醫院會計制度管理范文

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醫院會計制度管理篇1

摘要:本文收集了某二甲公立醫院近幾年醫院成本費用數據進行整理，發現醫院運行成本居高不下、在成本控制方面存在不足，通過分析找出了在認知、執行、監管等方面的問題，提出優化外部環境、提高財務管理水平，推行全面預算管理，落實院科成本核算與績效考核，降低醫院運行成本，以求取得良好的經濟效益和社會效益。

關鍵詞:會計制度；成本控制；全面預算；成本考核

我院自2012年1月1日起執行了財政部、衛生部聯合制定推出的<<新醫院財務制度〉〉、《新醫院會計制度》，對醫院的財務管理提出了明確要求：健全財務管理制度、完善內部控制機制，加強全面預算、強化成本控制、實行績效考評，突出醫院公益性。醫院已按要求將醫療業務成本項目進行了調整，基本完成了醫療業務系統、物資管理系統與財務軟件系統的信息整合，進行了醫院科室的全成本核算。現將醫院近年有關成本費用數據收集如下

一、成本控制現狀

其中，2011年醫院總支出占收入比96.24%，2013年收入同比2011年增長114.82%，總支出占比分別為97.42%，同比2011年支出增長167.7%，具體明細見下表上表可見，實施新會計制度后經營成本控制無明顯變化，總支出呈上升趨勢，未達到成本控制的預期效果。

二、原因分析

醫院在實行新會計制度后，隨著醫療收入增長，成本支出增長過快，醫院運行成本居高不下，成本控制存在以下不足：員工成本意識不足，不同人員對成本控制的認識不一致、各部門對本中心的成本控制概念模糊。片面追求某些高、精、尖新項目的開展，對進口耗材過于迷信、忽視對國產材料的選用，對患者的費用知情權、選擇權尊重不足。醫院成本控制的組織管理體系不健全，現仍沿用以前粗放式的成本核算，各部門責權利的結合并不明顯。醫院成本核算現只核算到科室層次，對項目、病種的成本核算尚未開展，成本核算內容有待完善細化，歸集分攤方法需進一步規范。人員經費支出歷來便是醫院支出的重要項目，今后人員經費支出仍會呈上升趨勢，這與國家政策要求在醫療收入體現醫療技術人員技術服務的價值含量、醫院加大高素質醫療人才的投入、各項社保基金的投入和提高員工待遇相關。

三、對策

新醫改政策要求醫院提供服務更要體現其公益性，社會公眾對降低就醫成本的期待日益迫切，醫保付費系統實行醫保費用總額控制，外部環境對醫院的經營發生了不利的變化；某院所在地區的三級醫院壟斷經營規明顯，同一戰略群組中的同等二級醫院的核心資源和能力不相上下，所提供服務同質化，同業競爭非常激烈，差異化競爭戰略效果已明顯弱化；醫院要想在競爭中獲得有利地位，實現可持續發展，需采取成本領先戰略，控制成本，提高效率，以低成本取得良好經濟效益和社會效益。醫院需采取各種方法和措施去合理分配有限的衛生資源和全面控制醫院經濟活動，建立成本控制系統，科學合理地安排支出，有效降低患者就醫成本和醫院運營成本，走優質、低耗、高效的發展道路，最終實現醫院的短期運營目標和長期戰略目標，實現社會、病人、醫院三者利益的良性互動和良性循環。為此，筆者對醫院有關成本控制問題提出以下建議：

