發的積極性，讓員工從人才觀上看到自己的發展空間，把自己的前途和企業的前途連接在一起，從而創造出活力甚至奇跡。員工在集團內部流動，還可以保證下屬各子公司之間的開放性，弱化進出壁壘，增強團隊精神，提高凝聚力，避免人才流失。（二）建立內部人力資源市場，有利于改革人才的評價標準，建立市場取向的人才價值觀內部人力資源市場的建立，引入競爭機制，實施賽場選材，對鏟除積淀層，破除論資排輩的舊觀念，確立不重年齡重水平、不重資歷重實績的新觀念具有重要意義。建立內部人力資源市場可以最大限度地為大型煤炭企業集團拓寬選人、用人渠道，挖掘各個層面的潛在人才，將素質高、能力強的人才從市場當中上選拔出來。同時，有利于大型煤炭企業集團實現人力資源的多重開發，充分激發員工的潛能去掌握多種技能來適應競爭的市場環境。（三）建立內部人力資源市場，有利于提升人力資源管理部門的管理層次，實現人力資源的市場化管理內部人力資源市場的建立，使大型煤炭企業集團人力資源管理部門可以通過對人才的吸納、維系、激勵和持續不斷的開發與培訓，合理儲備人才資源總量，提高人力資源層次，優化人力資源布局，實現企業人力資本增值的目標。同時，還可以有效配置和管理企業內部人力資源，促進內部員工的合理、科學、規范地流動，實現集團范圍內的人才信息資源共享，緩解人才信息分布的不均衡局面，最終降低人力資源管理成本。

三、大型煤炭企業集團開展內部人力資源市場建設的對策建議

對于大型煤炭企業集團來講，內部人力資源市場建設是一項全新的系統工程工作，可以從以下幾個方面開展工作：（一）進行內部人力資源市場建設試點，探索可推廣的運行模式大型煤炭企業集團在建設內部人力資源市場過程中，可以首先選取若干下屬子公司作為試點單位，通過積極嘗試多種途徑，優化內部人員配置，引導員工正向流動，探索可在全集團范圍內推廣的市場運行模式，這方面具體做法有：通過考核、培訓、轉崗合理調配人力資源，促進不同專業間合理流動，緩解集團“總量缺員，各專業超缺不一”的矛盾；通過掛職鍛煉、崗位競聘的方式促進集團和下屬各子公司間人員合理流動；針對人員結構不平衡情況，以薪酬獎勵為導向，引導通用崗位人員通過專有工種技能鑒定，有序向生產崗位流動，同時鼓勵機關部室管理人員充實生產一線等。（二）加強制度保障，優化用工方式，實現各類用工的集約管理和高效利用制度保障是大型煤炭企業集團開展內部人力資源市場建設的根本保證，這方面具體做法有：一是要制定崗位競聘、掛職（掛崗）鍛煉、勞務協作、臨時借用、人才幫扶等配套管理辦法，統一規范人力資源配置方式；二是要建立內部人力資源市場考核機制，全面監督管控各單位內部人力資源市場建設及運營管理狀況；三是需制訂待崗、轉崗人員培訓管理辦法，明確員工實行待崗管理和培訓上崗的原則，配套制訂考核激勵辦法；四是嘗試推行缺員崗位“一崗多能津貼”、“兼崗津貼”等薪酬激勵試點，探索建立差異化的收入分配制度，引導人員從超員崗位向缺員崗位流動。（三）重視員工需求，健全員工職業發展通道，深化員工績效管理充分發揮薪酬激勵導向在人力資源配置過程中，大型煤炭企業集團應高度重視員工需求，注重員工個人職業生涯發展，可以通過系統的評價體系來評估員工的發展潛質和發展方向，在充分結合員工個人意愿的基礎上，將最合適的人安排到最合適的崗位上，將員工個人發展目標與組織發展目標結合起來；此外，應完善人才分級分類管理體系，優化集團人才梯次結構，通過設立首席專家、首席技師等措施，拓寬技術、技能人才職業發展空間，鼓勵員工愛崗敬業，促進員工崗位成才。同時，要不斷健全績效與薪酬的聯動機制，理順內部收入分配關系，使薪酬分配向高端人才、關鍵崗位、一線員工傾斜，充分發揮薪酬制度的導向作用，引導員工向缺員崗位、生產一線流動。（四）創新運行員工培訓長效管理機制，全面提升員工隊伍素質作為內部人力資源市場運行的活動主體，員工隊伍的素質能力是決定市場能否高效運行的關鍵因素，為全面提升員工隊伍素質，大型煤炭企業集團應以全員性崗位動態培訓為切入點，不斷創新運行員工培訓長效管理機制，大力開展分層分類培訓，加強崗位適應性培訓，進一步推動在崗培訓，在培養人才隊伍“領頭羊”、提升一線“三無人員”能力素質的同時，帶動了集團整體人力資源素質水平的攀升。同時，實施一體化的生產技能晉階培訓體系，以“統一協作、滾動晉階、試點先行、配套完善”的工作目標，建設和應用“網絡大學”，提高生產技能人員的素質，為員工自我學習、自我成長提供了便捷高效的平臺。

參考文獻：

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作者:黎世江 單位:河南國龍礦業建設有限公司