中小科技企業人力資源管理構型的演化
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摘要:人力資源是中小科技企業獲得競爭優勢的關鍵要素，因此文章從動態角度探尋契合中小科技企業各成長階段的人力資源管理構型具有的重要意義。人力資源管理構型具有一定的路徑依賴性，隨著企業的成長會不斷演化，表現出由初創期———家長型演化為成長期———層級型，再演化為成熟期———工程型或承諾型的演進路徑。
關鍵詞:人力資源管理構型;成長理論;中小科技企業
一、問題的提出
目前，我國中小科技企業迅速發展壯大，已經逐漸成為國家經濟創新發展的重要增長點。與傳統企業相比，中小科技企業是一種以創新為其核心要義的知識、技術與人才密集型的企業實體［1］。在諸多生產要素中，人力資源成為促進中小科技企業成長與發展的關鍵要素，它將直接影響到企業能否獲取持續的競爭優勢。然而，在以往的研究或實踐中，人們往往從靜態角度來關注中小科技企業的人力資源，注重某項人力資源管理措施如何促進組織目標的實現或固守某些人力資源管理政策，而沒有根據企業不同發展階段進行探索如何動態調整人力資源管理策略。這常常導致企業無法充分調動員工的積極性，無法激發其潛力，致使較多中小科技企業有效生命周期很短，有些不到一年就倒閉了，有的即使能堅持幾年，但也常處于微利或虧損的狀態中。因此，本文將運用企業成長理論及構型理論(configurationtheory)，對中小科技企業成長的不同階段進行動態分析，探索各個階段人力資源管理實踐的核心構成要素，以及由各不同要素契合而成的差異化人力資源管理構型，揭示中小科技企業成長中人力資源管理構型的演進路徑，為在復雜的經營環境中采取有效的人力資源管理策略指明方向，從而提升企業核心競爭力，促進企業持續創新發展。
二、中小科技企業人力資源管理構型的內涵及其路徑依賴性
(一)人力資源管理構型的內涵及構成要素
構型理論是研究一個組織的各要素是如何相互輝映并被聯系在一個主題下的一種系統論思想。20世紀末有學者開始將構型理論運用于戰略人力資源管理研究中［2］，成為人力資源管理研究領域備受關注的新內容。采用構型方法可以克服以往因過多關注單一人力資源管理構面對組織績效的影響而可能產生誤導結果的弊端，并能在一定程度上還原組織的本質，使研究重心轉向人力資源管理活動組合而成的實踐束(bundle)［3］。所謂中小科技企業人力資源管理構型，是指在中小科技企業人力資源管理系統中，由相互補充和相互支持的人力資源管理實踐活動組合而形成有效的子系統，當這些人力資源實踐措施協同方式類似，或有相似的多項實踐束時，將有固定的作用方式與支持效果。人力資源管理構型的實質是通過人力資源管理實踐之間的互動，形成橫向匹配的特定人力資源管理系統型態，同時與組織戰略和外部環境縱向匹配，從而實現最大化的內外一致性，以有效促進組織績效目標的實現。一般而言，人力資源管理構型由4個構面組成:(1)人力資源流(humanresourceflow)，包含員工招聘、甄選、培訓與發展、工作保障等管理措施;(2)工作系統(worksystems)，包括管控與監督、團隊合作、工作設計、任務配置等管理措施;(3)薪酬系統(rewardsystems)，主要是績效考評、薪資等級、付薪基礎等管理制度;(4)員工影響(employeein-fluence)，主要有員工所有權、員工參與、企業文化等。在不同管理情境下，人力資源管理構型的系統構成要素會有不同的構面組合及其表征。學者們基于構型理論，通過構建先驗的理論框架與劃分不同的結構維度，提出了不同的人力資源管理構型分類，其中較有代表性的觀點，如Baron等(1999)通過實證研究，認為高科技行業同時存在工程型、明星型、承諾型、層級型和獨裁型5種基本的人力資源管理構型［4］;Lepak與Snell(2002)根據控制的類型、資源的獲取方式等維度對人力資源管理構型分為:承諾型、市場型、控制型、參與型［5］。
(二)人力資源管理構型的路徑依賴性