(一)明確責任，加強教育，倡導全員控制成本的經營理念

院長辦公會是醫院成本控制體系的上端，是決策部門，對全院成本管理起決定作用，高層強有力地組織和推動是有效成本管理的關鍵。醫院領導可成立專門的成本管理小組，形成上下結合、全員參與的成本管理組織機構。醫院的成本控制需要醫院所有人員的共同努力，成本控制意識必須深入人心，醫院需增強醫院全員成本控制意識，增強員工自主意識與責任感，使員工自覺控制成本，降低醫院運行成本。借鑒成功企業的成本管理經驗，如日本豐田公司的TPS（Toyotaproductionsystem）管理模式是管理中的精髓，它的JIT（Justintime）理念強調全員參與、無差錯、消除各種浪費，強調管理上的柔性，重視基礎員工的主動性和能動性；TPS管理的最終目標就是利潤最大化，通過降低成本獲得收益。TPS管理精髓對醫院來說同樣適用，醫院需要充分發揮每個員工的能動性，提高對人性的尊重，使員工在一個舒適的物質、情感和諧的環境中工作，使員工腳踏實地的去尋找完成工作的更好途徑，在保證服務質量前提下，通過消滅提供醫療服務過程中的一切浪費，以達成降低成本獲取收益的目標。

(二)建章建制，分類管理，完善成本核算與績效考核體系

新財務制度中明確表述了醫院要建立成本管理體制，要求醫院在保證醫療服務質量的前提下，建立健全成本管理制度，建立相應的控制標準，著眼成本形成的全過程，采取有效措施對成本形成過程的耗費進行控制，限制不必要的成本費用或支出差異，以降低成本費用支出。新制度對對醫院原有的成本結構做了原則性調整和規定、對醫院成本的細化分類核算也有很詳細的規定，醫院應嚴格按照制度要求區分醫療成本和非醫療成本，遵行成本核算合法性、可靠性、配比性、一致性、重要性的原則，劃定不應計入成本核算的內容，充分利用信息系統整合成本信息，正確歸集和分攤醫療成本，使提供的成本信息具有完整性、準確性、可比性，反映醫院真實的成本水平。

(三)推行預算，制定目標，建立成本控制考核評價和會計干預體系

實行成本控制，要求醫院按新制度要求推行全面預算，醫院應結合自身的短期目標和長期發展目標統籌安排。廣泛收集來自內外部環境的信息，對影響成本的經濟活動進行事前的調查、研究、規劃、預測和決策，將各項收支全部納入預算管理，對預算的編制、審批、調整、分析、執行、考核進行全程結合，確定未來期間醫院服務項目的目標成本，建立標準成本控制系統；預定成本計劃、成本定額、成本費用開支標準、項目標準成本、成本差異、可控成本與不可控成本；將成本指標分解到醫院的各個部門和各個環節，對成本預算執行結果進行量化考核，要求各部門、各環節對成本指標承擔經濟責任，進行責、權、利三者的緊密結合。成本控制是一個持續、動態的過程，在成本預算和執行過程中，必須結合成本預算的績效考核，才能達到有效的執行力，由于醫院比企業先天就承擔更多的社會責任，因此醫院的成本績效考核不能簡單以財務指標為準，必須設計一套科學合理的考核指標體系，將財務指標與非財務指標相平衡進行考核。在設計成本考核評價體系時，可借鑒卡普蘭的平衡計分卡的思想，從財務角度、顧客角度、內部業務流程、創新與學習四個方面搭建評價指標體系，根據成本預算目標來選擇評價指標，并將考核結果與員工收入相關，要求員工對可控成本差異負責，獎懲分明，引導員工去主動控制，保證工作質量的同時降低成本。

四、提高財務管理水平，加強控制，堅持對經營成本的可持續性控制

近年醫院加大對醫院基礎設施建設及高端醫療設備的投入力度，加大對醫療高素質人才的引入，將大量的經營所獲資金投入到醫院的建設過程中，使醫院規模在短期內迅速壯大，醫療服務能力大大提高，但也對醫院的財務管理能力提出了更高的要求，加上由于醫院多年受行政事業單位管理的影響，財務風險意識低，對專業的財務管理人才的培養和引入相對較忽視，在新形勢下，醫院宜加強對專業財務管理人員的投入，以提高醫院的財務管理水平。某醫院是事業單位，長期受行政管理機制的影響，醫院內部的控制制度建設不太健全，內部控制環境薄弱，醫院管理雖頗具特色，但內部控制管理相對滯后，較為粗放，不能形成有效的控制和監督。需建立健全內部控制體系，成立內部審計部門，并保證內審的獨立性，及早發現醫院在發展過程中存在的各種問題，采取有效的措施解決問題，堅持全員、全過程、全方位的成本控制，切實降低醫院總體運行成本，減輕患者的醫療負擔。

