茶企業人力資源管理現狀與應對策略

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摘要：如何促使茶企人力與物力之間進行有效結合進而形成現實生產力，應成為了后期所需要關注的問題，這就需要著手制訂提升人力資本存量的策略了。在以銷售人員管理為例，需要增強他們在“互聯網+”背景下的銷售能力。在現狀分析的基礎上，對策可以從：針對銷售業態的改變理清管理目標、建立利于應對業態變化的班組文化、形成培訓與自組織學習模式的融合、激勵兼容下的激勵和規制措施構建等四個方面來展開。

關鍵詞：茶企；人力資源管理；銷售人員；現狀；對策

在供給側結構性改革背景下，茶企需要通過完善人力資源管理，而在更高層次形成滿意的技術系數。之所以提出這一觀點在于，供給側改革的目的在于向市場提供與需求相匹配的產品，這里的匹配性主要從品項和質量上來看待。因此，壓縮產能水平和優化產能結構便成為了必然。隨著茶企技改和固定資產重置活動的實施，如何促使人力與物力之間進行有效結合進而形成現實生產力，則成為了后期所需要關注的問題。可見，從茶企人力資源管理戰略層面，就需要著手制訂提升人力資本存量的策略了。從茶企的規模類型來看，其主要以中小企業為規模特征，并在保留傳統生產工藝的要求下，主要在實現規模化生產上進行了機械化的應用。為此，在“互聯網+”時代下則需要提高茶企的信息化管理水平了。

1問題的分析框架

基于人力資源管理理論，這里從以下三個方面構建起分析框架：

1.1班組文化的影響力分析

班組文化作為企業文化的一種構件，對于茶企而言顯得十分重要。由于茶企的規模以中小型為特點，這就決定了企業的組織結構表現為層次較少、組織規模較窄，而班組成為了基本單元。班組文化的建立所形成了影響力包括：在班組中形成凝聚力，并能在班組物質文化、行為文化、制度文化、思想文化的共同作用下，使班組成員獲得相近和趨同的心理素質。這里需要指出，趨同的心理素質將能增強茶企管理者實施組織動員的績效。

1.2激勵機制的作用力分析

這里的激勵機制屬于正向激勵，這是符合人類趨利避害的行為準則的。根據人類的行為邏輯：“刺激———需要———行動———滿足”可知，在供給側改革背景下若是要使員工不斷加強業務學習，這除了傳統的思想動員之外，還需要給予員工有效的“刺激”。那么這里的“刺激”便是激勵，包括物質激勵和精神激勵兩個方面。根據馬斯洛關于人類需求的非飽和性假說，應在確保科學進行物質激勵的同時，還應著力實施精神激勵。

1.3考核機制的規制力分析

考核機制在這里主要起到了控制職能，而控制職能又能使得人力資源管理圍繞著目標來展開。這里需要注意的是，考核機制應建立起環境植根性要求，即需要與企業員工的來源特點和行為偏好相適應。這樣才能在激勵兼容原則下，實現最終的目標。以上從三個方面所做的分析框架盡管較為籠統，但能針對目前茶企人力資源管理的短板來展開，從而這也就具有明確的問題指向了。

2茶企人力資源管理現狀

結合筆者的工作體會，這里可以從三個方面來對現狀進行認識：

2.1管理目標不明確

隨著近年來我國宏觀經濟面出現緊縮狀態，以及諸多因素抑制了高端茶葉的銷售，使得茶企同業之間的競爭日益激烈。在這樣的市場環境下，茶企人力資源管理的目標往往難以被清晰的勾勒出來，而更多的則是服務于近期的工作任務。以市場銷售人員為例，對于他們的人力資源管理往往在于業績考核，但業界考核的指標會逐步提高，而這種提高并不會精確反映市場需求情況的變化，而是基于茶企盈利目標的實現。因此，這就極易導致銷售人員因存有工作壓力而離職。

2.2管理重心不突出

不難理解，茶企人力資源管理也需要投入大量的組織資源，而在茶企經營普遍面臨較大壓力的情形下，便要求管理者在實施人力資源管理時要區別重點。然而，由于受到管理目標不明確的影響，導致了在實施具體的管理工作時采取通用性策略，即不區分部門的崗位特征和職能地位，采取通用化的管理模式來一并對之。依據這一模式所實施的管理，便在很大程度上浪費了茶企的組織資源，并對部分崗位的員工進行了拔高，而對于核心崗位的員工則是輕描淡寫。

2.3管理反饋難修正

在人力資源管理中一旦出現問題便需要得到及時糾正，從而避免最終出現系統性風險。但在現實中由于管理中的形式化問題較為嚴重，以及員工來源的特征使然，導致了管理反饋在短時間內較難修正的現狀。這一現狀的產生便會形成示范效應，而促使其他員工對企業內部的制度管理視而不見。

