全面預算論文全文(5篇)

本文作者：鄭保忠、劉倩倩 單位：山東省淄博市高青縣中醫醫院

醫院全面預算管理中存在的問題分析

目前，我國的醫院預算管理主要存在以下幾個方面的問題：

（一）醫院不重視預算管理，且預算管理體制不完善。我國醫院的預算管理是建立在國家財政預算管理體制上的，此種管理體制加強了國家對于醫院收支的管理。近年來，隨著私人醫院的不斷增加和擴充，醫院之間的競爭異常激烈。醫院領導過多注重經濟效益，忽視了醫院的預算管理。醫院的領導在財務管理中的預算編制中不傾注心思，很大程度上僅僅為了滿足上級完成的任務，并沒有將預算管理在醫院的財務管理中合理運用起來。在財務預算的總結和分析環節中，簡單地將數據進行對比，沒有分析其內部管理中存在的實質問題，很難完善醫院的預算管理。此外，有些醫院的預算管理體制并不完善。若要完善管理體制，必須加強編制、執行、分析和評價、考核和獎勵等系統的管理過程，還要建立專業的財務管理部門或組織加以管理。但是，很多醫院內部的管理過程中，編制甚是簡單，執行過程也相對松散，評價過程也得不到落實，這些都不利于醫院的內部管理體制的完善過程。

（二）醫院預算內容籠統，且內部預算得不到具體落實。預算的編制工作過程是非常紛繁復雜的，其具體落實需要醫院全體人員的共同參與和積極配合。有些醫院將預算作為一種必須完成的任務，采用極為簡單的編制方式，不更新科學的預算編制方法，而且在醫院預算的具體過程中將其交給幾個部門來實施，效果不佳。將預算任務簡單分配給財務部或其他幾個部門來完成，忽視了信息交流的作用，也不能合理地李永和分配資源。隨著社會的不斷發展，人們的生活水平越來越高，醫院面臨著極大的挑戰。醫院的大規模資金支出得到了保障，到那時醫院的內部管理也變得更為復雜，若對于投資籌資沒有一個合理的預算系統，對于醫院的長遠發展是十分不利的。

目前，醫院財務預算的一個重要問題是醫院的編制責任不落實到個人和部門，仍然是整個醫院。還有一個更重要的問題就是很多醫院為了爭取更多上級的經費而大張旗鼓地預算，但在內部開展時，將整個預算體系設為擺設，造成了醫院的資金緊張。其次，所謂醫院完整的預算體系并沒有將預算執行過程納入其中，導致了醫院的預算管理不能發揮其應有的作用。執行過程還包括預算的監督和評價過程，是預算管理中的重要組成部分。忽略了執行過程，那么預算管理就像頒布了并沒有實施的法律條文一樣，無法發揮其突出作用。

如何加強醫院全面的預算管理

一、A公司全面預算管理存在的問題

(一)預算管理未以戰略為導向

A公司的全面預算管理實施早于戰略規劃的制定,公司預算組織習慣于既有的以財務預算為主的流程和模式,直接把戰略規劃中的財務目標作為戰略規劃的全部目標,并按20%的權重加到總預算。這不僅片面看待了戰略規劃,而且在預算編制的流程上也不符合從戰略到預算目標的基本邏輯。這種沒有以戰略為導向、以戰略目標為出發點的預算管理,極易退化成純粹的財務預算管理,忽視對企業價值創造的引導,管理的目標多以收入和利潤為中心,著力對資源耗費的計劃、分配和控制。

(二)戰略規劃與全面預算管理間缺少有效的銜接工具

A公司不斷變化的戰略目標和不太穩定的高層管理團隊,會使平衡計分卡的開發過程陷入絕境。目標管理要求充分的授權與激勵的配套,然而在一家國有企業里,充分的授權意味著運營風險的放大,這是管理者所不愿的;激勵的配套就要突破現有的薪酬文化,這樣的文化沖突必然使目標管理的推行困難重重。關鍵績效指標雖然簡單易行,但是指標分解的制定往往是由各部門和員工在具體設置,這一方面會產生利己傾向,另一方面也難以保障整個指標體系內在的因果聯系。更糟糕的是,這些關鍵指標往往是短期指標,導致部門和員工工作僅僅著眼于短期目標的實現,而這有可能是犧牲公司長遠利益為代價或忽視了公司長遠發展的需要。

(三)現有預算指標選用思路混亂

上級主管公司并沒有根據A公司的發展戰略,專門制定保障戰略得以落實的指標體系,而是依照自身被考核的指標體系,全部分解下達給A公司。A公司自身也不做適應性調整,直接套用。整個指標體系分5個維度,財務,客戶,運營,重點工作,態度和能力。目前的指標體系,看起來很全面,與平衡計分卡的4個維度很相似,但深入研究會發現指標選用缺乏系統性、科學性。首先,工作態度和能力這個維度事實上應該是對經營管理者聘任上崗前的評價,而不是一個全面預算管理應該評價的范疇。其次,重點工作維度中安全生產應該屬于內部業務流程進行管理和評價的目標,而不應該是某一個年度的重點任務;戰略客戶的鞏固和擴展屬于客戶維度,應當在客戶維度里綜合考慮。第三,運營維度本應該是從內部業務流程出發,考慮如何穩定業務產品的服務質量,如何提供更滿足客戶需求的服務,如何選擇和管理供應商,如何維持與利益相關者的良好關系,但實際在這個維度卻是一個業務產品的規模指標,屬于一個財務維度的指標。第四,考核指標幾乎全部是結果性指標,沒有過程性指標。結果性指標通常代表過去工作的績效結果,無法顯示結果獲得的過程,也不能在預算執行過程提示管理行為是否奏效,難以及時發現問題,采取行動以影響未來結果。