作者:肖羽紅 單位:湖南省郴州市第四人民醫院華湘醫院

醫院會計制度管理篇2

一、醫院績效管理與運營成本控制的關系

(一)績效管理是強化運營成本控制的有效手段

隨著衛生醫療機構市場化運作的不斷推進，醫院之間的競爭也隨之激烈。醫療服務價格和醫療服務質量是影響醫院競爭力的關鍵性因素。由于醫院醫療服務價格多為政府定價，不能隨意調控，所以在醫療服務價格不變的情況下，只能通過降低運營成本才能獲取更多利潤，提升醫院經濟效益。而在醫院運營管理中，各項醫療成本費用支出的增減變動幅度均與績效管理有著密切關系，為此醫院必須通過強化績效管理，提高全體職工參與成本控制的積極性，從而有效降低運營成本。

(二)運營成本控制是提升績效管理水平的重要基礎

大部分醫院一直以來都存在著重財輕物、重購輕管的思想，使得成本核算信息難以真實反映出醫院的財務狀況和經營狀況，不僅增加了成本控制的難度，而且也難以為績效考核提供可靠依據。為了建設節約型醫院，醫院必須在經濟管理中充分考慮成本、質量、績效三項因素，將醫療服務質量作為經濟管理的前提，將運營成本作為經濟管理的基礎，將提高績效作為經濟管理的最終目標。為此，醫院應將績效管理貫穿于成本控制的全過程中，明確全體職工在降低成本中的責任，通過考察績效指標的實現情況，來掌握成本控制效果，并找尋成本居高不下的原因，從而為醫院管理者作出經濟決策提供有價值的依據，不斷提升醫院績效管理水平。

二、醫院運營績效考核體系的構建

為了強化醫院運營成本控制，合理降低藥品和耗材的成本費用，醫院應當構建起運營績效考核體系，實現績效管理與運營成本控制的有機結合。醫院運營績效考核體系主要包括以下五項內容：

(一)實施工作量指標考核

工作量指標考核具體是指對醫院所有的臨床及醫療科室都進行工作量的考核，其中臨床的重點考核指標包括門診量、手術量以及住院人數等等，而各醫療科室的重點考核指標為檢查人次。醫院為對了能夠運營成本進行有效控制，應當在績效管理中實施工作量指標考核，實施過程中，應當遵循獎罰分明的原則，對工作量指標全部完成的科室應給予重獎，對未完成工作量指標的科室，則應給予形式上的處罰，并將考核的獎懲與科室績效相掛鉤。同時，還應將業務收入指標的考核予以取消，通過各種經濟激勵機制的制定，調動各個業務科室的工作積極性，在條件允許的前提下，盡可能多的收治患者，提升醫院的經濟效益。此外，工作量指標考核還應當加大對異常低價處方的監控力度，避免臨床科室以此為手段虛增門診量的情況發生。

(二)藥品比例控制考核

藥品費用是醫院的主要運營成本之一，通過制定實施藥品比例控制考核，能夠有效降低藥品費用，從而使醫院的運營成本得到控制。在該項考核指標的制定中，可對政府在藥品控制方面的政策加以合理利用，并將各個科室的指標區分開，如可對用藥不合理情況較為突出的科室制定較高的考核指標。該指標考核力度的大小與醫院從藥品中獲利的多少有著較為密切的關系，對藥品超標科室的處罰力度越大，則可以使此類科室產生出畏懼的心理，尤其是當處罰超過醫藥回扣時，它的作用更加明顯。國家在醫院藥品比例控制方面有很多硬性的條文規定，因此，醫院可依據這些硬性規定編制相應的考核指標，并結合只罰不獎的原則，對各科室進行藥品比例控制考核工作。

