房地產企業全面預算管理問題及對策

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【摘要】作為資金密集型企業的房地產企業的開發項目具有周期較長、占用資金量大等特征，而全面預算是能將所有關鍵問題融為一體的管理方法之一，有助于房地產企業通過全面預算管理的實施提高整體管理水平。因此，A房地產開發公司要根據自身實際情況明確全面預算管理的問題，積極研究解決對策，體現出經營管理的科學性和先進性。

【關鍵詞】房地產開發；房地產企業；全面預算管理

1引言

在經濟事業高速發展的過程中，經濟一體化發展步伐越來越快，對很多企業都提出了和國際接軌、走向世界的挑戰。目前房地產行業已經處于發展的拐點，各企業之間不僅面臨著傳統發展中的資源競爭，還面臨著內部綜合管理能力的較量，推行全面預算管理則能把其各方面經營和管理連成整體，據此實現有效的內部管理，對確保企業戰略落實、內部控制完善以及資源整合優化均有重要意義，能促使房地產企業適應時展需要。

2A房地產開發公司簡介

A公司成立于2014年，是新開設的房地產開發公司，以房地產開發及經營業務為主，其開發房地產的資格得到國家的認可。A公司在現階段擁有充足的資金，打下了提高經濟效益的良好基礎，為開創新的領域提供可靠的支持，同時提供了公司穩定快速發展的廣闊平臺。A公司在成立之初采取計劃預算方式，主要通過傳達命令的方式開展生產經營活動，后來公司持續擴大經營規模和經營范圍，原有管理模式不能適應時展，于是開始推行計劃管理。在發展過程中，A公司的計劃管理促成了預算管理，領導層和管理層越來越注重成本控制，努力改進控制現金流量、減少費用等財務管理工作，并初步認識到實施全面預算管理的迫切性[1]。

3A房地產開發公司全面預算管理的問題

3.1編制全面預算的方法不科學

A公司在房地產開發及經營業務中以項目開發為基本單元，開發周期較長，長則約10年，短則也是3～5年，投資額較大，動輒千萬或上億[2]。對A公司來說，開發房地產項目的預算是實施全面預算管理的基礎所在，目前卻強調年度預算的編制，編制方法不夠科學，導致項目預算、年度預算之間的銜接并不順暢。

3.2缺少全面預算執行控制機制

A公司執行全面預算時忽視了對剛性控制制度的落實，有時候不能執行預算就不執行。房地產企業在全面預算中制定數量化和具體化的總體發展規劃，是假設在經濟活動環境中的一個狀態，其執行必然被各種各樣的因素所影響，特別是中國房地產企業會受到國家宏觀的影響，例如，國家頒布施行房產限購政策，或者企業、居民按揭貸款的收緊、放松等，尤其是政府掌握著所有土地，對A公司是否能開發房地產產生決定性影響，加上公司本身也可能遇到突發事件，制約其全面預算的執行。

3.3全面預算調整機制不夠完善

A公司一般是在年初確定年度預算，執行預算時基本不會有調整。在當今時代，不管是房地產政策還是市場環境都處于不斷變化的狀態，年初時確定全部年度預算的難度較大，例如，在年初銷售預算的編制中往往假設開盤即售完，若國家在此期間出臺了一些調控政策，就可能直接影響銷售。或者A公司計劃當年將幾個新項目拿下，但在土地競拍環節并未成功拿下土地，或者所取土地和年初預算存在較大差異，必須及時調整預算，否則會影響公司的運營[3]。

3.4全面預算考核和激勵不到位

目前A公司的全面預算考評與激勵體系不完善，雖然在每一個季度都會考核各個層級執行全面預算的情況，但考評結果和績效并沒有直接的關聯，尤其是對員工的考評和激勵不到位，普通員工待遇與考評結果沒有直接掛鉤，也沒有匹配部門績效和公司績效，造成員工對公司及其所在部門能不能完成預算目標漠不關心，缺少全體人員的參與，直接影響公司預算管理的全面性。

