跨國公司海外子公司業(yè)績評價體系探析
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摘要：業(yè)績評價體系作為企業(yè)管理的一項重要內(nèi)容和評價企業(yè)運行情況的基本標準，體現(xiàn)著一個公司的整體價值觀，是體系中每個個體工作參照的指導性方向?？鐕髽I(yè)海外子公司的業(yè)績評價由于需要考慮轉(zhuǎn)移定價、匯率變動、不同國家的會計準則差異等因素，因此更為復雜。本文試圖分析和總結與跨國企業(yè)海外子公司的業(yè)績評價相關聯(lián)的主要因素，輔以聯(lián)想集團的案例，探討并提出作者所偏向的業(yè)績評價體系設計方案，即平衡計分卡與經(jīng)濟附加值法融合的業(yè)績評價體系。
關鍵詞：跨國企業(yè)海外子公司；業(yè)績評價體系；平衡計分卡；經(jīng)濟附加值
一、引言
企業(yè)績效評價體系是企業(yè)用來評價企業(yè)運行情況的一項重要的內(nèi)容，體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，企業(yè)的每個個體在工作中都要參考這個系統(tǒng)。因此，企業(yè)績效評價體系不僅是對企業(yè)戰(zhàn)略目標完成情況的評價，而且對企業(yè)的發(fā)展具有導向作用。企業(yè)績效評價主要有平衡記分卡（BSC）和經(jīng)濟附加值（EVA）法等，每種方法都有其優(yōu)缺點，我國不少企業(yè)也制定了有效的評價系統(tǒng)。但是，由于我國在這一項目上起步較晚，經(jīng)驗不足，導致企業(yè)業(yè)績評價真正發(fā)揮的作用不大，評價機制缺乏系統(tǒng)性。企業(yè)對于業(yè)績指標的設置成為一個大問題，有的企業(yè)僅僅使用定量指標，有的企業(yè)僅僅使用定性指標，很少有能將定量指標和定性指標結合的。這導致出現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績評價過于單一或者過于主觀等問題，使得業(yè)績評價效率和作用低下。因此，如何設置科學合理的指標成為一項亟待解決的問題。跨國企業(yè)在世界經(jīng)濟中扮演著不可替代的角色，不同于發(fā)達國家，我國跨國企業(yè)海外投資的道路并非看起來那么平坦，麥肯錫公司調(diào)查顯示，我國的跨國企業(yè)海外投資50%的項目是失敗的。比如，TCL科技集團股份有限公司（簡稱TCL）收購湯姆遜的案例，實際上沒有給TCL帶來巨額的收益，而是帶來了沉重的包袱。對于跨國企業(yè)，在利潤層面的財務指標評價已經(jīng)顯然不合理。原因是跨國企業(yè)的績效評價系統(tǒng)受匯率變化和通貨膨脹的影響[1]，以及受東道國政治、經(jīng)濟、文化等情況影響[2]。在資本走出國門到達一個陌生的環(huán)境以后，如何有效控制海外子公司，讓資本發(fā)揮其應有的效益，構建高效的績效評估體系，是“走出去”戰(zhàn)略的重點。
二、文獻綜述
經(jīng)濟增加值（EVA）是衡量業(yè)績最準確的尺度。一般來說，EVA=稅后營業(yè)利潤-資本成本，它主要衡量企業(yè)真正的經(jīng)濟產(chǎn)出，核心是考慮資本投入是有成本的，企業(yè)的盈利只有高于其資本成本才會為股東創(chuàng)造價值。以EVA為決策標準（EVA＞0）可以使股東與管理層的經(jīng)營目標趨于一致。已有研究認為，EVA對于企業(yè)業(yè)績考核更偏向于短期成果，容易出現(xiàn)企業(yè)管理者為追求短期利益而忽略長期利益的情況。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓研究出了一種超越傳統(tǒng)以財務指標為主的企業(yè)績效評價模式，即平衡記分卡（BalancedScoreCard，BSC）[3]。平衡記分卡包含財務維度、顧客、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長四個方面。從財務和非財務指標兩方面評價企業(yè)績效，能夠有效解決制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題。王化成、劉俊勇創(chuàng)新地提出了財務績效評價模式、價值績效評價模式和平衡績效評價模式[4]。