(三)均次費用指標考核

為了對人均費用進行有效的控制，并確保藥品比例控制指標的實現，醫院可采取均次費用指標的考核。可以月為單位，由門診直接對人均門診費用進行考核，由于一些專科每月門診的人數較少，如神經外科等，所以可對其實行季度或年度考核；對于手術室則可以單次手術費用作為考核標準。因醫院每個月住院病人的均次費用具有波動變化的特點，特別是住院病人較少的科室，故此對此類科室的考核可按照扣除手術費用后每床日均費用作為考核標準，這樣能夠防止波動性問題對考核的影響，而且還能緩和手術科室與手術室間費用空間的矛盾沖突，考核指標也更容易推行。此外，在該項考核工作中，應當遵循只罰不獎的原則。

(四)收入結構指標考核

通過藥品比例控制指標和均次費用指標的考核，能夠達到對醫院藥品費用和均次費用進行控制的目的，由此雖然可以使病患的經濟負擔有所減輕，但同時也會導致醫院各項業務的總體收入降低，這樣可能會影響到醫院職工福利待遇的提升。為了既不增加病人的經濟負擔，又能提高醫院的總體收入，可對收入結構指標進行考核，即對扣除藥品、各種醫療耗材及輸血等效益較低的收入后，其余收入占醫院業務總收入的比例指標進行考核。由此不但能夠調動起醫院各個臨床科室開展新技術項目研發的積極性，而且還能進一步增加醫院的有效收入。在該項考核中，應遵循只獎不罰的原則，有助于激發職工的工作熱情。

(五)加強醫保定額管理

國內絕大部分地區對醫保費用的控制采取的都是按人頭付費的定額控制模式，醫療保險的出現，在給醫院帶來發展機遇的同時，也對其內部經營管理工作提出了全新的挑戰。目前，很多醫院都存在醫保結算虧損的情況，如果對定額控制的過嚴，會阻礙醫院的發展，若是控制的過松，便會導致醫保結算虧損。由于醫保定額控制歸屬于政府政策性指令的范疇，為保證醫院穩定、持續發展，應當放寬對醫保定額的控制，允許醫保結算時，有一定的虧損，但最大比例不得超過業務總收入的1%。同時醫院還應當加大對醫保定額的管理力度，依托地方政府出臺的醫保政策，對醫保定額進行靈活使用，并采取如下措施：對醫保定額在4倍以內的進行嚴格考核；對超過醫保定額4倍的實行審核批準制度；對于超出4倍且不合理的醫保定額的行為要進行適當的處罰。

三、保障醫院績效管理與運營成本控制實施的措施

(一)成立績效監測和成本管理部門

績效評價與管理工作貫穿于醫院運營的全過程當中，具有長期性和連續性的特征，通過績效監測計劃的合理制定，有助于績效數據收集、管理等工作的開展。由于績效監測需要對所有的績效指標進行具體定義，并且還要確保指標數據的一致性，因此，醫院應當成立專用負責績效監測和成本管理的部門，由該部門全權負責績效監測的有關工作，以此來確保數據信息的及時獲得。此外，在開展績效評價與管理工作時，還應就績效數據的分析、評價結果的應用等方面制定計劃。

(二)增強全員成本核算意識

醫院的經營發展戰略是利用績效管理落實到各個部門，在通過對各部門績效數據的監控和分析，找出問題，制定解決措施，從而提高部門績效，實現醫院的經營發展戰略目標。鑒于此，為了有效提升醫院的經營管理水平，提高其經濟效益，就必須不斷增強全體職工的成本核算意識，使全員樹立起所有的開支均為本科室醫療成本的觀念，如福利、設備折舊、公務費、材料費、維修費等等。采取全成本核算方式，對醫院進行全面的成本控制，減少各項不必要的費用支出，對現有的資源進行合理配置，探尋新的利潤增長點，從根本上提升績效管理水平，這對于醫院總體運營成本的控制具有重要的現實意義。

