傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與路徑

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內(nèi)容摘要：近年來，受我國經(jīng)濟增速放緩，租金、人工成本上漲，人們消費習(xí)慣改變，電商沖擊等多重因素的影響，傳統(tǒng)零售企業(yè)的銷售額、利潤雙雙呈現(xiàn)下滑趨勢，在此窘境下，轉(zhuǎn)型升級成為傳統(tǒng)零售企業(yè)扭轉(zhuǎn)困局的共同選擇。就目前來看，部分傳統(tǒng)零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型初見成效，但與此同時，在其轉(zhuǎn)型過程中也存在著一定的困難和挑戰(zhàn)。基于此，本文結(jié)合我國傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，分析傳統(tǒng)零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中面臨的挑戰(zhàn)，并提出傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑，以期為傳統(tǒng)零售企業(yè)在當(dāng)前新零售時代的轉(zhuǎn)型發(fā)展提供參考和建議。

關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑選擇

一、引言

近年來，零售行業(yè)競爭激烈程度不斷升級，線上沖擊、成本攀升、消費升級給傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來巨大沖擊，使其陷入增速放緩、利潤下滑、關(guān)店潮持續(xù)的發(fā)展困境。面對發(fā)展瓶頸，傳統(tǒng)零售企業(yè)不斷探索新的轉(zhuǎn)型出路，2016年馬云提出的“新零售”讓傳統(tǒng)零售企業(yè)看到了轉(zhuǎn)型的方向。所謂新零售是指以互聯(lián)網(wǎng)為媒介，借助大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，促使商品產(chǎn)供銷供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的升級，以實現(xiàn)業(yè)態(tài)生態(tài)圈的重塑，線上線下全渠道深度融合的一種新零售模式。就當(dāng)前來看，新零售已然成為我國零售業(yè)發(fā)展的主流趨勢，所以在此背景下，積極調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新發(fā)展方式、向新零售轉(zhuǎn)型是傳統(tǒng)零售企業(yè)順應(yīng)我國零售業(yè)發(fā)展趨勢、積極應(yīng)對挑戰(zhàn)的必然選擇。

二、傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

（一）發(fā)展增速有所放緩

根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2017年我國社會消費品零售總額為36.6萬億元，比2011年的18.7萬億元增加了17.9萬億元，但從增速來看，2017年社會消費品零售總額發(fā)展增速已由2011年17.1%降至10.2%，這說明傳統(tǒng)零售業(yè)整體增速在不斷放緩。具體從百家重點傳統(tǒng)大型零售企業(yè)零售增速來看，2011年開始，傳統(tǒng)大型零售企業(yè)銷售額增速連續(xù)放緩，甚至在2015年和2016年出現(xiàn)負(fù)增長，通過轉(zhuǎn)型升級，至2017年傳統(tǒng)大型零售企業(yè)增長情況出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，發(fā)展增速見底回升，達(dá)到7%。

（二）開關(guān)店情況

雖然傳統(tǒng)零售在2016年下半年呈現(xiàn)回暖態(tài)勢，但新零售和市場競爭環(huán)境下的市場形勢依舊嚴(yán)峻，關(guān)店潮持續(xù)，傳統(tǒng)零售企業(yè)仍普遍面臨壓力，就超市業(yè)態(tài)來看，據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》統(tǒng)計，2017年14家超市上市企業(yè)總共新開1169家店，較2016年同期的1133家同比增加3.18%；同時關(guān)閉828家店，較2016年同期的721家同比增加14.84%。截止2017年末，14家超市上市企業(yè)共擁有門店11010家。其中，2017年永輝、步步高、華潤萬家、物美、大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福、卜蜂蓮花、永旺、百佳十大超市零售企業(yè)旗下的大賣場及精品超市業(yè)態(tài)共開店293家，比2016年多62家，增長26.84% ；與此同時，關(guān)店調(diào)整也在加速進(jìn)行，7個超市品牌共關(guān)閉45家門店，比2016年多10家，增長28.57%。而關(guān)店數(shù)據(jù)最令人關(guān)注的是沃爾瑪，關(guān)了24家店，幾乎趕上新開店量。

