實現人力資源體系升級途徑研究

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摘要：企業真正的效率來自人力資源的合理管理，而講究服務、講究時間和效率也是人力資源最大特點。如何做好人力資源管理，提高企事業單位的辦事工作效率，跟緊時展步伐，一直以來都是人力資源管理方面的重點和難點。本文分析人力資源方面的理論知識，以及一些企業的先進管理理念和措施，提出向服務型人力資源管理升級轉變的建議，以期運用先進的方式達到事業單位人力資源服務管理系統升級的目的。

關鍵詞：人力資源管理；體系提升；服務；企業發展

引言

對于具有一定規模的企事業單位，要管理好成千上萬名員工，保持高效的執行力，絕非一件容易的事，而做好人力資源管理工作，管理層除了專業能力之外，更要具備確立方向、信息決策、資源配置和善于激勵他人這幾個方面的能力。人力資源管理的精髓在于具有服務意識，將傳統的管理模式升級為服務導向的管理模式，是我們研究的重點。

1人力資源管理的導向

實現人力資源體系升級，首先要清楚每一家企業自身所處的不同的行業，所形成不同的人力資源導向，有針對地解決企業發展中存在的阻礙，使人力資源管理更好地為企業發展導向提供服務。人力資源管理面向的四種導向型企業是：①權力導向型企業；②以勞動密集型企業為主的產品導向型，該類型管理情況比較復雜，建立健全企業管理規范制度尤為重要；③解決方案導向型企業，人就是企業的生產力，此外沒有其他任何實物資產，要求企業必須有能留住人的激勵制度與服務；④人才導向型企業主要生產無形產品，或者其主要面向客戶群體是TOB類機構客戶，需要員工具有服務意識，在服務方面有更多付出。因此，人力資源部門也需要更多的關注服務。目前，各企業都在試圖從權力導向不斷向人才導向轉變。因為人力資源部作為權力部門在某些企業已司空見慣，完全把控著企業人力資源命脈，這顯然是不科學的，存在很大的弊端。從職能的組織模式來看，它基于權力理念的人力資源部門，多數采用職能系統的組織形式。優勢在于促進了人力資源業務和產品本身的專業化。每一項工作比較細致，注重發揮自身職能。模式缺點是不利于人力資源部門滿足內部客戶的需求，人力資源部門為內部客戶提供服務時產生不必要的推諉和扯皮，工作效率不高。而以人才為導向的組織模式，人力資源部主要基于服務理念，在組織形態上考慮最多應是客戶便利和需求，人力資源部通常分為產品、客戶支持與服務共享（即應用廣泛的HR三支柱模式）。HR三支柱能夠充分強調發揮對組織戰略和業務的支撐作用，體現出以需求為指引的特征，對于實現HR系統化轉型升級，貫徹比較徹底。

2人力資源管理的服務定位

在固有觀念里，人力資源部門被認為是一個不做業務的部門，從事的大多為行政方面的工作，主要工作是支持其他部門。長期以來都把人力資源部當作是企業的權力部門，而非業務或服務部門。但是站在新的角度審視人力資源的管理理念和部門定位，人力資源并不是簡單的行政指令和權力部門，人力資源部的定位就應該是一個比較純粹的服務部門。人力資源部的主要業務就是吸引、培養和留住企業所需人才，企業所有員工就是人力資源部所面對的客戶。人力資源部的產品就是招聘、薪酬福利、培訓、員工關系、企業文化的倡導者等。員工和企業管理層，與人力資源相關的當地政府機構，咨詢公司和企業所在社區等，都是與人力資源部門息息相關的合作伙伴。服務導向人力資源管理模式是新生的一種人力資源管理模式，員工不僅僅是名義上“企業的主人”，解決現實中員工被動參與工作績效評估、計劃目標制定、薪酬福利待遇、組織管理等管理的狀態。以服務型模式為主的人力資源管理，是以人為本的管理模式，屬于服務導向人力資源管理的核心部分，建立在管理人員與員工地位的平等的基礎上，員工或員工代表通過成立工會進行管理行為互動，以工會的形式實現員工參與企業的管理。在企業管理工作中都能見到員工參與的痕跡。服務型人力資源是一種更靈活和主動的管理模式，既基于員工工作，更基于員工個人思想和各種需求。通過服務滿足員工個人合理范圍內各方面需求，最終實現人力資源管理。為此，人力資源部要有很好的服務意識；熟悉掌握企業內、外部環境；了解企業核心業務；將人力資源當作一項事業來做。迅速了解員工困難，提供解決方案，具備較強行動力，尤其在提升組織流程效率方面要發揮出的能力。

3人力資源的平衡作用

穩定的團隊結構，一般由80%能力、業績、價值觀都不錯的人+20%價值觀符合、業績能力也很好的人構成。如何維護一個優秀穩定的團隊，使企業與員工之間利益平衡關系，可以利用受益關系進行分析四種受益關系，選擇哪種模型決定著企業以怎樣的方式吸引人、留住人，吸引優秀人才，以及能否達到期望值。企業將收入25%-40%分配給員工，是一種相對比較平衡的狀態。一些行業人員流動性相對比較高，而目前員工的價值增長普遍快于價格的增長，除非是非常優秀的核心人員，否則企業不會刻意留人，因為這樣的行為會破壞企業與員工利益分配平衡。企業如果能很好掌握這種利益分配平衡，不用刻意通過薪酬來留人。通過提高非自愿性裁員，來吸引和保留核心人員。不同行業、不同領域，天平會呈現出不同的狀態，優秀的企業能夠很好把握這種平衡關系，而容易犯錯的公司常常因為忽視這個天平的作用，用盡很多復雜的方式卻適得其反。