(三)健全績效管理激勵機制

科學合理的激勵機制是績效管理作用得以發揮的有效保障，所以醫院應當對績效管理激勵機制進行完善。在所有的激勵手段當中，薪酬無疑是關鍵，因此醫院可以按照不同的工作強度、工作的風險等級、任務的難易程度以及對醫院做出的貢獻等方面，對各個崗位的薪酬等級進行合理劃分。同時，還要結合職工的激勵需求，采取多樣化的激勵手段，如優秀醫生國內外進修、職位提升等等，借此來增強激勵的作用，讓醫院全體職工都能在激勵的環境中得到全面發展。

四、結束語

總而言之，績效管理與成本管理是醫院實現經濟管理目標的重要途徑。為了適應日益激烈的醫療市場競爭環境，醫院應當從成本控制的角度出發，構建起完善的運營績效考核體系，實現對收入費用指標的全面監控，調動起全院職工參與成本管理的積極性，為醫院管理層的經濟決策提供可靠依據。

作者:楊昌真 單位:煙臺市煙臺山醫院

醫院會計制度管理篇3

隨著社會經濟的發展和醫院改革的不斷深化，醫院對管理的重視程度不斷提高，而成本控制和管理是醫院管理中的一個重要方面，對提高醫院的經濟效益，增強醫院的經濟實力有至關重要的作用。

一、醫院進行成本管理和控制的含義及其必要性

醫院成本控制指的是在醫院的運行過程中，制定相關的成本目標，對醫療過程中所耗費的各種資源進行監督管理，并且進行及時的調節，將醫療服務過程中的成本控制在成本目標范圍之內的活動。成本控制是醫院成本管理中的一個重要的組成部分，對于降低醫院成本，提高醫院的經濟效益發揮著很重要的作用。在當前的醫院中要加強成本控制和管理，需要從三個方面進行，首先要對成本目標本身進行控制，其次要對成本目標實施過程進行監督，最后對成本控制和管理結果進行分析，并且為下一階段的成本控制提供相應的資料支持。在醫院的運行中成本控制和管理是必不可少的，主要因為以下幾點原因：

1.醫院的進一步發展需要在醫院中進行成本控制和管理

隨著我國經濟體制改革的不斷進行，醫院也逐漸向市場化方向轉變，醫院對本身的經濟效益更加注重，加上目前很多私人醫院以及外資醫院的加入，醫院在市場中面臨的競爭不斷增加，在這種環境中，醫院要想取得長遠的發展就需要增強自己的實力。有效的成本控制和管理能充分利用醫院中的各種資源，從而最大限度發揮其作用，不僅能為公眾提供優質的服務，而且能提高醫院的經濟效益，為醫院進一步的發展奠定基礎。

2.加強成本控制和管理有利于減輕患者看病負擔

在以往，很多人得了病卻沒有錢醫治，雖然目前國家和社會采取各種措施有效緩解了看病難和看病貴的問題，但是很多患者看病困難的問題還是存在的。在醫院中進行成本控制和管理，就是不斷降低醫院運行各個環節中的費用，在醫療過程中有效降低成本，這樣患者在就醫的過程中醫療費用就會相對減低，不僅減輕了困難群眾的負擔，而且有助于降低醫院的成本，實現醫院和患者的“雙贏”，構建良好的醫患關系。