（三）轉(zhuǎn)型初現(xiàn)成效

在供給側(cè)改革的推動和電商倒逼的壓力下，傳統(tǒng)零售企業(yè)憑借自身多年積淀和銳意進(jìn)取的精神，加快轉(zhuǎn)型變革，加速業(yè)態(tài)升級，加力市場深耕，面對消費市場和生活方式的深刻變化，從頂層設(shè)計、區(qū)域布局、商業(yè)模式重構(gòu)等方面進(jìn)行全方位戰(zhàn)略性調(diào)整，大力進(jìn)行門店改造，深度整合供應(yīng)鏈，全面升級渠道能力，積極布局新零售，轉(zhuǎn)型升級取得了一定成效。以王府井、天虹為代表的龍頭企業(yè)，從數(shù)字化、體驗式、供應(yīng)鏈等方面打造核心競爭力，呈現(xiàn)出營收、毛利的雙增長，以重百、首商為代表的企業(yè)集團通過內(nèi)部的業(yè)態(tài)調(diào)整與服務(wù)能力強化，實現(xiàn)了毛利經(jīng)營改善，提升了百貨自身的生存狀態(tài)。高端時尚百貨代表北京SKP不斷改造升級，顯現(xiàn)出強勁的國際競爭力，2017年銷售額達(dá)125億元，再創(chuàng)奇跡，名列全球同業(yè)第二。

三、傳統(tǒng)零售企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

（一）成本上升加大轉(zhuǎn)型壓力

實際上，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，運營成本居高不下一直是其面臨的難題，雖然近年來國家出臺的相關(guān)政策讓流通稅費有所下降，但受制于眾多因素（如物流成本、租金上漲、人工成本）影響，經(jīng)營成本始終是傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨的難題之一，微利經(jīng)營甚至虧損經(jīng)營導(dǎo)致部分企業(yè)沒有足夠的資金用于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。首先，物流成本方面，我國物流行業(yè)集中度低、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展滯后、中間環(huán)節(jié)多等問題，使得企業(yè)物流成本偏高。其次，租金成本方面，房地產(chǎn)價格上漲，推漲商業(yè)地產(chǎn)租金，一線城市尤為明顯。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2016年第三季度，北京市購物中心首層租金指數(shù)同比增長2%左右，比五年前增長逾兩成。最后，人工成本方面，據(jù)商務(wù)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2016年零售業(yè)限額以上大中型法人企業(yè)，營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用合計為8400億元，比2015年增長1.8%；工資總額為2870億元，比2015年增長4%，所以，由于后備資金不足，只能維持日常經(jīng)營，暫時無力考慮轉(zhuǎn)型問題，即使有創(chuàng)新意愿的企業(yè)，由于缺乏充足資金，大部分仍靠多方籌措，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型升級步伐緩慢。

（二）轉(zhuǎn)型認(rèn)知不足

當(dāng)前，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)對新零售的認(rèn)知不夠，認(rèn)為建立自己企業(yè)網(wǎng)站、有自己的商城、能夠在線上開展經(jīng)營、線下有自己的實體店、線上與線下結(jié)合就是新零售，這只是進(jìn)行了淺層次的分析，屬于對新零售相對片面的認(rèn)知，其實并沒有抓住新零售的本質(zhì)，以致雖然開展了網(wǎng)上交易、建立了線上支付平臺等，但消費者參與程度低，不能實現(xiàn)與消費者的有效互動，或是對消費大數(shù)據(jù)信息挖掘不夠，不能獲取有效的經(jīng)營信息，無法實現(xiàn)精細(xì)化運營和差異化管理。實際上，在消費升級的今天，消費者有更大的空間進(jìn)行消費選擇，對產(chǎn)品和消費的適配度提出了更高的要求，新零售通過商品對人進(jìn)行經(jīng)營，商品只是建立企業(yè)與人之間關(guān)系的紐帶，新零售運營模式的核心是人的經(jīng)營。在新零售中，出售的除了實物商品，還有與生活相關(guān)的大量服務(wù)、體驗、情景、情感、文化、生活方式等非實物內(nèi)容，以消費者為中心，為其提供多場景快捷便利服務(wù)，高效鏈接消費者。

（三）全渠道建設(shè)成效不明顯

全渠道零售指的是企業(yè)通過整合線下實體渠道、線上PC端移動端等渠道，為消費者提供隨時隨地多種渠道的無差別購物體驗。移動互聯(lián)網(wǎng)時代，消費群體的一個顯著特征是，任何時間、任何地點的購物需求。因此，全渠道的構(gòu)建就尤為重要。就目前來看，雖然很多傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)開始全渠道的轉(zhuǎn)型升級，但建設(shè)成效并不理想。例如，無法發(fā)揮渠道的協(xié)同效應(yīng)；各渠道惡意競爭加劇，沖突和矛盾不斷，導(dǎo)致企業(yè)整體績效受到影響。美邦就曾遭遇全渠道轉(zhuǎn)型的失敗。實際上，全渠道的開展關(guān)鍵在于各渠道的協(xié)同，讓消費者可以任意在不同渠道終端進(jìn)行選擇和切換。目前，對于大多數(shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，實現(xiàn)不同渠道之間的無縫連接、達(dá)到全渠道零售的協(xié)同仍具有一定的難度。