4人力資源管理水平的提升

4.1制定階段性人力資源管理規劃建設目標

當前正值十四五規劃之際，企業全面提質增效時期，開展人力資源戰略升級規劃，可分階段分步驟的落實，首先確定人力資源管理如何推進企業整體戰略實現。做好三項制度改革，把基礎夯實打牢，推動組織結構調整、薪酬激勵、績效管理等體系的系統變革。構建中、長期激勵機制，深化激勵機制改革，做實員工持股和合伙人計劃，徹底釋放人才潛能。抓好干部管理主線，建立任期制和契約化干部管理體系。搭建人才發展體系，以人才作為主線，優化任職資格，強化企業大學賦能價值，建立例行人才盤點機制，基于任職資格標準和素質模型，優化人才內部配置和外部招募機制，實現“點”“線”“面”結合，以人才發展推動組織發展。在以上階段推進過程中，同步配套人力資源管理信息化、數字化，人力資源隊伍能力提升以及核心管理者領導力提升規劃。

4.2重視精英人才參與企業創新發展機制

做好人力資源工作，需要有系統思維和整體意識，HR在構建人力資源管理體系時，還要懂得細致規劃，明確人力資源管理的使命、愿景、價值觀和核心理念。要從人力資源管理如何為企業發展和戰略實現創造價值的角度進行系統思考和頂層設計。在正確思想管理理念向導下，制定良好任務規劃設計，切實保障工作落實，人才管理組織機制建設非常重要。首先，公司領導要起到牽頭引領作用，建立領導小組，充分整合資源，設立人力資源變革委員會，使更多的力量參與到企業人力資源整體變革。并在內部業務方面，財務方面、人力資源方面、技術方面等廣覓相關精英人才，可以抽調內部精兵強將，建立柔性組織，針對不同模塊，共同參與，開展專項工作研究，做好改革，同時提升人才隊伍能力。也可以同專業的外部機構合作，吸引整合先進經驗，確保人力資源管理機制升級到位，在人力資源方面切實保障企業發展建設的需要。

4.3借鑒先進的人力資源管理模式

改革開放四十年來，中國企業人力資源管理最優秀實踐十大企業，每個企業的人力資源管理實踐都是一部可借鑒的教科書，代表不同企業獨特且成熟的人力資源理念和管理綱要。十大企業之一的華為被譽是對中國企業人力資源管理理論與實踐貢獻最大、影響最大，最具有標桿引領作用的企業。華為人力資源管理系統整合、融合、創新東西方人力資源的最新理論與最優實踐，成為一個真正的集大成者。全球先后有30多家咨詢公司曾為華為提供過關于戰略、組織、運營和人力資源管理系統的咨詢服務，華為在高度整合國際人力資源管理最優實踐基礎上，多方面有其獨特與創新做法值得借鑒，例如：針對知識創新者的認可與人力資本價值的實現，真正建立起與知識分子共創共享的機制；在融合英國職業資格標準及美國合益勝任能力理論與方法基礎上，構建了華為以能力為核心的任職資格體系；獨創的人力資源管理體制，建立起人力資源委員會、人力資源部、黨委會三權分立管理體制；全球首創“全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值”三位一體的價值管理循環模型；華為的虛擬股權計劃，獲取分享制，TUP激勵計劃都屬于世界獨創的；以奮斗者為本的人才管理理念和人才獨創機制，創造性引入熱力學熵減理論，提出小熵人才管理理論與組織激活模型；獨特的輪值CEO制度和干部領導團隊自律宣言，創始人任正非創造性提出人才灰度管理理論及自我批判運動。在世界人力資源管理實踐方面具有獨特的地位，具備原創性和廣泛的標桿引領學習價值。

5結語

在企事業單位日常管理活動包含很多人力資源活動，這些活動能夠上升為人力資源理論并影響企業的發展。為更好地促進企業發展，人力資源管理應起到積極的推動作用，而評價一個企業人力資源管理水平，擁有一個強有力的人力資源部以及先進的人力資源理論只是條件之一，更在于人力資源管理意識在日常工作中的實際融入，管理者的人力資源責任意識對于單位發展起到一定的領導力作用，盡管超前的人力資源管理理念，容易受到阻礙和抵制，但是HR與人力資源的理念同步非常重要。人力資源管理升級為服務導向管理模式，升級做好人力資源管理的服務工作，所采取的激勵方式都將會給企業帶來質的飛躍。

參考文獻

[1]彭劍鋒，人力資源管理概論（第三版）[M].上海：復旦大學出版社,2018-11.

[2]肖南,馬玥.重新理解人力資源：華爾街投行HR的8個顛覆性理念[M].北京：中信出版集團出版,2019-1.

[3]鄧斌.華為管理之道[M].北京人民郵電出版社出版,2019.

作者：陳虹 單位：山西省臨汾市鄉寧縣自然資源局