縣域供電業人力資源創新思考

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一、縣級供電企業人力資源現狀

(一)文化程度總體偏低

縣級供電企業具有國有企業的一些共性,在人力資源的構成上也具有較大的相似之處。從對人力資源調查情況來看,一般縣級供電企業具有大、中專及以上學歷者占職工總數的百分比偏低,文化程度總體較低。而且,員工整體年齡(結構)偏大,40歲以上者占職工總數的比例較高,50歲及以上多為初中及以下文化,文化基礎差,學習能力弱,培訓愿望低,開發難度大。

(二)人才結構單一

供電企業由于其技術密集型的特點及長期受“重生產、輕管理”思想的影響,錄用的大多是理、工科大學生、中專生或中技生,學管理、懂經營的人才不多,高層次、復合型人才更少,人才結構較為單一。

(三)管理體系未能全面建立

培訓工作教育經費緊張,培訓的針對性、實效性不強,人力資源未能得到有效開發;雖然初步建立了績效考核體系,但績效評價粗放,針對性、可操作性不強,績效考核存在走過場的現象,薪酬激勵與績效聯系不緊密,激勵機制不明顯,未能全面激發廣大員工的工作積極性和創造性,企業缺乏活力和競爭力。

二、人力資源管理存在的問題

(一)體制弊端使人力資源改革難以深化

企業領導應該是企業人力資源管理的設計者、推動者和實踐者,但目前縣級供電企業的經營者為省公司委托授權經營的負責人,企業經營者與企業效益關聯不緊密;人力資源管理的重心是中、長期規劃,但是,國企領導較少考慮到戰略問題。在國有企業,即使制定了戰略目標,也難以保證它在下一任能得到延續,所以,大多數經營者只考慮屆內工作,不同程度地導致了企業行為短期化;又由于供電企業體制的原因,原正式員工能錄不能辭,“鐵飯碗”至今未能打破,許多人力資源管理舉措難以配套實施,制約了人力資源改革的深化。

(二)管理機制轉換緩慢使傳統人事管理欲去

還存在人力資源管理中,根據干部和工人的不同身份實施了“差別化”管理,對專業工種和通用工種也進行了劃分,但是,劃分的界線模糊,核心業務難以突出;在薪酬管理中,又過分強調形式上的平等,公司領導層、管理人員和一般員工收入差別不大,奉獻和創新等因素在薪酬中體現不明顯,缺乏對企業外部高端人才的吸引力,造成了人才的匱乏;企業內部在人力資源管理上的一些不公平舉措,也挫傷了員工的積極性,使得工作績效不高;另外,前些年為了解決職工子女就業問題,緩解企業內部矛盾,實行了內部退養,一批年齡不大的技術尖子和熟練工過早地離開了崗位,使得一些關鍵技術崗位后繼乏人,企業基層技術力量有所削弱。

(三)企業缺乏用人自主權使供給與需求錯位

2003年前,企業人員的來源主要有三種途徑:一是招聘的大學專科及以上的各類畢業生,大部分是職工子女;二是復轉軍人分配;三是職工子女頂替。三種進人途徑使企業用人處于一種被動狀態:企業想要的人才不一定能得到,而不需要的人員卻不能不接收;而能進不能出的體制,又使企業無法對那些不合適的人員進行淘汰,大量低素質人員涌入并沉淀下來,高素質的人才卻被擋在門外,企業擁有的人才的數量、質量、層次和結構等,均與企業發展的要求不匹配。2004年,湖北省電力公司調整了進人政策,修改了前述第一種、第二種,取消了第三種進人政策,企業用人權有所改善。

三、縣級供電企業人力資源管理創新體系的構建

(一)必須實現觀念創新

1?樹立人力資源是企業第一資源的理念,重視人才在企業發展中的作用

當前,知識和人才已成為推動社會進步和企業發展的主要動力,成為組織、資本的支配力量。打破傳統的人事觀念,充分認識人才在企業發展中的主導作用,全面樹立人力資源是企業第一資源的理念,是建立企業人力資源戰略的前提。要采取強化宣傳等多種措施,使企業管理者和廣大員工深刻認識到人才、知識在企業發展中的重要作用,為人力資源戰略的實施創造良好的環境和氛圍。

2?樹立人力資本理念,重視人力資源開發

人力資本理論的奠基人、諾貝爾經濟學獎獲得者舒爾茨認為,人力資本是以勞動者的數量和質量(知識、技能、健康)所表示的資本,具有能動性、時效性、自我豐富性和無限可開發性等特點。不要把員工當“蠟燭”使用,而要把員工當成“電池”,及時充電,有效使用。因此,必須重視教育培訓和學習型企業的創建,樹立終身學習理念,合理進行員工的職業生涯設計,從而實現員工的全面發展和企業人力資源深度開發。