3.競爭壓力的增大需要進行有效的成本管理和控制

隨著醫院改革的不斷深入，醫院在市場環境中的壓力越來越大，醫院要增強自己的競爭力就需要加強成本控制和管理力度。一方面，醫院通過有效的成本管理，降低了資源的消耗，減輕了患者的醫療費用，為醫院贏得相應的口碑，樹立良好的形象。另外一方面，醫院在成本控制和管理過程中不斷加強成本意識，在工作中養成節約意識，不僅為醫院增加了經濟效益，而且提高了醫院員工的凝聚力，在面對激烈的市場競爭時，醫院能有更強大的實力。

二、加強醫院成本控制和管理的措施

1.鼓勵全體員工的參與

醫院的成本控制是一項貫穿于醫院所有環節中的活動，造成成本控制的范圍比較廣，所以在醫院的成本控制中要鼓勵醫院全體員工的參與，不斷強化員工對成本控制的重視，使成本控制理念深入人心，這也是醫院成本控制順利進行的基礎。在具體的實施過程中，醫院要將成本控制落實到不同的科室和個人，增強每一個人的成本控制意識，保證醫院成本控制的有效性，從而提高醫院的經濟效益。

2.有效降低醫院中的勞動力成本

在醫院總的成本中，勞動力成本占了很大的比重，所以要進行成本控制就需要對勞動力成本進行控制。首先，要進行醫院用人機制改革。在用人過程中競爭上崗，采用合同管理制度，改變以往醫院運行中的“鐵飯碗”現象，對醫院工作人員進行崗位管理。其次，進行人力資源合理配置。在醫院的運行中根據實際的需要設置工作崗位，根據勞動力的實際情況安排崗位，做到人盡其用，盡量聘用一些高素質人才。最后，加強對醫院后勤人員的管理，在目前很多醫院中存在后勤人員過多的現象，所以醫院要盡量簡化后勤人員的使用，減少在這個部分的支出。通過對醫院人力資源成本的控制和管理，醫院節省了很大一部分費用，就可以將這些資金投入到醫院的醫療過程中。

3.將醫院績效考核與成本控制掛鉤

醫院在運行過程中將績效考核與成本控制掛鉤，將成本管理目標逐級落實到醫院的各個科室，每個科室在具體的工作中要重視節約每一分錢，盡可能降低各種資源的消耗。在進行績效考核的時候醫院要將績效考核與成本控制掛鉤，對各個科室進行績效考核的時候將成本控制作為其中的一個方面，績效考核和各科室人員的收入掛鉤，能加強各科室工作人員對成本控制的重視，在工作中也能積極采取各種降低成本的措施。

4.加強全過程的成本控制和管理

在醫院運行的各個環節中都會發生相應的費用，所以成本控制和管理就應該貫穿于醫院的所有經營活動中。首先，要根據醫院的實際情況制定相應的成本控制目標，并且將總的成本控制目標分解到醫院的各個科室。其次，對于醫院成本控制目標的執行情況要進行嚴格的監督，對出現的問題要及時發現，及時調整。最后，在每個階段成本控制完成之后，需要對該階段成本控制結果進行相關的總結，找出其中存在的問題，及時總結經驗教訓，為有效實施下一階段的成本控制和管理提供參考意見。

5.提高醫院資金使用效率

醫院進行醫療活動離不開醫藥衛生用品和設備的使用，而在這些物資的購買中需要花費大量的資金，所以要加強成本控制就需要提高資金的利用效率。醫院在購買物資的時候要根據實際需要進行，避免造成資金周轉不靈，采購人員自己要保持高尚的道德，防止做出為了自己的私利而危害醫院利益的行為。醫院在進行各種投資決策的過程中要進過反復論證，不能盲目投資。

三、結論

在醫院中進行有效的成本控制和管理不僅能提高醫院的經濟效益，而且能減輕患者的負擔。醫院要進行有效的成本控制和管理就需要提高全體工作人員的思想認識，落實成本責任制，將員工績效考核與成本控制結合起來，減少醫療服務過程中的費用支出。

參考文獻：

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[4]賈天華淺議醫院成本控制[J]現代商業,2009(12).

作者:王斌 單位:廣西壯族自治區民族醫院