并購企業加快企業文化融合分析

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摘要：面對經濟全球化和開放的市場，企業通過并購手段實現彎道超車、加快發展成為一種趨勢。并購企業在獲取并購所帶來的資源、產品、市場份額等規模效益的同時，必須正視并購雙方企業文化的差異，妥善解決企業之間的文化沖突，加快企業文化的融合，以期獲得最佳收益。以企業文化內涵為導向，并購企業應該重點加快在價值觀、組織體制、制度體系、管理方式、心理認同等方面的整合重塑，建立適應并購企業持續發展的企業文化，實現并購企業的愿景目標。

關鍵詞：并購企業；企業文化；文化整合

面對經濟全球化和第四次工業革命的興起，企業抓住戰略機遇期，實施并購行為已經成為企業迅速擴張規模、占領市場、提高競爭力、實現高質量發展的重要途徑。并購企業成功與否，不僅取決于對資本、產品、市場、技術等主要生產要素進行有效整合，重新進行資源優化配置的效率，而且與并購雙方企業文化整合程度也有很大關系。不同國情、不同地域、不同企業有著不同的企業文化，企業文化整合與重塑直接影響著企業資源配置效率、運營成本、高質量發展及員工凝聚力。忽視并購雙方企業文化差異、沒有妥善解決文化沖突、未能進行有效文化整合是企業并購失敗的重要原因，這種文化差異主要是企業文化的差異。企業文化作為一種植根于企業并獲得員工認同的價值體系，潛移默化地影響著企業發展戰略與日常生產運營，既有物質層面表象的物理特征，也有精神層面的感覺意識信仰。并購企業文化整合，就是組織為了適應內外部環境的變化，使并購雙方各異質性文化要素相互吸收和融合，整合成為一個有機整體的運作過程。并購企業在進行文化整合過程中必須把握原有企業的文化特征，識別文化風險，圍繞企業文化精神層、制度層、行為層、物質層的內涵，重點加快在價值觀、組織體制、制度體系、管理方式、心理認同等方面的整合重塑，以期建立適應并購企業持續發展的企業文化。

一、并購企業以兼并重組目標為基礎，確定企業文化整合的方向

并購企業是指一家企業通過發起企業之間的兼并、收購、重組等形式而成立的新企業，由兩家或多家獨立企業合并組成。并購企業在進行企業并購時，一定有著清晰的目標，并為實現這個并購目標進行組織、資源、產品、市場等企業生產經營要素的整合，在這個過程中，企業文化的整合一定要為并購目標服務，并圍繞企業要素的整合確定企業文化整合的方向。所謂企業文化整合的方向，就是在頂層設計上確立企業文化整合的主導價值觀、行為準則、管理制度、管理程序、管理文化等，引導所屬企業在原有企業文化的框架下盡快建立并購企業員工都接受認同新的企業文化。通常情況下，以發起并購方企業為主導企業文化，主導企業的企業文化為整合方向。并購企業進行企業文化整合，要在傳承發揚主導企業文化精髓的基礎上，認真分析診斷被兼并重組企業原有的文化，吸收被兼并重組企業文化中的優秀成分，消除文化要素沖突，繼承與發展貫通，分享企業文化理念，體現企業文化整合方案的多樣性、包容性、創新性，循序漸進地進行文化融合。同時，緊跟時代的變革、企業發展的戰略、內外經營環境的變化，與時俱進地培育并購企業員工共同認同的企業共同愿景、價值觀、行為準則等，重塑企業文化機制，提升企業文化要素，建立新的企業文化系統，不斷增強并購企業員工對企業發展的互信力、凝聚力，共創共享企業高質量發展的成果。在這個過程中主導企業既不要照單全收，也不要凡是有沖突、抵觸的都要拋棄，而是允許企業文化的差異存在，尊重差異、取之精華、消除弊端，并通過加快員工價值觀的重塑，縮短差異的磨合時間，形成具有并購企業特色活力的觀念、體制、機制及制度體系。

二、在企業核心價值觀、經營理念方面要兼收并蓄、適度創新

每一個企業的核心價值觀及經營理念都是在企業發展過程中積淀形成的，是“時間”的積累及“人”在工作過程中的蓄能，已經滲透到每個員工的言行之中。并購企業必須尊重這樣的文化歷史形成事實，在尊重被兼并重組企業文化的前提下，挖掘各自的深層次的文化內涵，移植到并購企業新建的企業文化土壤中，建構適應企業變革發展的新的企業文化環境。廣泛發動員工參與企業文化創建，減少文化變革阻力，形成既有歷史淵源、厚重文化脈絡，又有創新發展，具有新企業特點及時代特征的共同愿景、核心價值觀及經營理念。特別是對跨國企業的兼并重組，一定要在尊重當地的宗教信仰、法律、雇工規則等文化前提下進行文化整合。企業并購后應積極倡導互動式學習，不斷通過學習、交流、溝通、融合達到價值觀念的認同，逐漸形成一種新的適應文化發展戰略的統一的價值觀念。價值觀、經營理念整合過程需要假以時日搭建企業文化建設平臺，在共創共享中陶冶員工的情操，讓員工在企業發展壯大中逐步認同，并創造和豐富新的核心價值觀及經營理念的內涵。