一、當前我國油田企業預算管理面臨的問題

（一）缺乏合理的預算管理制度

油田企業面對生產經營管理成本的不斷加大，面對預算壓力不斷增大的情形，迫切需要建立起科學有效的生產經營決策以及預算評價預警機制。而當前國內的一些油田企業普遍缺少全面的預算管理制度、全面合理的預算評價體系、規范的預算編制程序以及油田企業成本變動因素數據庫。全面的預算管理制度就是指涉及到的各級領導、各個部門成員以及執行單位人員全面一致認識的預算管理制度。全面合理的預算評價體系就是根據油田企業成本變動的因素建立全面合理的成本預算編制評價。規范的預算編制程序就是指將生產與預算相結合的編制預算程序。而油田企業成本變動因素數據庫則是指引發成本變動的因素形成的數據庫。根據這些數據庫資料能夠為其成本預算管理提供明確的資料參考，以實現控制成本的目標。而因為企業普遍缺失這些管理制度而造成損失的現象比比皆是。

（二）油田企業預算編制內容單一，不能夠體現出全面性

一些油田企業在預算管理的編制內容過于單一，僅僅依靠一兩種收支預算為主，不能夠體現企業全面預算的全部內容，因而會出現顧此失彼的現象。全面的預算是指將油田企業中的各個收支活動都包含進來，諸如油氣生產、基本建設以及企業內部外部的各項費用開支等。在當前國內大多數油田企業中，都存在預算覆蓋面遠遠達不到預算要求的現象。一些油田單位的外部收支情況仍舊獨立于企業的預算管理之外，甚至還存在一些企業把編制預算看成是向上級部門申請資金指標的手段。

二、當前預算管理中企業績效考核問題的解決對策

（一）科學設置油田企業的預算管理機構，實行精細管理

一、當前預算管理存在的問題分析

1．1現行的預算編制體系制肘了醫院的快速發展

隨著社會經濟的不斷發展，醫院資金收支形式呈現多樣化趨勢。醫院的主要收入來源渠道由預算內的上級撥入轉變成了預算外的衛生醫療有償服務收入，有數據表明2005年上級撥入的經費與醫院開展對外醫療產生的收入之間的比例約為1∶3，到2008年這個比例差距增加到了1∶5，到2012年更是高達1∶9。而目前的預算編制系統主要涉及維持性經費、建設性經費和政府專項經費這三項預算經費，對于預算外經費僅僅只是一帶而過。

1．2預算編制不完整

預算編制時只有三項經費預算，沒有預算外收支預算，或者只編制經費預算，沒有現金流量預算。因為預算編制必須以收入預測為起點，而這個收入預測不能是簡單地隨意約定，必須講求科學性和嚴謹性，由各科室根據歷史收入結合科室實際狀況以及對未來的預計運用時間序列或者因果分析等方法進行測算。此外，全面預算不僅僅是對經費開支進行預算，同時還應對現金流量進行預算，因醫院運營方式的獨特性，大多不受現金流的影響，致使管理者缺乏資金緊張意識，忽視現金流管理不得力所帶來的流動性風險。

1．3預算管理沒有得到實質上的重視

按工作安排，上年四季度初就下發通知，要求各單位填報下一年度全面預算編制。雖然開會宣講預算的重要性，但參與者有不少是采取應付態度，總認為這是醫院部署的任務，與自己的實際工作沒有太大關系；或因為對預算控制的認知度較低，專業水準有所欠缺，在上報年度預算時，片面認為上報的項目及金額越多越好，導致預算資金較實際需要的溢出，造成資源的浪費。加上在執行過程中有的項目不管是否有預算或者超預算只要領導批準也可以照樣開支，使得醫院財務預算流于形式，更體現不出預算的法規性和嚴肅性。

一、煙草工業加強全面預算管理的途徑

（一）設立高效的預算組織機構

一個企業要進行高效科學的全面預算管理，必須要設立一套高效的預算組織機構。煙草行業根據董事會統一要求，按照統一領導、集中決策、分級管理、歸口控制的原則，全面預算管理組織體系需設有六層組織架構：

1.董事會，是預算決策機構，確定企業發展戰略目標，下達年度預算管理主要（重點）目標指導意見，審定企業年度預算及調整方案。

2.預算委員會，是董事會預算管理的決策支持機構，對董事會負責。負責審查總經理辦公會通過的年度預算及調整方案，將審議意見和建議報董事會。

3.總經理辦公會，是公司全面預算的組織實施、執行控制、監督考核主體。負責審議預算管理辦公室匯總平衡編制的年度預算及調整方案，研究確定預算考核事宜。

4.預算管理辦公室，是全面預算管理的日常工作機構，對全面預算管理工作實施指導和監督。具體負責組織企業預算的編制上報、下達、指標分解、執行控制、反饋分析及預算考評等具體工作。