（四）傳統(tǒng)物流成轉(zhuǎn)型掣肘

“新零售”時代下，消費者需求變化對企業(yè)物流有著更高的要求，例如，在物流交付上，不僅僅要做到訂單的可視和產(chǎn)品的簡單交付，還需要有場景化的服務(wù)設(shè)計，更要求根據(jù)需求預(yù)測提供庫存戰(zhàn)略布局以及產(chǎn)品交付路徑，進(jìn)行場景化的服務(wù)設(shè)計，即通過完整的物流方案設(shè)計和完善的物流網(wǎng)絡(luò)、設(shè)施實現(xiàn)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化交付。在這運作過程中，就需要一個協(xié)同能力極強的物流體系作為支持，但傳統(tǒng)零售企業(yè)現(xiàn)有的物流體系顯然難以滿足這一需求，實際上，在傳統(tǒng)零售企業(yè)物流管理及體系構(gòu)建中，普遍存在物流系統(tǒng)功能不完善而導(dǎo)致大量過程表格的傳遞、KPI指標(biāo)的人為化處理或是過程中的議價博弈等問題的出現(xiàn)，從而存在隱性成本不可控、資源利用率不高、管理成本高、品質(zhì)風(fēng)險大等系列問題?？梢姡瑢τ诙鄶?shù)傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，傳統(tǒng)物流已然成為轉(zhuǎn)型的制約因素之一。

四、傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑選擇

（一）把握本質(zhì)：以消費者需求為導(dǎo)向，回歸零售本質(zhì)

無論零售業(yè)態(tài)如何變化，線上與線下如何互動融合，實際上只是方式和手段的變化，并沒有改變“零售=服務(wù)+商品”的本質(zhì)，零售的周轉(zhuǎn)需通過適銷的商品和良好的服務(wù)來完成，通過商品和服務(wù)為顧客創(chuàng)造價值依然是零售業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。因此，傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，應(yīng)更多地思考“零售”本質(zhì)問題，聚焦“人、貨、場”，并以消費者需求為導(dǎo)向，重新構(gòu)建零售真正的專業(yè)化體系與能力。一方面，要徹底改變傳統(tǒng)思維，真正接受新零售，站在更高的角度來做企業(yè)戰(zhàn)略布局，清晰把握企業(yè)未來發(fā)展方向。另一方面，根據(jù)企業(yè)實際情況和現(xiàn)有資源，做好頂層設(shè)計和模式搭建，分析消費者的真實需求，為其提供更好的購物體驗。以銀泰轉(zhuǎn)型“新百貨”為例，銀泰的轉(zhuǎn)型，第一原則就是實現(xiàn)零售本質(zhì)回歸，努力做到初選好東西，用最適宜不貴的價格去精準(zhǔn)匹配人和貨。銀泰轉(zhuǎn)型就是從傳統(tǒng)百貨商場地產(chǎn)思維回歸到零售思維，運營思路從商品端轉(zhuǎn)為顧客端，這其實也意味著要打破既有體系、改變利益格局，以技術(shù)為手段，以消費者需求為導(dǎo)向，數(shù)據(jù)驅(qū)動，圍繞好貨和好價格，提供全鏈路的服務(wù)。而通過零售要素數(shù)字化（人、貨、場數(shù)字化）則可以更好回歸到零售本質(zhì)，即圍繞數(shù)字化會員，把營銷、商品、交易、服務(wù)和硬件一體化，把所有東西鏈接在一起，針對消費者需求，重構(gòu)一個新的場景給消費者更好體驗和服務(wù)。截至2018年9月，銀泰擴張到全國62家門店，商品數(shù)字化程度58%，90%顧客進(jìn)店手機輔助化，而回歸零售本質(zhì)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓銀泰銷售額大幅度提升，同店銷售額增長18%，是近10年來最高增幅。