當企業處在不同成長階段、不同的社會經濟、文化背景之下，它們將面臨大相徑庭的人力資源管理情境。因此，人力資源管理構型從內涵到表現形式會與內外環境協同演進，但同時為了使組織運行保持較高的可靠性、有序性和穩定性，人力資源管理構型往往會具有一定的路徑依賴性。所謂路徑依賴(pathdependence)是指事物發展的未來走向受制于其發展的歷史，它類似于物理學中的“慣性”，一旦進入某一路徑，無論是好是壞都可能對這種路徑產生依賴［6］。人力資源管理構型的路徑依賴性體現在四個方面:(1)企業戰略的依賴。企業戰略是形成人力資源管理構型的指針，人力資源管理構型必須結合具體的企業經營戰略，才能加強人力資源管理的有效性，提升企業績效。(2)企業文化的依賴。企業文化是企業的價值觀和管理哲學，是形成人力資源管理構型的理念與靈魂。(3)原有管理基礎的依賴。人力資源管理構型往往是在企業過去管理制度、組織結構、領導型態的基礎上形成的。(4)成長周期的依賴。人力資源管理構型的表現型態往往是隨著企業成長而發生變化的，不同的成長階段就會有不同型態的人力資源管理構型與之相適應。
三、中小科技企業成長過程中人力資源管理構型的演化路徑
一般而言，企業像一個有機生命體，也會經歷出生、成長、成熟、衰落直至死亡的成長發展過程，即企業也有自己的生命周期。從20世紀90年代起，學者們就開始對企業生命周期進行研究。其中，美國學者伊查克•愛迪思曾將企業生命周期劃分為從孕育期到死亡的10個階段，并分析了不同階段的特征及管理對策。近些年的研究中，學者們較認可把企業的成長發展過程歸納為創業期、成長期、成熟期和衰落期四個階段［7］。我國中小科技企業也會經歷一個由初創、成長、成熟到衰落(或轉型升級)的過程［8］，但是也有些中小科技企業因受自身規模、管理運作機制等因素的影響，其成長經歷的是一個“不完全發育型”的生命曲線，生命周期一般較短，往往在初創期到成長期之間徘徊，其中也不乏存在夭折或突敗的現象。因此，研究如何有效延長中小科技企業生命周期迫在眉睫。由于組織中“人”的問題隨著組織發展階段的不同而有所變化，同時企業在不同的發展階段對人力資源的要求也是不同的。因此，中小科技企業要持續健康發展，就必須掌握企業生命周期的變動規律，及時調整企業戰略，使人力資源管理構型與企業成長發展階段相匹配并處于不斷演化中，實現人力資源管理構型的“內部匹配性”和“外部適應性”。本文將重點探討中小科技企業創業期、成長期、成熟期的人力資源管理構型的動態演化路徑。
(一)初創期———家長型
在初創期，中小科技企業往往既受到自身規模、技術、產品服務的數量等內在因素的影響，也受到競爭對手、客戶或經濟環境等外在因素的影響。因此，在這個時期中小科技企業為了在市場中站穩腳跟并生存下來，往往會采取家長型的人力資源管理構型。家長型人力資源管理構型中組織機構較為簡單且不正規;包含人力資源管理在內的大多數管理工作及決策基本由企業所有者實施，其“家長”角色較為明顯，“人治”大于“法治”;會依靠情感和義氣的投入，營造和諧的工作氛圍，激發人才的工作熱情;管理者較重視對員工面對面的直接監督，利用個人權威直接處理工作中出現的問題;由于組織內部工作標準化和程序化不夠，會基于事先確定的工作要求挑選員工，對員工的個人能力和技能要求較高;績效管理往往是基于管理者面對面的觀察和產品數量的考核，對員工進行評估，再直接給予員工金錢作為獎勵。家長型人力資源管理構型能與中小科技企業初創期的內外環境因素相契合，有利于降低管理成本，提高組織效率，使組織內部行為與目標趨于一致，但其最大的缺陷在于當企業規模不斷擴張，需實現規模經濟時，企業便難以繼續采用該人力資源管理構型來支撐企業發展戰略。
(二)成長期———層級型
隨著中小科技企業業務的增長和發展，企業取得了市場競爭的初步成功，這時企業就進入了成長期階段。在此階段，人員迅速增加，組織不斷壯大，企業對員工和經營管理者能力的要求也不斷提高，專業化的人力資源管理等職能部門及管理規章制度逐步建立完善，企業將采用層級型人力資源管理構型。層級型人力資源管理構型的主要特點是:(1)依靠挑戰性工作和發展機會吸引員工，基于特定角色的要求挑選員工。(2)工作任務的安排布置非常明確具體，要求員工必須遵守特定的工作程序和規范標準，否則會受到相應的懲罰。(3)員工培訓工作已經展開，但主要是為了確保員工工作的標準化和高效率，進行的相關崗位技能及要求的培訓工作。(4)建立起標準化的績效考評系統。其主要目的是用來定期了解和追蹤員工的工作績效，督促員工能夠遵守各種工作規范，提高效率并完成任務。(5)建立起員工薪酬制度與晉升制度。員工的薪酬與晉升是與其績效表現相掛鉤的，但這種績效表現卻只考察員工遵守各種規章制度的情況，以及員工的具體工作成果。(6)采用自上而下的溝通模式。這種溝通模式要求組織各項政策指令等應按相關程序逐層下達，當員工需要向上級傳遞信息時，也必須遵守嚴格的程序和政策，以保證組織信息傳遞的準確性與時效性，以及員工行為的可預測性，從而使管理者與員工的目標一致，提高組織的效率和運作的可靠性。層級型人力資源管理構型與中小科技企業成長期的匹配，能夠促進組織結構逐步規范化，確保員工行為的可靠性及高效率，確保整個企業自上而下、各個層面的人與崗的更新與匹配，為企業進入成熟期奠定了基礎。但此時的中小科技企業普遍沒有形成如何激發員工創新意識和創新能力的制度措施，欠缺對員工職業生涯發展規劃的管理意識與制度，這些都不利于員工在不斷變化升級的市場競爭中學習和進步;另外，組織是建立在職能專業化基礎上，溝通顯得十分重要，但實踐中溝通并不通暢。