4A房地產開發公司全面預算管理的對策

4.1運用科學的方法編制預

房地產項目周期長，一般涉及項目的規劃、設計、建設、銷售、運行等環節，經濟環境與宏觀調控政策等不可控因素會對其產生很大的影響，A公司有必要引入科學的預算編制方法，體現全面預算編制的合理性。例如，編制滾動預算，通常包括短期滾動預算、中期滾動預算，前者編制周期一般是1年，后者編制周期一般是3～5年。運用滾動預算編制方法，A公司可以動態反映經濟和市場的情況，為自身的經營提供有效決策信息。而且編制中期滾動預算的周期和開發房地產項目的周期相近，可以使管理層獲得長遠的決策制定依據。基于此，A公司綜合考慮自身管理基礎、信息化建設水平等，確定科學合理的滾動預算編制周期以及滾動頻率，在滾動預算編制方法的支持下有機結合項目周期、年度預算。

4.2加強預算執行全過程控制

A公司以往的預算管理強調預算的編制，在全面預算的執行上缺乏控制，其實編制預算并非投入實際的資源，只有在公司業務活動的開展中才會提出實際的資源需求并付諸行動，這才算真正投入資源、發揮作用，這一過程符合公司預期與否、能實現公司戰略目標與否不僅要依賴公司編制科學的預算，更取決于公司能否投入資源以及怎么投入、怎么使用，只有實施有效的預算執行控制，才能實現預算目標。所以A公司要堅持全過程控制，預算的編制和調整就屬于事前控制，控制費用、采購、資本性支出等有現金支出有關的部分就屬于事中控制，明確在什么時間以及以什么價格對銷售進行事后控制，由公司的預算執行審批者根據內部控制流程逐級審批、控制。

4.3完善預算管理指標的調整

在A公司內部，全面預算管理指標是非常嚴肅的，必須遵照執行，但在一些因素的影響下難免發生無法繼續遵照執行全面預算指標的情況，此時一味要求根據公司既定指標執行預算不僅無法獲取經濟效益，還會使公司面臨風險，嚴重時可能遭受巨大經濟損失，果斷做好全面預算指標調整工作就可以避免。如前所述，A公司全面預算編制基礎在于提出假設，對未來事項加以規劃，做出一定的判斷，一旦假設條件出現重大改變，就要第一時間調整預算。有時候即便假設條件沒有明顯的變化，但A公司在編制全面預算時過于保守或者過于激進，也要及時對預算指標加以調整[4]。

4.4改進全面預算考評及激勵

首先，A公司要建立合理的、完整的全面預算考評體系。在確定預算考評指標時要結合預算考評和業績合同，與目標保持一致性；制定具體責任人的對應目標時要保持其考核目標和公司目標的一致性。通過對公司戰略目標以及預算目標進行梳理，A公司完善建立預算目標體系，從預算目標中明確考核的目標值，利用平衡記分卡，納入非財務指標，同時遵守責權利匹配的基本原則，設定不同指標、權重，在戰略導向下確定考核指標。其次，建立預算考評全員參與機制。A公司重新梳理普通員工考核機制，將員工考評、部門績效和其執行預算的情況掛鉤，以此激勵員工，明確獎懲依據，觸動全體人員的切身利益，從而提高其預算約束力，調動執行預算的主動性，實現預算管理全員覆蓋。最后，建立正負激勵結合機制。A公司在全面預算管理中應積極引進負激勵，當員工違規違紀或者對公司產生負效益時要給予適當的懲罰，形成有效的約束，使其深刻認識到有所為有所不為，在正負激勵的結合下調動員工活力，對其有損公司利益的行為加以控制，防范經營風險。總而言之，房地產企業在預算的制定中要反復推演內外部環境改變的可能性及其可能對自身經營帶來的影響，提高應對未來不確定事件的能力，同時加強全過程管控和全員協作，做到獎優懲劣，通過有效實施全面預算管理提高企業內部精細化管理水平，保障企業穩健經營，實現可持續發展。

【參考文獻】

【1】李文劍.淺析房地產開發企業的全面預算管理[J].財會學習,2020(09):102-104.

【2】劉為.房地產企業如何實施全面預算管理[J].現代經濟信息,2019(16):168+171.

【3】楊煜.房地產企業實施全面預算管理的困境與對策[J].管理觀察,2019(11):162-164.

【4】朱天治.新形勢下房地產開發企業全面預算管理機制的構建與完善[J].科技經濟導刊,2019(26):209-210.

作者：李秋維 單位：陜西旅游集團投資控股有限公司