（二）渠道轉(zhuǎn)型升級：線上線下全網(wǎng)全渠道無縫連接

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)和消費者主權(quán)時代的到來，布局全渠道成為傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個重要方向，對于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型全渠道的路徑主要為：“開拓新渠道→運營線上線下全渠道O2O→融合以消費需求為核心的數(shù)字化全渠道”。首先，開拓新渠道，一般而言，新渠道的構(gòu)建有自建和借用兩種，兩者各有優(yōu)勢，前者有利于企業(yè)掌握信息的主動權(quán)，后者可直接借用第三方的現(xiàn)有平臺及資源，減少資金投入，采取哪種模式來建設(shè)新渠道，需根據(jù)傳統(tǒng)零售企業(yè)自身實際進(jìn)行選擇，但新渠道的布局范圍應(yīng)覆蓋消費者獲取信息的渠道（如網(wǎng)絡(luò)平臺、社交媒體、移動終端等）。其次，運營線上線下全渠道O2O。也就是把線上以及線下渠道資源進(jìn)行高效利用，將線下實體所具備的優(yōu)勢，線上商品查詢搜索、互動體驗等優(yōu)勢相結(jié)合，在為消費者提供商品和服務(wù)體驗的環(huán)節(jié)中，將線上線下渠道形成閉環(huán)，為消費者提供無縫式的購物體驗。最后，融合以消費需求為核心的數(shù)字化全渠道，即基于信息流通，給消費者在各個渠道帶來線上線下相融合的高質(zhì)量商品和服務(wù)。以永輝超市為例，可以說永輝超市在新渠道布局上做到了全覆蓋。網(wǎng)絡(luò)平臺方面：自建永輝超市官網(wǎng)，入駐京東全球購、永輝全球購旗艦店；移動平臺方面：自建永輝微店APP、自建永輝生活 APP、入駐“京東到家”等；其他平臺方面：永輝超市公眾號。在全渠道基礎(chǔ)上的O2O運營上，分為線下建設(shè)及線上線下協(xié)同，線下建設(shè)包括分級推出紅標(biāo)、綠標(biāo)和精標(biāo)店，均突出生鮮為主的競爭優(yōu)勢；永輝全球購致力于全球產(chǎn)地直采，涉及多個品類。線上與線下的協(xié)同，主要通過顧客APP來進(jìn)行下單與支付，之后通過實體店來進(jìn)行提貨與配送；京東到家也是通過顧客APP進(jìn)行下單與支付，通過京東合作物流來實現(xiàn)送貨上門；永輝生活具體是消費者對自身所處位置進(jìn)行定位，只要在其范圍之中存在永輝超市broavo和超級物種都可以進(jìn)行下單與支付操作，憑借京東合作物流來實現(xiàn)送貨上門。對于圍繞消費者的全渠道數(shù)字化融合而言，永輝生活A(yù)PP、永輝全球購APP以及永輝到家并不對其共享相互之間的數(shù)據(jù)，永輝超市退換貨的原則是按照購買的渠道各自退回，以方便管理；各個線上渠道和實體店構(gòu)成閉環(huán)結(jié)構(gòu)，線上渠道并不融合，這就能夠有效降低渠道所出現(xiàn)的沖突。通過以上舉措，2017年，永輝超市凈利潤達(dá)到18.17億元，比2016年增加5.75億元。

（三）商品供應(yīng)鏈升級：技術(shù)升級作支持，構(gòu)建快速柔性供應(yīng)鏈

新零售時代需要線上線下全網(wǎng)全渠道更好融合，“貨通天下、貨如輪轉(zhuǎn)”，核心是整個供應(yīng)鏈和價值鏈的重構(gòu)，過去的10年中，基本是消費互聯(lián)網(wǎng)（互聯(lián)網(wǎng)+X）的時代，它改變了人們獲取信息的方式、人與人連接的方式、消費的方式，是需求側(cè)的轉(zhuǎn)型升級；未來10年，則是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（X+互聯(lián)網(wǎng)）的時代，是供給側(cè)的轉(zhuǎn)型升級，這一升級帶來的是改變研發(fā)生產(chǎn)方式、物流銷售方式和資本獲取方式，即未來是以消費者為中心的、推拉結(jié)合的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，需要努力打造企業(yè)的智慧供應(yīng)鏈，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不斷變革、整合和創(chuàng)新，處理好“人、貨、場”的合理資源配置，實現(xiàn)人、貨、場的高效精準(zhǔn)連接?？缭綍r間和空間的限制，更好地滿足和適應(yīng)環(huán)境：在外部與供應(yīng)鏈上各成員有著更協(xié)調(diào)、融洽的關(guān)系，利于協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)，通過高效快速地進(jìn)行下單（翻單）、生產(chǎn)、出貨、入庫、物流、分銷、零售；在內(nèi)部打通戰(zhàn)略→品牌→設(shè)計→供應(yīng)→銷售的整體業(yè)務(wù)鏈條，實現(xiàn)品牌系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)、商品系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的協(xié)同。其中，值得注意的是，快速柔性供應(yīng)鏈的構(gòu)建，需要有技術(shù)手段作為必要支持，這就要求傳統(tǒng)零售企業(yè)對自身的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行升級，以實現(xiàn)全程快速柔性供應(yīng)鏈管理：全程可視化、智能預(yù)測、智能預(yù)警、智能鋪貨、智能補貨、智能翻單、智能定價、智能促銷、高效協(xié)同、快速柔性供應(yīng)鏈；以B為中心的系統(tǒng)＋以C為中心的系統(tǒng)+兩者互通互連快速響應(yīng)。例如，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方面，傳統(tǒng)企業(yè)的技術(shù)升級可以在企業(yè)運作鏈條的前、中、后端進(jìn)行全方位布局，從SRM（Supplier Relationship Management，面向供應(yīng)鏈前端的供應(yīng)商關(guān)系管理）、PLM（Product Lifecycle Management，產(chǎn)品生命周期管理）、ERP（Enterprise Resource Planning，企業(yè)資源計劃管理）、DRP（Distribution Resource Planning，分銷需求計劃管理）再到終端的POS系統(tǒng)，通過技術(shù)升級改造將整個商業(yè)鏈接變得更敏捷和迅速，各個環(huán)節(jié)的操作都做到系統(tǒng)自動化的高效打通，達(dá)成生產(chǎn)前端的“智能分析”、“智能預(yù)測”，中間的“智能翻單”、“智能生產(chǎn)”、“智能配送”以及消費者終端的“智能下單”和“智能支付”，從供應(yīng)端到需求端一體化集成體系。

