并購企業(yè)加快企業(yè)文化融合分析
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摘要：面對經(jīng)濟全球化和開放的市場，企業(yè)通過并購手段實現(xiàn)彎道超車、加快發(fā)展成為一種趨勢。并購企業(yè)在獲取并購所帶來的資源、產(chǎn)品、市場份額等規(guī)模效益的同時，必須正視并購雙方企業(yè)文化的差異，妥善解決企業(yè)之間的文化沖突，加快企業(yè)文化的融合，以期獲得最佳收益。以企業(yè)文化內(nèi)涵為導向，并購企業(yè)應該重點加快在價值觀、組織體制、制度體系、管理方式、心理認同等方面的整合重塑，建立適應并購企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化，實現(xiàn)并購企業(yè)的愿景目標。
關鍵詞：并購企業(yè)；企業(yè)文化；文化整合
面對經(jīng)濟全球化和第四次工業(yè)革命的興起，企業(yè)抓住戰(zhàn)略機遇期，實施并購行為已經(jīng)成為企業(yè)迅速擴張規(guī)模、占領市場、提高競爭力、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要途徑。并購企業(yè)成功與否，不僅取決于對資本、產(chǎn)品、市場、技術等主要生產(chǎn)要素進行有效整合，重新進行資源優(yōu)化配置的效率，而且與并購雙方企業(yè)文化整合程度也有很大關系。不同國情、不同地域、不同企業(yè)有著不同的企業(yè)文化，企業(yè)文化整合與重塑直接影響著企業(yè)資源配置效率、運營成本、高質(zhì)量發(fā)展及員工凝聚力。忽視并購雙方企業(yè)文化差異、沒有妥善解決文化沖突、未能進行有效文化整合是企業(yè)并購失敗的重要原因，這種文化差異主要是企業(yè)文化的差異。企業(yè)文化作為一種植根于企業(yè)并獲得員工認同的價值體系，潛移默化地影響著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與日常生產(chǎn)運營，既有物質(zhì)層面表象的物理特征，也有精神層面的感覺意識信仰。并購企業(yè)文化整合，就是組織為了適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，使并購雙方各異質(zhì)性文化要素相互吸收和融合，整合成為一個有機整體的運作過程。并購企業(yè)在進行文化整合過程中必須把握原有企業(yè)的文化特征，識別文化風險，圍繞企業(yè)文化精神層、制度層、行為層、物質(zhì)層的內(nèi)涵，重點加快在價值觀、組織體制、制度體系、管理方式、心理認同等方面的整合重塑，以期建立適應并購企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化。
一、并購企業(yè)以兼并重組目標為基礎，確定企業(yè)文化整合的方向
并購企業(yè)是指一家企業(yè)通過發(fā)起企業(yè)之間的兼并、收購、重組等形式而成立的新企業(yè)，由兩家或多家獨立企業(yè)合并組成。并購企業(yè)在進行企業(yè)并購時，一定有著清晰的目標，并為實現(xiàn)這個并購目標進行組織、資源、產(chǎn)品、市場等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營要素的整合，在這個過程中，企業(yè)文化的整合一定要為并購目標服務，并圍繞企業(yè)要素的整合確定企業(yè)文化整合的方向。所謂企業(yè)文化整合的方向，就是在頂層設計上確立企業(yè)文化整合的主導價值觀、行為準則、管理制度、管理程序、管理文化等，引導所屬企業(yè)在原有企業(yè)文化的框架下盡快建立并購企業(yè)員工都接受認同新的企業(yè)文化。通常情況下，以發(fā)起并購方企業(yè)為主導企業(yè)文化，主導企業(yè)的企業(yè)文化為整合方向。并購企業(yè)進行企業(yè)文化整合，要在傳承發(fā)揚主導企業(yè)文化精髓的基礎上，認真分析診斷被兼并重組企業(yè)原有的文化，吸收被兼并重組企業(yè)文化中的優(yōu)秀成分，消除文化要素沖突，繼承與發(fā)展貫通，分享企業(yè)文化理念，體現(xiàn)企業(yè)文化整合方案的多樣性、包容性、創(chuàng)新性，循序漸進地進行文化融合。