民營企業成本管控問題及對策淺析

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摘要：現階段國際經濟形勢深度衰退，國內經濟發展步入新常態后，中小民營企業面臨的競爭壓力和生產環境不斷惡化，如何進一步強化企業成本管控能力，提升企業的市場競爭能力和生存能力已成為迫在眉睫的關鍵問題。然而在企業管理活動中，特別是中小民營企業管理活動，成本管控面臨著意識淡薄、制度體系落后、成本核算基礎工作弱、管控過程強度不夠、管理內容片面等一系列問題，這些問題嚴重影響了中小民營企業的市場競爭力和生存能力。筆者根據多年財務管理的工作經驗，提出“大成本”意識、優化成本核算體系、推動全員成本管控激勵機制、建立產品全生命周期成本管理等針對性的解決措施，以期對中小民營企業提升成本管控能力和生存競爭能力提供有效幫助，使中小民營企業在嚴峻的競爭中能生存發展。

關鍵詞：中小民營企業；成本管控；問題；對策

一、引言

隨著國際經濟形勢下行壓力的持續發酵，國內經濟發展步入新常態后，供給側結構性改革、高質量發展、國內國際雙循環發展等成為宏觀經濟發展的主流，我國企業面臨著更大的競爭壓力和更惡劣的生存環境。特別是中小民營企業，由于長期以來粗放的管理模式和落后的管理理念，使其在突如其來的宏觀經濟下行壓力下，成本失控、經營虧損、產品滯銷、資金鏈斷裂、質量事故、新品乏力等問題前赴后繼的爆發，中小民營企業的生存空間急劇收縮，破產倒閉的中小民營企業數量與日俱增。如何提高中小民營企業的市場競爭力，提升中小民營企業的生存能力，促進其向精益型管理轉型，成本管控能力的提升是不可規避的核心能力。筆者根據十余年來財務管理的工作經驗，結合在央企、頭部民企、中小民企的管理心得，圍繞中小民營企業成本管控的重要性和中小民營企業成本管控存在的普遍性問題展開分析，并就分析結果提出針對性的解決措施，以期對中小民營企業提升成本管控能力和生存競爭能力提供有效幫助。

二、中小民營企業成本管控的重要性

（一）能夠助力企業有效提高市場競爭力

價格因素是中小民營企業產品競爭的核心要素之一，在保證中小民營企業產品合理質量的情況下，價格越低，產品的競爭力就越強。產品價格的組成包含成本和利潤兩部分，在價格確定的情況下，成本控制的越好，企業盈利越多，或者在企業追求的合理利潤下，成本控制的越好，產品盈虧平衡點越低，產品價格越有競爭力，做好成本管控工作能夠有效助力中小民營企業提高市場競爭力。

（二）能夠豐富企業實際經營管控能力

成本管控是中小民營企業經營管控的核心工作，是中小民營企業實現精益管理的關鍵能力，特別是在當前國內外復雜的經濟環境下，企業為做好成本管控工作，積極引入全面預算管理、成本周期管理、信息化管理、價值工程管理等先進管理理念和工具，促進中小民營企業經營管理由粗放型向精益型轉變，能夠有效豐富中小民營企業的經營管控能力，助力其實現逆勢發展。

（三）能夠引導企業資源實現有效配置

企業資源是有限的，特別是中小民營企業，其在資源的聚集能力和統籌能力方面處于明顯的弱勢，這就要求要在相對有限的資源條件下圍繞實現企業總目標，把成本控制工作落實到企業各層級、各崗位、各業務，引導企業有限資源從低效、低價值業務向高價值、高效率業務方面傾斜，促進企業資源的有效配置。

（四）能夠促進企業提高風險抵抗能力

中小民營企業在經營過程中同時面臨著內外部的多重壓力，其中外部有競爭者搶占市場、政府課稅、融資難、宏觀經濟下行等不利因素，內部有職工薪酬福利改善需求、投資者回報需求、固定成本分攤需求等壓力。企業加強成本管控，可以提高產品價格競爭力，提高產品安全邊際，增強企業的盈利能力，提高資金的使用效率，促進企業加強產品創新、提高產品質量、尋求新的發展等，從而有效提高企業風險抵抗能力。

三、中小民營企業成本管控存在的問題

（一）成本管控意識淡薄，制度不健全且體系落后

中小民營企業由于團隊素質不高，管理粗放，成本管控意識比較落后，主要表現在兩個方面，一方面認為只要把產品產量提上去，單位產品分攤的固定成本就會降低，產品成本自然就會降下來，對成本管控無需投入過多的精力；另一方面認為成本是魔鬼，是萬惡不赦的，要吃掉公司的利潤，必須對成本嚴格控制，能砍掉的成本統統砍掉。同時，基于中小民營企業落后的成本管控理念，成本管控制度體系建設方面大多停留在應付了事或嚴砍成本的階段，沒有根據企業實際情況進行針對性設計，更無從談起相關制度體系的優化和完善。此種情況，在企業快速發展時容易形成管理幻覺，進一步淡化成本管控意識，當企業發展增長形勢受阻、利潤逐步下降乃至虧損時形成極大的管理壓力，容易使本就脆弱的中小民營企業產生系統性崩盤。