（四）零售物流升級：增強物流能力，完善物流體系

就實質(zhì)而言，建設(shè)物流體系不管是在實現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型還是在商品供應(yīng)鏈升級方面，都發(fā)揮著重要作用。從全渠道角度來看，物流體系是線上線下融合發(fā)展的重要紐帶，全渠道發(fā)展其實也意味著“訂單碎片化”和“收貨速度及時化”的變化，立足于傳統(tǒng)的零售企業(yè)來看，尤其是以“生鮮”為主要產(chǎn)品品類的超市，都要求其擁有與之相匹配的物流體系作為支撐。所以，提升物流能力、完善物流體系是傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑之一。以沃爾瑪為例，物流配送如何更好覆蓋及服務(wù)區(qū)域市場一直是其發(fā)展過程中需要重點思考的問題，無論是自建物流或新開實體店的方式，都需要大量的資金投入，成本過高，因此，沃爾瑪選擇借助第三方物流深入?yún)^(qū)域市場，以滿足區(qū)域內(nèi)的物流配送需求。在2018年8月，沃爾瑪提出要對達(dá)達(dá)—京東到家追加3.2億美元投資，其在2016年10月就已經(jīng)對其投資了5000萬美元，此次全新投資是基于新零售環(huán)境下更為深入的合作，這使得沃爾瑪在中國市場的全渠道服務(wù)明顯提升，隨著此次新增的投資，沃爾瑪將深化與達(dá)達(dá)—京東到家的合作。達(dá)達(dá)—京東到家是中國領(lǐng)先的同城速遞信息服務(wù)平臺和即時消費平臺，服務(wù)全國各地主要城市的數(shù)千萬顧客。在過往的兩年之中，沃爾瑪和達(dá)達(dá)—京東到家的合作越來越深入，其全渠道服務(wù)也在持續(xù)提升。就當(dāng)前來看，參與京東到家服務(wù)的沃爾瑪門店已經(jīng)達(dá)到了200家，包含全國30多個重點城市，能夠提供一小時通達(dá)服務(wù)。沃爾瑪看好1小時送達(dá)服務(wù)在中國市場的巨大潛力，希望能為更多的顧客提供沃爾瑪和山姆會員商店式的更便捷的購物方式。通過資本捆綁的方式，借助京東現(xiàn)有物流體系，沃爾瑪能夠給顧客帶來線上與線下一體化的購物體驗，還可以提升顧客的購物滿意度，對其提升全鏈路效率、布局全渠道、提升物流能力等方面有著重要的意義。

結(jié)論

綜上所述，新零售時代下，轉(zhuǎn)型升級已然成為傳統(tǒng)零售企業(yè)順應(yīng)市場發(fā)展趨勢、使企業(yè)獲得更好發(fā)展的必然選擇。傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)適時進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，以滿足新的消費需求。除此之外，傳統(tǒng)零售企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展實際選擇轉(zhuǎn)型路徑，才能與自身發(fā)展更加契合，實現(xiàn)最優(yōu)效果。

作者：柯春媛 單位：茂名職業(yè)技術(shù)學(xué)院經(jīng)濟管理系