同時，緊跟時代的變革、企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化，與時俱進地培育并購企業(yè)員工共同認同的企業(yè)共同愿景、價值觀、行為準則等，重塑企業(yè)文化機制，提升企業(yè)文化要素，建立新的企業(yè)文化系統(tǒng)，不斷增強并購企業(yè)員工對企業(yè)發(fā)展的互信力、凝聚力，共創(chuàng)共享企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的成果。在這個過程中主導企業(yè)既不要照單全收，也不要凡是有沖突、抵觸的都要拋棄，而是允許企業(yè)文化的差異存在，尊重差異、取之精華、消除弊端，并通過加快員工價值觀的重塑，縮短差異的磨合時間，形成具有并購企業(yè)特色活力的觀念、體制、機制及制度體系。
二、在企業(yè)核心價值觀、經(jīng)營理念方面要兼收并蓄、適度創(chuàng)新
每一個企業(yè)的核心價值觀及經(jīng)營理念都是在企業(yè)發(fā)展過程中積淀形成的，是“時間”的積累及“人”在工作過程中的蓄能，已經(jīng)滲透到每個員工的言行之中。并購企業(yè)必須尊重這樣的文化歷史形成事實，在尊重被兼并重組企業(yè)文化的前提下，挖掘各自的深層次的文化內(nèi)涵，移植到并購企業(yè)新建的企業(yè)文化土壤中，建構適應企業(yè)變革發(fā)展的新的企業(yè)文化環(huán)境。廣泛發(fā)動員工參與企業(yè)文化創(chuàng)建，減少文化變革阻力，形成既有歷史淵源、厚重文化脈絡，又有創(chuàng)新發(fā)展，具有新企業(yè)特點及時代特征的共同愿景、核心價值觀及經(jīng)營理念。特別是對跨國企業(yè)的兼并重組，一定要在尊重當?shù)氐淖诮绦叛?、法律、雇工?guī)則等文化前提下進行文化整合。企業(yè)并購后應積極倡導互動式學習，不斷通過學習、交流、溝通、融合達到價值觀念的認同，逐漸形成一種新的適應文化發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)一的價值觀念。價值觀、經(jīng)營理念整合過程需要假以時日搭建企業(yè)文化建設平臺，在共創(chuàng)共享中陶冶員工的情操，讓員工在企業(yè)發(fā)展壯大中逐步認同，并創(chuàng)造和豐富新的核心價值觀及經(jīng)營理念的內(nèi)涵。
三、在組織機構設置、人事安排上體現(xiàn)公平競爭、任人唯賢
并購企業(yè)在完成企業(yè)整合后一定會依據(jù)市場、產(chǎn)品、技術工藝及管控體系等企業(yè)要素進行資源重新配置，其中進行組織機構調(diào)整、人事安排是建立企業(yè)法人治理結構、管控體系的必然要求，事關企業(yè)文化整合的角色定位、融合程度及進度。因此，并購企業(yè)在管理體制上進行變革調(diào)整時，既要符合企業(yè)法人治理架構的要求，又要照顧被兼并重組企業(yè)的文化特色。在企業(yè)的組織機構設置、人事安排上，要充分認識被兼并重組企業(yè)的原有體制及任職領導的能力，一方面要適應并購企業(yè)管理新體制新機制的要求，另一方面要合理安排安置被兼并重組企業(yè)的人員，做到公平競爭，任人唯賢，相互融合。尤其在領導人事安排上，要考慮合并雙方員工的心理承受能力及對現(xiàn)實存在的反應，既能夠發(fā)揮各自管理優(yōu)勢又有利于員工歸屬感的認知，消除員工一方被另一方“吞吃”的心理顧慮。領導者本身就是一個企業(yè)文化的創(chuàng)立者、傳播者，領導者及其領導團隊在選擇企業(yè)文化整合時機、內(nèi)容和創(chuàng)新中承擔著重要角色，主導著文化的融合與創(chuàng)新、理念的導入、員工的文化認同感等文化氛圍的形成。
四、在管理制度、管理流程、管理方式上堅持效率優(yōu)先、激勵有效