(三)成熟期———工程型或承諾型
當中小科技企業進入成熟期時，各方面的發展較為穩定，這一階段企業最關心的問題，一方面是研判市場上的變化因素及其這些變化對企業未來增長與發展方向的影響;另一方面如何避免走入衰退期并引導企業進入二次發展階段。這些特點決定了這一階段的企業需要創新戰略，并根據科技人才的特征建立相應的人才戰略相支撐，因此，工程型或承諾型人力資源管理構型更適合此階段內外環境的要求。這兩種構型的共同點是更崇尚民主，更注重溝通，力圖構建交感互動式的企業人力資源管理模式，但二者在實踐中還是有差別的，需根據企業的原有管理基礎及文化傳統進行選擇。工程型人力資源管理構型的主要特點是:(1)通過挑戰性工作來吸引有能力的員工，并給予員工更大的工作自主權與決策權，員工承擔的工作責任也更大。這些不僅能提升員工工作滿意度，而且能使組織更靈活地應對外部環境的變化，從而創造出新知識與新產品;而家長型或層級型人力資源管理構型主要用金錢來吸引員工，并且規范化的工作使員工很難獲得工作滿意感。(2)強調跨職能團隊工作。通過跨職能工作團隊的建立，不同背景與不同技能的員工能在一起工作，使不同領域的知識得以溝通交流，從而有利于激發新想法;異質性的人際網絡能使一些非重疊信息在組織內傳播，從而有利于企業探索式學習與創新。(3)構建水平溝通網絡。通過同事間的相互合作與監督，進行無等級差距的積極交流，使來自不同背景的員工能在一起有效工作，相對于家長型或層級型人力資源管理構型中自上而下式溝通網絡，這種水平溝通網絡更加便利，也更有助于解決出現的問題。(4)員工績效考評主要依靠同行和同事評估進行的，360度評估體系經常被使用，這與家長型或層級型強調建立在管理者基礎上的監督和評價體系是不同的。(5)員工的招聘與任用是以專業技能和職業化發展為標準的。員工招聘多是基于崗位進行的，高度重視與特定崗位有關的技能，而不是與組織相關的技能和價值觀，員工晉升也多是基于員工技能發展的專業崗位晉升。這樣雖有利于新的專業知識產生，但因為員工技能是高度崗位專用而非組織專用，容易造成人員流動程度較高的困境。承諾型人力資源管理構型與前面幾種不同的是，其主要通過在企業內部建立強有力的家庭式文化來控制和協調員工的行為。主要特點是:(1)員工招聘是基于企業價值觀和整體要求進行的，強調新員工應具有與企業相匹配的價值觀和能力，而對與特定工作相關的技能要求低一些。(2)建立基于企業價值觀和專用資本形成的員工培訓制度。新員工入職培訓通常是一個完整的社會化過程，以接受企業的期望和價值觀;另外，還通過廣泛的工作輪換及其他培訓活動使員工對生產流程和組織運作有整體了解，建立起組織專用人力資本而非崗位專用人力資本。(3)建立長期雇傭機制。通過建立雇傭安全機制來保證員工與企業之間的長期雇傭關系，如在雇傭契約中明確核心員工的雇傭穩定性;給予資歷老的員工高工資以鼓勵員工留在組織中;通過設置部分臨時崗位及業務外包等手段使核心崗位保持穩定等。另外，組織專用人力資本會在一定程度上限制員工的流動，從而有利于員工和組織建立長期雇傭關系。(4)建立跨職能團隊。來自不同部門、不同背景的員工形成跨職能團隊，團隊成員由于穩定的雇傭關系能使他們彼此相互信任，優勢互補，通力合作，從而有利于知識的分享和創造。(5)構建縱橫交錯的立體化溝通網絡。員工與組織間、員工與員工間的相互信任，能夠使員工與管理層之間以及員工之間的縱向和橫向信息溝通非常順暢運行。這種溝通網絡有利于員工敢于提出新想法，也有利于組織實施同事互評機制或360度評價機制。總之，無論是家長型、層級型，還是工程型或承諾型，每種人力資源管理構型既有其優勢，也有其局限性，中小科技企業應該基于人力資源管理構型的路徑依賴屬性，根據組織所處的成長階段、發展戰略、現有的組織社會關系網絡及其所在行業的特征等關鍵因素來動態選擇與其相匹配的人力資源管理構型。
作者：齊義山