財務績效評價模式是以財務指標為主，以非財務指標為輔的傳統(tǒng)企業(yè)績效評價模式。價值績效評價模式以EVA（經(jīng)濟增加值模型）來評價企業(yè)績效。平衡績效模式運用BSC（平衡記分卡）實現(xiàn)了財務指標與非財務指標相結合的先進的創(chuàng)新的企業(yè)績效評價模式。池國華肯定了這些評價標準對于我國企業(yè)績效評價的發(fā)展是一種進步，能幫助我國企業(yè)更好地實現(xiàn)績效評價[5]。然而，由于我國與西方國家在社會制度、經(jīng)濟發(fā)展水平等各方面存在很大差異，我國企業(yè)運用這些方法存在不顧自身實際、生搬硬套的情況。本文試圖將EVA與BSC結合起來，對BSC進行優(yōu)化，將EVA放置于整個評價系統(tǒng)的核心，創(chuàng)立了“EVA綜合計分卡”評價企業(yè)績效。
三、研究方法
本文通過分析海外子公司業(yè)績評價的特殊性和現(xiàn)有評價體系的不足，結合設計原則，構建BSC與EVA相融合的業(yè)績評價體系。其基本思路是：以EVA為戰(zhàn)略導向及核心財務維度評價指標，與BSC各維度相融合，相應設計BSC各層面的評價指標?；究蚣苋鐖D1所示。
四、案例分析——以聯(lián)想集團為例
（一）數(shù)據(jù)來源
聯(lián)想集團是全球個人電腦市場的領導企業(yè)，筆者將截取聯(lián)想集團2008—2015年年報數(shù)據(jù)進行分析。
（二）基于BSC和EVA融合的聯(lián)想集團海外子公司業(yè)績評價體系探討
1.基本條件基于聯(lián)想集團自身的績效評價體系，筆者認為凈資產(chǎn)EVA率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、銷售利潤率、現(xiàn)金流量等指標是該公司海外子公司業(yè)績評價的主要財務指標。考慮到跨國企業(yè)經(jīng)營的多目標性和經(jīng)營條件的復雜性，筆者認為指標體系設計應該相對簡單，賦予海外子公司經(jīng)營管理更大的靈活性，結合聯(lián)想集團實際情況，選取市場占有率、顧客保持率、新產(chǎn)品開發(fā)能力、員工滿意度等作為主要的非財務指標。2.各關鍵指標權重設計在充分分析業(yè)績評價體系的實際原則及其遵循的理念的基礎上，再結合企業(yè)的特點構建BSC-EVA模型框架（見圖2）和業(yè)績評價邏輯結構（見圖3）。本文針對聯(lián)想集團自身績效評價對各維度各指標的不同要求分配權重，在指標層面中根據(jù)專家意見給出的權重進行計算處理，得出每個指標的權重，同時參考《國有資本金績效評價規(guī)則》，對權重進行微調(diào)，最終形成聯(lián)想集團EVA-BSC業(yè)績評價體系，如表1所示。3.綜合評價根據(jù)2015年聯(lián)想集團的經(jīng)營業(yè)績狀況，按照平衡計分卡的整體框架，觀察各指標值的落實情況，綜合評價分析聯(lián)想集團年度業(yè)績，如表2所示。其中，指標的目標值是根據(jù)聯(lián)想集團2008—2015年的整體業(yè)績表現(xiàn)和戰(zhàn)略目標等方面綜合設定的；實際指標譬如財務實際指標是根據(jù)聯(lián)想集團2015年財報計算得出的，而其他三個維度的指標實際值是根據(jù)相關訪談、實際調(diào)查及統(tǒng)計部門數(shù)據(jù)分析計算得出的。如表2所示，該公司2015年度各關鍵評價指標的實際權重值（100.49%），超過了公司的預期戰(zhàn)略目標。在選定的指標中，凈資產(chǎn)EVA率、資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量凈額、市場占有率、顧客保持率、員工保持率和員工素質(zhì)培訓未達到期望。
五、研究結論
一個設計優(yōu)良的業(yè)績評價體系能夠綜合反映企業(yè)的業(yè)績評價。聯(lián)想集團的業(yè)績評價也體現(xiàn)了對平衡計分卡的運用。聯(lián)想在評價海外子公司業(yè)績時，不僅關注財務指標，而且關注非財務指標。但平衡計分卡的主要缺陷是界限不明確，而且非財務指標的概念非常寬泛。因此，筆者認為，考慮增加經(jīng)濟附加值作為衡量指標，對子公司的業(yè)績評價會更全面。
作者:潘晶晶 單位:天健會計師事務所（特殊普通合伙）