并購企業(yè)實施的管理制度、管理流程、管理方式，與被兼并重組企業(yè)固有的管理理念、管理機制、制度體系一定會存在異同。在進行管理體制、機制、制度建設等企業(yè)改革時，必須考慮各自企業(yè)原有的特點，從實際出發(fā)解決企業(yè)發(fā)展的活力、動力問題，這是企業(yè)整合必須經(jīng)歷的陣痛過程。如果現(xiàn)有的企業(yè)文化讓企業(yè)目前的工作難以開展或者無法實現(xiàn)目標，不能讓企業(yè)管理得更加出色時，新舊交替是必然的。要根據(jù)并購企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展理念，注重在思維方式、決策程序、溝通方式、管理流程等方面建立符合企業(yè)技術工藝流程、工序管理、產(chǎn)品質(zhì)量等管理要素整合要求，適應企業(yè)發(fā)展的具有特色活力的管理機制及制度體系，規(guī)范管理程序、流程、標準，約束員工行為，做到企業(yè)運行有序、管控有方、約束有力、激勵有效。這是企業(yè)文化重構的重要基礎，也是實現(xiàn)企業(yè)文化融合的關鍵步驟。
五、在企業(yè)內(nèi)部構建和諧大家庭，實現(xiàn)員工心理認同
并購企業(yè)的組建運行，肯定會對被兼并重組企業(yè)員工業(yè)已習慣的文化與心理產(chǎn)生沖擊，出現(xiàn)體制合文化不合、人合心不合的狀態(tài)，難以盡快實現(xiàn)并購企業(yè)整合的目標及效益，造成員工心理不適或有所期待。并購企業(yè)要幫助員工進行心理轉型，疏導心智，化解隔閡，建立有效溝通交流的對話平臺，構建互相尊重、信任、理解、支持的和諧人際關系，營造公平有愛的工作氛圍。尤其在企業(yè)制定分配政策及員工群體敏感問題的處理上，諸如組織變革、晉升機會設計、福利待遇調(diào)整等方面，加強員工之間的溝通、協(xié)調(diào)、交流，顧及被兼并重組企業(yè)員工的心理感受，減少心理抵觸情緒及不適感，做到公開、公平、公正，一視同仁。要發(fā)揮中國特色企業(yè)文化傳統(tǒng)，例如開展助學扶貧、員工培訓及一些員工喜聞樂見的文化團建活動，借助這些企業(yè)文化活動載體，加快員工的心理認同，建立員工與企業(yè)和諧的大家庭，提高員工的主人翁意識，增強員工的凝聚力。
六、關注年輕人群對企業(yè)文化重塑的影響
以人工智能、信息產(chǎn)業(yè)、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)等核心技術為代表的第四次工業(yè)技術革命，正改變并影響著現(xiàn)代人的價值觀念與生活方式，成長于這個時代并享受這些新興產(chǎn)業(yè)成果紅利的年輕人群已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的有生力量，這些80、90、00后的年輕人群用新的視角、新的社會認知，影響甚至主導著企業(yè)文化的重塑。并購企業(yè)必須關注年輕人群發(fā)生的價值取向、組織認同、就業(yè)觀念、文化需求的變化，具有的獨立思考創(chuàng)造能力、自我學習成長能力、廣泛社交能力的特征，崇尚自由的自我意識、微信朋友圈及粉絲群的平等交流生活方式，要將這些新的文化要素導入企業(yè)文化系統(tǒng)，構建適應年輕人群特點的新的企業(yè)運營模式、生產(chǎn)方式、管理體制、制度體系等企業(yè)文化發(fā)展路徑。
七、結語
企業(yè)文化是在企業(yè)組織在長期發(fā)展以及企業(yè)與外部環(huán)境交互作用的過程中形成的，這種交互作用影響著企業(yè)組織內(nèi)獨特的經(jīng)營理念和價值觀以及一套獨特的經(jīng)營慣例和行為規(guī)范的發(fā)展。并購企業(yè)的企業(yè)文化整合既不會一蹴而就完成，也不會“自然”生長地進行融合，企業(yè)要將企業(yè)文化整合提高到戰(zhàn)略高度加以規(guī)劃，明確企業(yè)文化整合的方向，有目標、有路徑、有措施地進行企業(yè)文化的融合與創(chuàng)新，使被兼并重組企業(yè)的文化特色成為并購企業(yè)文化脈絡的新鮮血液，同時汲取國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)文化的養(yǎng)分，打造個性鮮明、員工高度認同的文化品牌。建立文化育人機制，在企業(yè)文化形成體制、機制上增加助推力，使員工在思想觀念上盡快適應整合后的新變化、新要求，積極主動地參與并購企業(yè)文化構建，培育富有激情、開放、創(chuàng)新、活力的企業(yè)文化。
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作者:霍順生 李新 單位:河鋼集團礦業(yè)公司