3?樹立人力資源價值鏈管理觀念,實現人才管理方式的轉變

價值鏈管理是人力資源管理的核心,它由“價值創造”、“價值評估”和“價值分配”三個環節組成。人力資源價值鏈理論的核心就是通過對人才的“價值評估”,確立人才的不同價值,并通過“價值分配”進行相應的激勵,有效激發人才的創造性、主動性和積極性,實現各類人才特別是高層次人才的“價值創造”,實現員工工作高績效、企業高效益之目的。人力資源價值鏈的“二?八”理論告訴我們,20%的人創造了企業80%的財富。因此,企業要在做好普遍服務的同時,把人才管理工作的重心轉移到這20%的人才群體上,通過提供令其滿意的服務來吸納、留住、激勵、開發這些關鍵人才;在薪酬分配上,要轉變一味向苦、臟、累的生產一線傾斜的傳統觀念,雖然要使工作環境和勞動強度等因素得以體現,但更應反映人才的價值,做到事業留人、待遇激勵人。

(二)必須實現組織創新

首先,要建立人力資源的戰略決策機構。人力資源戰略屬企業的職能戰略,要使人力資源戰略更好地服從和服務于企業總體戰略,必須在企業建立一個由企業主要領導擔任負責人,人力資源、財務、計劃、主營業務等相關部門負責人共同組成的人力資源戰略決策機構。它既是企業最權威的人力資源決策機構,同時也行使企業人力資源管理的職能。

其次,要強化人力資源部的組織職能。要從對員工的控制轉向對人力資源的開發,同時要提高人力資源部門在組織中的地位,參與企業人力資源戰略、目標、政策的制定。要增強其教育培訓功能,增加員工自身的人力資本存量,為提高勞動生產力奠定基礎。

再次,要推進組織變革,深化基層人力資源管理。人力資源管理的重點是知識型員工,管理的難點在基層。在知識經濟時代,員工的文化素質不斷提高,領導者與被領導者的知識差距日益縮小,原來的命令式管理難以奏效,必須采取柔性化的管理模式:內在重于外在,身教重于言教,肯定重于否定,激勵重于控制。另一方面,隨著信息網絡化的普及,精簡中層成為可能,組織結構的扁平化,將使企業對基層人力資源管理的渠道更直接、更通暢,兩者結合不僅實現了知識型員工管理方法的優化,更使基層人力資源管理得到加強。

(三)必須實現制度創新

1?績效制度創新

創新績效考核機制的思路有兩點:一是考核指標,以可量化的客觀指標為主;二是建立科學、公正、針對性強,符合企業自身特點的考核體系。市級供電企業可選擇關鍵業績指標法等考核方法,將資產經營、安全生產、黨風廉政建設和精神文明建設等作為主要內容進行分解,確立各部門、單位及員工的績效指標,并根據各部門職責和崗位要求,合理確定各指標在考核中的權重,從而建立以資產經營等三項責任制為內容的績效考核機制,在此基礎上進行分級(總經理對副總經理、公司考核組對各供電單位、各供電單位對班組)、分類(主業、多經、農電)考核,全面創新供電企業績效考核制度,使員工的績效得到公正合理的評價。

2?薪酬福利制度創新

一是深化企業內部分配制度改革,建立與績效緊密聯系的激勵機制。在年度全員績效考核的基礎上,實施崗位薪點工資和點值工資制度,把績效作為員工工資增減的主要因素,改變過去“工資管飯、獎金管干”的平均主義現象,增強工資的激勵作用;根據崗位、績效等因素,設立獎金系數,適當拉開不同崗位的獎金差距,使薪酬分配向優秀人才和關鍵崗位傾斜;把績效同干部管理、員工崗位變動相結合,使績效管理在對員工激勵中的作用進一步加大。二是不斷探索新的薪酬激勵模式。如根據經營風險、職業風險和企業經營狀況,探索實施按勞分配與按管理要素分配相結合的年薪制,對企業經營管理者進行有效的激勵;積極探索制定技術入股制度,使技術貢獻與收入直接掛鉤,進一步發揮人才、知識在企業發展中的作用。三是加大福利制度的改革創新。在按法規要求建立和完善各項勞保制度的同時,根據不同年齡、不同層次員工的需求,使企業福利具有多樣性;根據績效、職務等的不同,制定不同的福利政策,使企業福利具有差異性;根據企業和員工發展的需要,將福利與激勵、開發等相結合,使福利具有激勵性。福利在為員工提供各種保障的同時,最大限度地發揮其激勵作用。

