企業文化下煤炭企業人力資源管理

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摘要：21世紀的競爭是全球化、多元化的，相較以往更為激烈與殘酷。為了增強煤炭企業的核心競爭力，實現煤炭企業的轉型升級，向高層次、高水平的企業邁進，將零散的煤炭人精神轉化成實質的、凝聚的企業文化勢在必行。本文通過探索企業文化對人力資源管理的導向、凝聚、協調和激勵這四大作用，對煤炭企業構建企業文化中存在的缺陷加以分析，并就如何應用企業文化進行人力資源管理提出相關的應對策略。

關鍵詞：企業文化；煤炭企業；人力資源管理

一、引言

企業文化是企業人力資源管理的重要一部分，是企業經營理念、規章制度和行為準則的高度集合體，是全體員工的意志、精神和價值觀的綜合體現。煤炭行業作為我國所占經濟比重較大的行業，對人才潛能的發揮、積極性的調動、歸屬感的培養具有重大意義，做好人才引進和留住，是實現煤炭企業全面、協調、可持續發展的關鍵所在。人力資源部門要把握住企業文化，理解企業文化的內涵與作用，不能囫圇吞棗、以一概全，要從點到面逐一進行規劃構建企業文化模型。

二、企業文化對人力資源管理的作用

（一）企業文化對企業人力資源管理起著導向性作用

企業文化的導向性是指其對人力資源管理的引導以及調整。企業文化是公司的靈魂，是企業安身立命的核心保障，它蘊含著企業的使命、愿景和發展方向，所以煤炭企業在制訂人力資源管理方案時要以此作為參考依據，在企業文化的主線下對企業人力進行統籌規劃。這種導向性作用與傳統的人力資源管理的區別是沒有紀律和企業規章對員工行為進行硬性要求，而是主張在潛移默化中約束和引導員工的行為和價值觀念，使員工真正融入公司，能夠站在企業的角度思考問題，保證員工和公司的利益一致性，通過文化氛圍和企業規章制度兩方面相輔相成、互相促進，指導員工科學地從事生產經營活動，確保企業良性循環運作，也有助于企業樹立整體形象，提高企業知名度。

（二）企業文化能增強企業凝聚力，有利于人力資源管理

企業文化在充當企業人力資源規劃的引路石的同時，還能凝聚成企業的魂。目前我國企業面臨最大的問題是“缺芯少魂”，“少魂”便是缺乏企業文化的內在支撐，外強中干，不利于企業更為長遠地發展。煤炭企業面對市場份額減少、新興能源興起的當代社會，應當轉身對企業內部進行審視，探尋企業之根、企業之源，挖掘出企業之魂，實現企業轉型升級。企業文化的凝聚力還體現在它能達成全體員工的共識，不會因為員工的職位調動或人事變遷而改變消失。目前我國很多企業不敢對人才進行培訓，擔心員工跳槽而使企業人財兩空，造成這種現象的原因在于許多企業單純以金錢吸引人才，員工以利益而來，自然也會因為利益而離去。所以創造良好的企業文化，使員工擁有強烈的歸屬感，也給予員工廣闊的發展前景，才能實現人才的“引進來”以及“留下來”。

（三）企業文化能協調企業內人員的人際關系管理

企業文化不僅是企業人員之間的黏合劑，還是企業人際關系的潤滑劑。在社會約束人民的是道德準則，而在公司當中能起到相同作用的即是企業文化。優秀的企業文化能緩解公司員工為了自身發展而采取不正當的競爭模式，使員工間可以友好地溝通交流，增強員工的團隊精神，促進其在工作中互相學習、互相進步、良性競爭。例如，華為企業，其起草的“華為基本法”將人放在首位，重視人的創造力和將人才、知識轉化為企業壯大的資本，在保持積極進取的同時，也注重團隊建設，這需要煤炭企業的人力資源管理部門不斷學習。因此，煤炭企業做大做強離不開員工團結一心，各司其職，人力資源部也需協調好各個部門的關系，以情治人，以情待人，體現企業的人文關懷。

（四）企業文化能激勵員工，挖掘員工潛能

企業在物質上滿足員工需求的同時，還需要在精神上對員工進行引導和激勵，充分發揮人的主觀能動性。良好的企業文化能為員工提供舒適和諧的工作環境，它作為精神食糧能形成人的歸屬感，從而激發員工的使命感和責任感，完成馬斯洛需求中人對自我價值實現的追求。企業文化的本質是將工作壓力轉化為員工成長發展的動力，激發員工的工作積極性，實現企業可持續發展。對于發展較早、體系較為僵化的煤炭企業來說，企業文化的構建仿佛為企業更換新鮮血液，煥發企業活力。

三、煤炭企業人力資源管理構建企業文化的現狀

（一）人力資源管理中沒有充分發揮企業文化的導向性職能

企業文化關系著企業現在以及未來的發展方向，是公司發展的引路石。煤炭企業在人力資源管理調配的過程中未能很好地將企業文化和人才選拔體系相結合，也受到我國對企業文化認知稍晚的影響，企業文化發展尚未成熟，所以員工對企業文化的認知度也存在著些許缺陷，如人才進入各個部門后，在安排自身工作以及參與公司未來規劃時，制訂出的方案定位不準確，與企業的愿景、使命、核心價值觀不符，這容易造成員工意識形態的偏差，影響內部凝聚力的形成和團隊協作的順利進行。