（二）財務基礎工作薄弱，成本核算工作有待完善

絕大多數中小民營企業存在重業務、輕管理的現象，對管理團隊的投入嚴重不足，使得管理人員特別是財務管理人員專業素質參差不齊；部分中小民營企業老板對財務管理定位片面，認為財務工作就是“記記賬、付付款、報報稅”，沒有太多的專業技術，不僅消耗公司的經營收益，也不能為企業創造顯著價值，要嚴格控制對財務管理的投入，財務管理基礎工作十分薄弱，部分企業甚至連基本的財務核算軟件都沒有，成本核算工作更是粗放，成本核算不準確、庫存管理賬實不符、往來款不一致等現象普遍存在。

（三）成本管控強度不夠，沒有形成全員成本管控文化

多數中小民營企業員工認為，企業的成本管控應該是老板和財務部的事情，與自己沒有關系，即使積極參與成本管理工作，也不會給自己的工作帶來什么利益，企業成本的高低又不影響自己的本職工作，因此沒有必要進行關注。這種錯誤的觀念造成很多情況下成本管控工作都沒有與全體員工的工作密切關聯，員工對成本管控工作沒有充分的積極性和熱情，多數人懷抱著“得過且過”或者“隔岸觀火”的態度，旁觀老板和財務部為企業成本管控而殫精竭慮，企業成本管控工作沒有取得堅實的群眾基礎，更不能在公司形成有效的管控力度，對成本管控工作水平的提升形成強大的阻礙。

（四）對成本管控認識片面，忽視全生命周期成本管控

部分中小民營企業雖然逐漸認識到成本管控對提升企業盈利能力的重要作用，但是對成本管控的認識僅限于利潤的抵減項，故在成本的管控的過程中將注重點全部放在了生產環節和部分管理費用上，對于其他方面的成本管控因素幾乎不關注，忽視了市場定位、研制開發、生產制造、銷售交付、售后維保、改進升級等產品全生命周期的成本管理；同時對成本的管控方式上更多的限于降本增效，投入大量的資源進行成本節約控制，特別是對生產成本和經營費用的節約控制，殊不知，成本同時也是企業獲取未來更多收益的必要資源投入，未能從價值管理的角度認真分析每項成本支出對企業價值創造的貢獻，對于一些雖成本超支卻能夠為企業將來創造更多價值的成本支出沒有給予肯定。

四、中小民營企業完善成本管控的對策

（一）樹立大成本管理意識，加強制度體系建設

加強團隊成本管理理念培訓，特別是要推動企業高層管理者成本控制理念的轉變，樹立大成本管控理念，理性辯證的看待成本支出，明確成本是企業獲取收入和利潤的必要資源消耗，是為達到企業特定目標而發生且應發生的價值犧牲，要把成本管理貫穿于企業產品發展的全生命周期，要注意區分成本、浪費、損失之間的差別，對于生產經營過程中的浪費行為和管理失誤產生的損失要想方設法嚴格控制，對于支撐企業中長期戰略發展和價值創造的成本支出(例如產品研發成本、管理提升支出、人才培養支出、信息化建設支出等)應給予充分保障；要圍繞良好的產品質量和客戶體驗，做好成本資源的有效匹配，保證成本管控與企業中長期戰略目標的一致性，不斷提高企業產品的市場競爭力。同時，在企業成本管控理念積極轉變時，同步進行相關制度體系的完善工作，可以與同行業先進企業對標學習成本管理控制經驗，結合自己成本管控的實際需要，逐步學習、引進、完善、優化成本管控制度體系，并且積極推進制度體系在企業成本管控工作中的實踐，在實踐過程中不斷總結、分析、調整、固化，促進制度體系的本地化融合，保持企業良好的成本管控效率和質量。

（二）提升財務基礎管理工作，優化成本核算體系

一般而言，與企業成本管控工作的開展最密切的部門是財務部，甚至很多企業財務部是成本管控工作的牽頭部門，因此財務基礎管理工作（特別是成本核算工作）和財務團隊的專業素養成為企業成本管控是否有效的關鍵因素。建議主要從以下三個方面提升財務基礎工作，優化成本核算體系：首先，高層管理者必須轉變“重業務，輕管理”的傳統理念，要注意到管理工作對企業持續價值創造能力塑造的重要貢獻，特別是要轉變對財務管理的傳統定位，現代企業管理中，財務管理是企業所有管理活動的中樞，是統籌企業資源、塑造企業價值創造能力和完善內部控制體系促進企業合規經營的重要紐帶，更是企業有效成本管控的必要基礎，要特別重視財務團隊的打造，不斷提高財務人員的專業素養。其次，做好成本核算基礎工作，要做實產品BOM表統計、生產工藝資料分析和訂單生產計劃跟蹤工作；要制定科學合理的消耗定額（包括單個產品的材料定額、勞動投入定額、制造費用定額等）作為產品成本核算的重要依據；要做好工時統計、出入庫單、能耗歸集、外協臺賬等原始憑證和記錄信息的及時有效傳遞；要加強庫存管理，規范物資收、發、存流程及賬務處理，定期組織切實、有效的庫存盤點，確保庫存物資賬實一致。最后，加大對財務管理信息化的投入，推動企業ERP系統建設，實現企業產品從市場訂單、供應鏈采購、物資進銷存、生產制造、質量控制、工時統計、薪酬分配、財務核算等一體化運行，打通信息共享壁壘，實現生產經營數據客觀、完整、高效傳輸，保證成本核算數據的真實、完整、有效。