3?人才開發制度創新

企業人才開發是企業人才戰略的一個重要組成部分,對企業人才的健康成長和企業可持續發展都具有重要意義。一要統籌兼顧,實現人才結構優化。要改變過去那種重技術人才、輕管理人才的觀念和做法,統籌兼顧,既要培養一批高素質的專業技術人才隊伍,又要做好經營管理、市場營銷等方面人才的儲備;要注重高、中、低各層次人才結構的合理性,建立一個有頂點、成比例、下大上小、穩定的正三角形的人才隊伍結構,形成專業和經營人才比例協調,高、中、低人才結構合理的人才隊伍。二要多管齊下,構建現行和后備兩個人才庫。現行人才庫由企業現有專業人才、管理人才組成,而后備人才庫則通過招聘、培訓等途徑有計劃、有針對性地逐步設立。兩個人才庫的建設,對于企業發展有著重要的意義。前者在企業生產經營管理中唱“A”角,發揮主導作用,也是處于“B”角的后備人才學習的方向、趕超的目標;而后備人才庫的設立和開發使用,能夠使“A”角產生危機感、責任感,使其更加努力工作,強化“A”角地位。二者相互促進,相輔相成,將為企業發展提供充沛的人才支持。

(四)必須實現管理創新

人力資源管理的創新主要是管理方法的創新。人力資源區別于其他資源的最顯著特征之一就是差異性,管理創新的著眼點應該將以往千人一面的剛性管理轉為因人而異的彈性管理,實行管理的柔性化和個性化。供電企業內部人力資源大致分為四類:第一類是不論條件、環境多么艱苦惡劣,也能為企業創造較高價值,稱為開拓型人才;第二類是在具備一定的條件和基礎后,能夠自己明確目標并努力實現目標,稱為創造型人才;第三類是給予良好條件,能夠按照上級的指示完成任務,稱為實用型人才;第四類是具備良好條件,仍不能完成任務,稱為待調整型人才。上述四種類型的人才具有不同的特征:在對企業貢獻方面,第一類人才最大,二三類次之,待調整型人才的貢獻最小,甚至是負值;在合作性方面,實用性人才最強,創造型人才次之,部分開拓型人才可能恃才傲物,合作性相對較低,待調整型人才合作性最低;在對企業的忠誠度方面,開拓型人才最高,實用型人才次之,創造性型人才較低,待調整型人才最低。在人力資源管理上,對第一類人才,企業要授其一定的權力,給他們充分的施展空間,否則,企業很難真正發揮他們的作用。另外,開拓型人才對企業的貢獻最大,但是培訓所需時間較長,要為他們創造一定條件,并設法提高他們的合作性;對于創造型人才,企業應該為其營造一個良好的工作環境,充分發揮他們的主觀能動性,使人才的潛能盡可能得到挖掘;對實用型人才,要設法調動他們的工作積極性,尤其是創造性,鼓勵他們提高思考問題、分析問題的能力;對于待調整型人才,要采取績效考核等措施,提高他們的工作績效。同時,加大電力體制改革,通過人力資源管理,逐步形成優勝劣汰的機制。

(五)必須實現流程創新

流程創新,指跨越不同職能和部門界限,對管理或作業的流程重整,建立新的管理秩序。人力資源管理流程的創新,就是打破國企傳統的人事管理流程和模式,以企業人力資源管理戰略為目標,建立責任明確、合作協調、統一高效的人力資源管理流程。

1?建立通暢高效的人力資源管理流程

在成立以公司主要領導為負責人的人力資源戰略決策機制的基礎上,要加強部門間的協調;強化人力資源部的職能,實現人力資源管理和開發流程的順暢、協調。此外,還要在職務分析、崗位評價的基礎上,對二級機構、班組的設置進行優化,促進員工合理流動,形成適應企業發展需要的人力資源管理流程。

2?重新設計人才流動程序

長期以來,供電企業員工崗位、職務的變動大多采取行政調動的方式,主觀成分較大,使“暗箱操作”有了可乘之機。因此,必須對該項流程進行重新設計,以崗位分析為基礎,進行人員合理配置;在基層,實行工人和班組的雙向選擇;班組長公開招聘;在機關,對一般員工實行雙向選擇,對管理崗位進行公開競爭及雙向選擇;在管理層,干部選拔、調配以績效和能力為主要依據,采取公開競爭與組織考察相結合。另一方面,實行過程公開、強化監督等措施,確保“三公”。初步實現“精簡、高效、滿負荷”,使得事盡其人,人盡其才,提升人力資源生產效率和組織的整體效能。

3?調整、改革人才錄用、選拔流程

供電企業在承擔國有企業對社會的責任(如接收復轉業軍人等)的同時,應以人力資源規劃為著眼點,理順人才錄用程序,變上級分配為自主招收;不斷深化用工和福利制度的改革;改革后備人才的管理流程,盡早在新進大中專畢業生中確立培養對象,建立一套合理的人才測評、開發流程,避免人才浪費、知識老化。人力資源管理是企業管理的重點,更是企業管理的難點。在創新人力資源管理體系過程中,既要適應電力體制改革的要求,又要結合企業實際,同時更要全面掌握人力資源管理的理論,以人為本,理論聯系實際,理論指導實踐,敢于改革,善于創新,創建適合企業自身特點的人力資源管理體系,并加以實施,努力實現員工高素質、工作高績效、待遇高激勵的“三高”目標,使人力資源改革取得實效,促進企業的全面、協調、可持續發展。