企業文化管理的實踐研究

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摘要：在新時代轉型升級期，企業文化建設是提升核心競爭力的重要內容。本文以M船舶企業的企業文化為例，指出M船舶企業文化亟待改進的方面，提出促進其文化建設的對策，旨在促進船舶企業文化軟實力的提升。

關鍵詞：企業；企業文化；文化管理

一、M船舶企業文化建設中存在的問題

(一)對企業文化認識不足

企業經營管理內容沒有完全納入到企業文化體系中，這使得M船舶企業所推行的文化建設的深度和廣度還不能夠很好體現企業管理實際需求，大多數員工對企業文化的重要作用有一定認識，但是仍有相當一部分員工對企業文化工作的重要性持否定意見。同時，部分管理者以及員工僅將企業文化看作是傳統管理中思想政治工作的環節，沒有將其與企業未來發展戰略管理模式的創新相聯系，這制約了企業文化效用的發揮。另外，還有部分員工對M船舶企業文化建設的重要作用認識不足，認為文化建設是面子工程，沒有實際經濟意義，這反映了核心價值觀、管理理念以及企業精神還沒有得到廣大員工的認同。

(二)主觀主義盛行

主觀主義觀念主要體現在唯管理者的意志為文化建設的唯一標準。企業文化建設與企業管理者密切相關，企業文化可以體現企業管理者的合理的個性化需求，但又不是企業管理者個人性格的“翻版”。從根本上講，企業文化是由企業所承擔的社會角色決定的，是建立在一定的經濟社會基礎和文化基礎之上的，是集體文化而非個人文化。在企業文化中過度體現個人意志，會損害企業文化建設的初衷。另外，部分管理者在企業文化建設上操之過急，不按照文化建設的固有規律開展文化建設，而是按照“長官意志”開展文化建設，有的甚至在布置安排工作的時候提出三個月或者半年之內完成文化建設任務。從客觀層面講，在規定時間之內拿出文化建設的方案是可能的，但是企業文化建設要得到員工的普遍認同是一個漫長的過程。

(三)企業文化建設碎片化

企業文化建設應該是整體的、系統的，涉及每一個員工的。但是，現實情況下企業文化建設是碎片化的，而且企業規模越大，這種問題也越加明顯。一方面，因為企業規模大、部門多，每一個部門形成自己的一種文化；另一方面，企業在文化建設上頂層設計不夠，企業整體文化構建沒有考慮與部門文化、小團體文化的現實，或者沒有與部門文化缺乏對接，使得部分員工形成了只服從部門負責人的領導而不服從企業負責人的領導的奇怪現象，也就是說“大文化”統領不了“小文化”，大文化所確立的理念在部門和某些團體中得不到認同，如何克服這種現象，是企業文化建設中應該重視的問題。M船舶企業在文化建設上，注重頂層設計，用整體文化統領每一個部門、每一個員工，使每一個部門和員工的理念統一到集團公司的大的理念之中，形成了上下步調一致的文化內核，這種經營值得借鑒，但是，仍然存在企業文化建設碎片化的問題。

二、新時代轉型升級期企業文化建設的路徑

(一)強化思想意識

首先，強化競爭意識。企業要認真落實國企改革要求，積極開拓新業務和新市場，緊跟“一帶一路”發展戰略，發揮企業優勢，搶占市場。而通過加強健全、科學的企業文化建設，有助于提升船舶企業的核心競爭力。其次，強化責任意識。在企業文化建設中，要把握好國家戰略的核心，逐步樹立起責任意識，營造共同進步、互相學習的良好工作氛圍，通過多種渠道加強對船員的素質培訓，使其將工作與人生目標相聯系，激發其形成事業心和責任感。

(二)挖掘個性

企業文化反映一個企業的“個性化”特征。離開個性化，就失去了企業文化的意義和價值。挖掘企業的個性，應當發動員工參與，成為企業文化建設必備環節，不僅可以發動員工共同思考，找出該企業與其他企業的差異方，經過加工提煉，形成企業自身的特有文化元素。這既是企業參與挖掘企業個性的過程，也是員工對企業文化的認同過程。一旦形成企業的正式文化，很容易得到員工的認同和遵守。挖掘企業個性，還要沿著企業的歷史發展軌跡，回顧企業的個性化表現，從尋找企業的歷史根脈中，挖掘出企業的獨特之處。

(三)注重企業文化設計

其一，突出整體性。企業要從整體上而不是某個方面開展文化建設，用文化理念統領企業上下左右。文化建設不宜由企業某個部門而應由企業管理者牽頭，成立專門的機構來統籌各方面資源。其二，避免碎片化。對已經存在的部門、小集團文化，通過調整部門負責人等形式，逐漸淘汰，合理的納入企業整體文化中，變成企業員工的行動理念、思維方式和價值規范，避免企業文化碎片化、部門化。企業文化建設還需要加強宣傳工作。文化的積累是一個長期的過程，需要長期不斷的對員工進行宣傳，通過持續不斷的宣傳，向員工傳播企業文化理念。同時，在傳統的文體活動基礎上，發揮好互聯網、移動手機等現代化傳播手段，對員工開展網上課堂、手機課堂等文化宣傳，讓員工隨時隨地感受到企業的存在，從情感上增強員工對企業、對企業文化的認同。

參考文獻：

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作者：朱國華 單位：中港疏浚有限公司