（三）完善成本約束激勵機制，推動全員成本管控

推進全面預算管理工作，突出全面預算管理在成本管控工作中的約束作用，促進成本管控由簡單的降本減費上升到全方位、全過程、全員的成本管控；通過全面預算管理工具，將企業的采購、生產、銷售、投資、籌資、應收應付、稅費、人工、費用等全部業務活動全過程進行有效推演和充分討論，匯集形成企業全方位的年度經營計劃，并經公司決策層平衡、審議、批準后，將各項經營任務和預算目標橫向分解至各業務組織，縱向分解落實至各班組和個人，最終在企業內部形成縱橫交錯的目標管理體系；結合全面預算管理目標，將成本管控目標進行橫向、縱向分解，并通過建立健全成本管控全員責任制，努力實現每個業務組織、每個員工崗位均能肩負企業成本管控目標；推進全面預算任務的執行，注意預算執行過程中預算成本管控目標對企業成本管控工作的約束力，要定期監測預算成本管控目標的執行情況，根據企業中長期戰略目標和年度經營計劃，對成本管控工作實行剛柔兼濟的預算目標控制；加強預算執行結果的考評工作，將預算成本管控目標的執行結果與企業績效考核直接掛鉤，根據各業務組織、各崗位員工預算成本管控目標的執行效果對肩負成本管控目標的相關責任部門和責任人進行獎優罰劣，讓全體員工切實感受到成本管控工作與自己本職工作息息相關，并且能夠分享到公司成本管控帶來價值創造的果實。

（四）建立全生命周期成本管控體系，實現全過程成本管控

實際工作中，多數中小民營企業總是試圖在生產過程中通過加強材料、人工和制造費用的支出管控來進行成本管控，成本管控的涉及面呈現出嚴重的片面性和局限性，于是偷工減料、減員降資、質量降低等成了多數中小民營企業進行成本管控的主要手段，其結果往往是產品質量低劣，售后維護成本大幅上升，客戶使用體驗大幅降低，員工流失嚴重，產品市場占有率大幅下降，企業盈利空間進一步壓縮，企業形象和信用嚴重損壞，并且很容易產生上述結果的惡性循環，直至企業徹底喪失市場競爭力。殊不知，產品成本的管控應該要貫穿產品全生命周期，要從產品的市場定位、研制開發、生產制造、銷售交付、售后維保、改進升級等全生命周期分階段進行成本規劃管控，其中市場定位、研制開發兩個階段決定了百分之七十左右的產品成本，銷售交付、售后維保兩個階段決定了百分之二十左右的產品成本，其他階段的各類成本僅決定百分之十左右產品成品。大部分中小民營企業團隊管理理念和專業素質落后，成本管控工作呈現出明顯的狹隘格局和短視行為，投入大量的人力、物力對僅決定百分之十左右的產品成本的生產制造階段進行嚴格管控，不重視產品銷售交付體系和售后維保體系的建設投入，同時基本放棄市場定位、研制開發這兩個關鍵階段的成本管控工作，這種成本管控工作的舍本取末現象對企業產品競爭力的提升帶來災難性的后果。因此，建議要圍繞產品全生命周期各個階段特征，針對性的投入合理的資源進行成本管控，可以建立產品全生命周期損益核算體系，建立產品全生命周期項目團隊負責制，建立產品全生命周期成本管控體系，建立產品全生命周期績效考評體系，同時要站在公司中長期發展戰略的角度，圍繞企業的發展愿景和產業布局，有計劃的加大諸如團隊培養、信息化建設、技術攻關、新品研制、產線技改等對影響企業長期發展的成本支出項目的投入，不斷提升企業的經營活力和抗風險能力，促進企業持續健康發展。

五、結語

綜上所述，成本管控工作的有效開展對促進中小民營企業健康可持續發展十分關鍵，是近年來中小民營企業面臨錯綜復雜的國內外宏觀經濟環境，能夠得以生存和發展的根本保障。中小民營企業必須積極轉變傳統管理觀念，引進、吸納現代企業管理的先進理念和工具，不斷夯實成本管控基礎工作，特別是成本核算工作，從公司戰略管理和價值管理的角度，根據產品全生命周期各階段的成本管控需求，針對性的開展全方位、全過程、全員的成本管控工作，助力中小民營企業實現粗放型管理向精益型管理轉型，讓中小民營企業更有信心、更有能力融入到波濤洶涌的市場競爭浪潮中。

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作者:董澤強 單位:南京天朗防務科技有限公司