（二）企業文化缺乏親和感，員工認同感不足

部分煤炭企業的企業文化措辭過于深奧或者對企業期待程度略高于企業實際發展需要，這使企業文化難以被員工接受，所以一些員工未能很好踐行企業文化。人處于管理的中心，日本經營之神松下幸之助如是說：“企業即人，企業最大的資產就是人。我們學習管理企業，不如學習如何管人。因為做事的是人，說話的是人，給我們帶來利潤和虧損的也是人。”所以文化親民度是人力資源管理中構建企業文化的首要目標，只有員工真正理解并實踐，才能與企業文化產生共鳴，進而認同企業文化，以保證企業在煤炭行業激烈的競爭中保持優勢并取得長久穩定的發展。

（三）企業文化內容與企業發展不完全匹配

每個企業都有自己的特色和文化背景，煤炭企業與電子企業的文化也存在差異，所以煤炭企業人力資源部在建設企業文化的時候不能照搬其他企業優秀的文化，否則容易造成企業文化內涵與企業相脫節的情況發生。煤炭企業的文化背景應圍繞產品安全化和質量標準化，同時再加以人文因素，一項項將其羅列來使人在謹記自身專業素養，確保企業產品質量和效率的同時，感受到企業賦予的榮譽感和使命感。企業文化發展能加速煤炭企業轉型升級的速度，改變傳統煤炭企業形象，翻開建立現代化、專業化、智能化、人性化的新型企業的新篇章。

（四）企業文化對員工積極性調動不足

企業文化是較為概念化的產物，在評估中無法采用定量法進行分析，難以對其加以評定，所以將企業文化落到實處是較為困難的。由于企業的業績評估沒有與績效掛鉤，部分追求績效的員工可能會忽視企業文化的存在，積極性較小，使得企業文化能夠帶來的品牌效應模糊化，弱化了文化軟實力的支撐作用。同時積極性不足與公司中企業文化相關活動較少有密切聯系，企業文化流于表面，過于注重形式，極易造成員工反感情緒，使得人力資源管理部門在推廣企業文化時處于被動的地位，難以發揮其應有價值，不利于營造良好的企業文化氛圍。

四、煤炭企業人力資源管理構建企業文化的有效策略

（一）將目標制定與企業文化相結合

海爾集團的“質量至上”即是從張瑞敏砸掉不合格的冰箱開始的，煤炭企業人力資源管理部門需根據自己企業的發展目標選擇適合自身的企業文化之路。現代煤炭企業建設企業文化的目標是安全、質量和創新，其產品質量不合格極易引發安全事故，影響企業形象和名譽度，所以杜絕質檢不合格產品流入市場是煤炭企業的底線。與此同時，煤炭企業不僅要引進人才，還可以通過鼓勵企業人員提出改良現有生產模式和管理程序的方案，經過企業內有關部門審批合格后，給予發明者豐厚的獎金或一定幅度的升職空間，以激勵員工重視創新以及創新質量。

（二）增強企業文化親民度

人力資源部門是統籌人與其能力的部門，在設計煤炭企業的企業文化時可以對員工對企業文化的看法進行調研，并且應該注重文化建設結束后的一段時間內收到的反饋和把員工工作積極性與實際業績的情況進行總結歸納，將數據作為人力資源部向企業高層匯報工作的一項內容，為其展現人力管理的具體成果。同時不定期通過問卷或其他形式收集員工關于公司各個方面的建議，根據其意見進行針對性調整，使員工感受到企業文化建立的優勢和企業人文關懷。同時企業文化還需體現其對員工行為規范的約束力，做到管企業先管人，做事先做人，便于人力資源部進行統籌規劃。

（三）量化企業文化，將其融入員工日常工作中

對于員工而言，建設企業文化即是提高其參與度和調動參與積極性，參與即是體驗的過程，在體驗中發現企業文化的優勢或提出其不足之處，對人力資源進行更有效的管理是切實可行的。企業文化是動態的，是螺旋上升發展的，為使公司文化與公司發展相匹配，人力資源部需要不斷對企業文化進行調整，量化企業文化，使其更為貼合員工的日常工作，做到企業文化視覺化、清晰化。同時人力資源管理中還應注重羊群效應，通過團體氛圍帶動新人，使其更快感受、認同與融入企業，成為企業中的一份子，幫助其在企業中實現個人價值，獲得企業歸屬感。

（四）建立企業文化定性績效考核標準

企業文化考核可以用定性分析代替定量分析，即人力資源部在每一季度對員工是否運用公司文化處理日常工作事務進行調研，了解企業文化建設的投入與產出比和企業文化建設成效。員工實際應用企業文化的結果由上級領導評判，并由人力資源部進行抽樣調查。為避免領導以公報私或存在不公平現象，企業人員還可以直接通過人力資源部對企業文化定性績效考核結果進行復審，實現企業的公平正義，減少企業人員之間不正當競爭的發生。

五、結語

在人力資源管理中企業文化建設需要的時間較為漫長，而且會隨著時代的變化而不斷更新，這需要一代又一代煤炭企業人員的共同努力。建設煤炭企業之魂，更加科學有效地對企業人員進行管理規劃，實現企業向現代化優秀煤炭企業轉型，提高自身競爭能力，需要人力資源部門加快構建企業文化框架，充分調動各個部門人員積極性，最終實現個人與企業的利益一致性，為企業更加平穩、協調、可持續發展奠定良好的基礎。

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作者：楊新花 單位：鄭煤集團運銷公司