3破解問題的思路

針對以上現狀中所呈現出的問題，這里提出三個方面的思路：

3.1理清階段性目標

目前面對市場環境不明朗的現狀，便需要采取滾動計劃法來首先理清階段性目標。以趨勢性目標來聯動階段性目標，并以階段性目標的實現來鎖定趨勢性目標成為了必然選擇。那么趨勢性目標又如何界定呢。毫無疑問，經濟轉型背景下和“互聯網+”模式下，茶葉制品的銷售模式將發生顯著變化，依托電商平臺來進行O2O銷售模式的開展成為了未來趨勢。因此，在近期就需要圍繞著相關準備工作進行人力資源管理目標制訂。

3.2實施有區別管理

由于諸多茶企位于茶葉產地，并且區位地處農村地區。因此，所招聘的員工也大多來自于農村，受到村社文化的影響他們在制度意識、紀律意識上存在缺失。因此，我們首先要正視這一現狀的客觀存在性；再者，便是將精力集中放置在對核心崗位員工的管理上。那么哪些屬于核心崗位呢。筆者認為，包括銷售、生產在內的崗位都屬于核心崗位。受到傳統意識的制約，茶企一直對銷售人員存有相對寬松的管理機制，但在目前則需要給予糾正。

3.3引入輿論監督制

茶企部分管理者針對員工的管理存在著“大事化小、小事化了”的心態，這樣做也將降低他在實施管理工作的人際成本。但這樣做的后果便是，企業內部的制度管理形同虛設。因此，為了增進人力資源管理中糾偏力度，以及降低管理者在執行規制措施時的心理壓力，需要引入輿論監督機制，從而在不可逆的條件下促成控制職能的執行。

4實證討論

根據以上所述，以對銷售人員管理為例，做以下四個方面的實證討論：

4.1針對銷售業態的改變理清管理目標

前面已經提到，在國家“互聯網+”戰略驅動下，銷售業態發生了顯著變化。主要的變化就在于，基于線上線下同步銷售的O2O模式，逐步替代了傳統的中間渠道商銷售模式。這樣一來，不僅使茶企的市場空間得到了無限擴展，也使銷售成本大大降低。然而，這也在一定程度上增大了茶葉成品市場的競爭程度，并使銷售策略更趨于復雜。為此，提升銷售人員對網絡營銷的意識，并培養他們O2O銷售模式，則構成了近期的人力資源管理目標。

4.2建立利于應對業態變化的班組文化

針對茶企員工職業觀的局限性，為了更高的促使他們學習網絡營銷知識，并對新興銷售業態產生興趣，這里就需要建立有利于應對業態變化的班組文化。班組文化作為企業文化的重要組成部分，仍然遵循著由上到下的文化傳播過程。因此，茶企管理層應將學習文化理念與員工的自身利益捆綁起來，以一種核心價值觀的形式植入到現有的班組文化之中。隨后，再由班組負責人通過具體實施物質、行為、制度文化，來推動班組精神文化的最終形成。

4.3形成培訓與自學模式的融合

需要建構起茶企銷售人員的自學系統，這樣才能實現銷售策略轉變與業態轉型同步進行的目標。因此，就需要形成培訓與自學模式相融合的態勢來。具體的做法為，在班組文化的熏陶下使銷售人員在業務學習中形成相互激勵的態勢，并在培訓中為他們搭建起必要的網絡營銷知識架構，這樣就為他們建立自學系統奠定了基礎。另外，還需要在正向激勵中來肯定銷售人員的學習精神，因此，下面再闡述激勵和規制措施問題。

4.4激勵兼容下的激勵和規制措施構建

這里需要強調激勵兼容原則，即管理者需要根據銷售人員的真實訴求，來合理設計激勵制度。根據筆者對銷售人員的溝通可知，他們仍然關注自身的薪酬分配問題。因此，在正向激勵設計中就需要重視從優化績效獎金發放規則出發，來設計出有效的激勵機制。在規制措施的構建與實施中，應著重針對銷售團隊而不是銷售人員，這樣在團隊凝聚力的作用下將能提升銷售效能。

5展望

針對茶企的人力資源管理現狀，這里還需要大力挖掘微培訓的作用。作為新的培訓教育模式，主辦方需要調研參訓人員的工作特點才能更好的把握信息推送的時間和頻率。以對企業基層黨員干部進行政治素養培訓為例，我們所面對的基層黨員干部扎根企業基層一線，其工作特點體現為60%的上班時間是在處理各種工作事項，或者在其它地方處理日常事務。這時，我們在信息的推送上就規避了周一到周四上午9點到11點，下午3點到5點這兩個時間段，因為這樣可以不干擾他們的工作專注度。而主要把信息推送的時間集中在了周5這一天，以及其它工作日的間隙。全面質量管理的核心在于全過程管理和全員參與管理，這是保證微培訓質量的基石。因此，在完善培訓方案設計和考核措施的事前和事后管理的同時，還需要加強針對學員的事中管理。管理主體包括培訓講師、企業主管部門、人力資源部門、參訓人員所在部門等。

6小結

本文以銷售人員管理為例認為，當前需要增強他們在“互聯網+”背景下的銷售能力。對策可圍繞著：針對銷售業態的改變理清管理目標、建立利于應對業態變化的班組文化、形成培訓與自學模式的融合、激勵兼容下的激勵和規制措施構建等四個方面來構建。

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作者：吳小林 單位：順德職業技術學院