三、在組織機構設置、人事安排上體現公平競爭、任人唯賢

并購企業在完成企業整合后一定會依據市場、產品、技術工藝及管控體系等企業要素進行資源重新配置，其中進行組織機構調整、人事安排是建立企業法人治理結構、管控體系的必然要求，事關企業文化整合的角色定位、融合程度及進度。因此，并購企業在管理體制上進行變革調整時，既要符合企業法人治理架構的要求，又要照顧被兼并重組企業的文化特色。在企業的組織機構設置、人事安排上，要充分認識被兼并重組企業的原有體制及任職領導的能力，一方面要適應并購企業管理新體制新機制的要求，另一方面要合理安排安置被兼并重組企業的人員，做到公平競爭，任人唯賢，相互融合。尤其在領導人事安排上，要考慮合并雙方員工的心理承受能力及對現實存在的反應，既能夠發揮各自管理優勢又有利于員工歸屬感的認知，消除員工一方被另一方“吞吃”的心理顧慮。領導者本身就是一個企業文化的創立者、傳播者，領導者及其領導團隊在選擇企業文化整合時機、內容和創新中承擔著重要角色，主導著文化的融合與創新、理念的導入、員工的文化認同感等文化氛圍的形成。

四、在管理制度、管理流程、管理方式上堅持效率優先、激勵有效

并購企業實施的管理制度、管理流程、管理方式，與被兼并重組企業固有的管理理念、管理機制、制度體系一定會存在異同。在進行管理體制、機制、制度建設等企業改革時，必須考慮各自企業原有的特點，從實際出發解決企業發展的活力、動力問題，這是企業整合必須經歷的陣痛過程。如果現有的企業文化讓企業目前的工作難以開展或者無法實現目標，不能讓企業管理得更加出色時，新舊交替是必然的。要根據并購企業的戰略目標、發展理念，注重在思維方式、決策程序、溝通方式、管理流程等方面建立符合企業技術工藝流程、工序管理、產品質量等管理要素整合要求，適應企業發展的具有特色活力的管理機制及制度體系，規范管理程序、流程、標準，約束員工行為，做到企業運行有序、管控有方、約束有力、激勵有效。這是企業文化重構的重要基礎，也是實現企業文化融合的關鍵步驟。

五、在企業內部構建和諧大家庭，實現員工心理認同

并購企業的組建運行，肯定會對被兼并重組企業員工業已習慣的文化與心理產生沖擊，出現體制合文化不合、人合心不合的狀態，難以盡快實現并購企業整合的目標及效益，造成員工心理不適或有所期待。并購企業要幫助員工進行心理轉型，疏導心智，化解隔閡，建立有效溝通交流的對話平臺，構建互相尊重、信任、理解、支持的和諧人際關系，營造公平有愛的工作氛圍。尤其在企業制定分配政策及員工群體敏感問題的處理上，諸如組織變革、晉升機會設計、福利待遇調整等方面，加強員工之間的溝通、協調、交流，顧及被兼并重組企業員工的心理感受，減少心理抵觸情緒及不適感，做到公開、公平、公正，一視同仁。要發揮中國特色企業文化傳統，例如開展助學扶貧、員工培訓及一些員工喜聞樂見的文化團建活動，借助這些企業文化活動載體，加快員工的心理認同，建立員工與企業和諧的大家庭，提高員工的主人翁意識，增強員工的凝聚力。

六、關注年輕人群對企業文化重塑的影響

以人工智能、信息產業、區塊鏈、云計算、大數據等核心技術為代表的第四次工業技術革命，正改變并影響著現代人的價值觀念與生活方式，成長于這個時代并享受這些新興產業成果紅利的年輕人群已經成為現代企業發展的有生力量，這些80、90、00后的年輕人群用新的視角、新的社會認知，影響甚至主導著企業文化的重塑。并購企業必須關注年輕人群發生的價值取向、組織認同、就業觀念、文化需求的變化，具有的獨立思考創造能力、自我學習成長能力、廣泛社交能力的特征，崇尚自由的自我意識、微信朋友圈及粉絲群的平等交流生活方式，要將這些新的文化要素導入企業文化系統，構建適應年輕人群特點的新的企業運營模式、生產方式、管理體制、制度體系等企業文化發展路徑。

七、結語

企業文化是在企業組織在長期發展以及企業與外部環境交互作用的過程中形成的，這種交互作用影響著企業組織內獨特的經營理念和價值觀以及一套獨特的經營慣例和行為規范的發展。并購企業的企業文化整合既不會一蹴而就完成，也不會“自然”生長地進行融合，企業要將企業文化整合提高到戰略高度加以規劃，明確企業文化整合的方向，有目標、有路徑、有措施地進行企業文化的融合與創新，使被兼并重組企業的文化特色成為并購企業文化脈絡的新鮮血液，同時汲取國內外優秀企業文化的養分，打造個性鮮明、員工高度認同的文化品牌。建立文化育人機制，在企業文化形成體制、機制上增加助推力，使員工在思想觀念上盡快適應整合后的新變化、新要求，積極主動地參與并購企業文化構建，培育富有激情、開放、創新、活力的企業文化。

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作者:霍順生 李新 單位:河鋼集團礦業公司