管理優(yōu)勢企業(yè)發(fā)展論文

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一、管理優(yōu)勢是市場經濟下企業(yè)內在持久的優(yōu)勢

隨著國家改革開放戰(zhàn)略的深入推進，市場經濟在國內會得到進一步發(fā)展和完善，這是未來的大勢所趨。在完善的市場經濟環(huán)境下，市場競爭充分激烈，在完全競爭的市場條件下，企業(yè)間競爭的焦點是管理優(yōu)勢。壟斷優(yōu)勢、資源優(yōu)勢不可持續(xù)，產業(yè)鏈優(yōu)勢、工藝裝備優(yōu)勢容易模仿，只有管理優(yōu)勢是企業(yè)內在的、持久的優(yōu)勢，是真正經得起市場經濟考驗、把命運掌握在自己手里的優(yōu)勢，別的企業(yè)學不來、偷不去，誰擁有管理優(yōu)勢，誰就擁有超出同行的盈利水平，具有更大更好更持久的發(fā)展資本。如果沒有一個強大的管理基礎作后盾，目前的這種經濟增長是不會有可持續(xù)性的。打造百年企業(yè)，需要有一個扎實的管理基礎作保障。因此，企業(yè)若想基業(yè)長青，成為百年老店，要想贏得社會廣泛的尊重和認可，打造企業(yè)管理優(yōu)勢是唯一正確的選擇。

二、“定標準、重創(chuàng)新、抓糾錯”打造公司管理優(yōu)勢

管理優(yōu)勢的重要性，在大家都賺錢的時候不容易體現(xiàn)出來，但是在行業(yè)虧損的情況下，它就顯得至關重要。從何處入手打造公司管理優(yōu)勢呢？結合企業(yè)當前實際，筆者認為重點在于“定標準、重創(chuàng)新、抓糾錯”。

1.定標準

績效管理上講，“你考核什么，才能得到什么”，“無法量化就無法考核”。打造公司管理優(yōu)勢的第一個著力點就是“定標準”，而且標準要是量化和動態(tài)的，要與時俱進、不斷提高。關于如何定標準，江蘇永鋼的生產一線“擠水法”成本管理對我們是個很好的啟示。幾位同行老總考察永鋼，“同是做螺紋鋼的，為什么我們虧得要命，永鋼卻還能賺錢？原因之一就是其成本低，低成本的法寶之一就是生產一線“擠水法”成本管理。永鋼每年對生產分廠、各班組的原輔材料及電、油等耗用實行定額，費用層層承包，耗用低于定額的，節(jié)約部分的60％歸責任人，40％歸公司；而耗用高于定額的，則要自己掏錢到倉庫購買。而且定額指標是年年壓縮的，生產成本跟著年年降低。曾經有位自稱手藝不錯的氣割工，進廠干了一個月，工資沒拿著一分，倒欠了公司8元錢的乙炔費，逼著他偷偷溜走了。“擠水法”不僅擠掉了高成本，還把在技術上不思進取的職工也擠掉了，這比實施“末位淘汰”還要方便管用。因此，定標準很重要

2.重創(chuàng)新

同志曾經指出，創(chuàng)新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發(fā)達的不竭動力，一個沒有創(chuàng)新能力的民族，難以屹立于世界先進民族之林。公司要提升企業(yè)效益，在激烈的競爭中成為行業(yè)標桿，就必須高度重視創(chuàng)新。雙手能夠創(chuàng)造價值，大腦更能創(chuàng)造價值。談到創(chuàng)新，我們應該避免一種錯誤的觀念，認為創(chuàng)新很大很難，其實不然，創(chuàng)新可大可小，創(chuàng)新無處不在。山西焦化為了提高粗苯回收率，成立了由配煤、煉焦、煤氣回收等系統(tǒng)組成的項目組，進行工藝指標優(yōu)化研究，將粗苯回收率提高了0.06%，年增加粗苯產量2000多噸，創(chuàng)效1000萬余元，這是創(chuàng)新。旭陽焦化創(chuàng)新優(yōu)化上煤時間，將白天上煤時間縮短一小時，夜間上煤時間增加一小時，一天節(jié)約電費800多元，這也是創(chuàng)新。

3.抓糾錯

犯錯不可怕，可怕的是重復犯錯。每一次錯誤，若能好好利用，都是一次改進提高的好機會。優(yōu)秀的公司并非不犯錯誤，而是能不重犯錯誤，能防微杜漸、不讓小錯誤釀成大事故，能聰明地從別人血淋淋的事故中吸取教訓，防止類似事故在自己身上重演。公司要建立深厚的成功文化底蘊，就必須學會在錯誤中成長成熟。常言道，失敗是成功之母，其實不然，失敗并不能自動自發(fā)地轉化為成功，對失敗的總結改進才是真正的成功之母。要完成總結改進這中間轉化的“艱難一躍”，企業(yè)就必須建立科學的糾錯機制。何謂科學的糾錯機制？《瑪麗發(fā)錯藥之后》的故事，給了我們很大的啟發(fā)?，旣愂羌~約一家醫(yī)院的護士，有一天張冠李戴給病人發(fā)錯了藥，幸好被及時發(fā)現(xiàn)，沒有釀成大事故。但此事仍被上報，醫(yī)院管理部門對此事展開了嚴厲“問責”。首先問責護理部，最近一段時間，瑪麗負責區(qū)域的病人增加了30%，而護士人手卻沒有增加，造成瑪麗工作量加大，勞累過度。人員調配失誤，要馬上糾正。然后問責人力資源部，瑪麗的孩子剛兩歲，近日上幼兒園不適應，整夜哭鬧，影響到瑪麗的休息。人力資源部的心理專家沒有對瑪麗進行幫助，是人力資源部失職，立即彌補。最后問責制藥廠，瑪麗發(fā)的這幾種藥的外觀和顏色極相似，很容易混淆。醫(yī)院馬上向藥廠發(fā)函，要求改變這些藥的外包裝或形狀，盡可能減少護士對藥物的誤識。此后，瑪麗和該院的護士再沒發(fā)生類似的錯誤。此事發(fā)生在國內，最常見的現(xiàn)象就是，要么病人沒發(fā)現(xiàn)或者不追究，此事小事化了，不了了之；要么病人索賠，醫(yī)院管理者把護士長、護士長把瑪麗一通訓斥，對瑪麗進行通報批評，扣罰工資獎金。結果是瑪麗或者其他人還會犯同樣的錯誤。一個是“向前看”避免重復犯錯的科學處理，一個是“以罰代管”追究處罰當事者的粗放處理，高低自見、結果迥異。綜合以上觀點，我們所能做的就是，接受不能改變的，改變能夠改變的，而我們最能夠改變的就是打造內部管理優(yōu)勢，并由此帶動外部因素的積極變化。

作者：王順喜 單位：陜西陜焦化工有限公司