農商銀行提升客戶管理質量探析

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隨著金融市場化改革的不斷深化，以及互聯網金融新業(yè)態(tài)的蓬勃興起，客戶對銀行的需求更加多元，銀行之間的競爭也日趨激烈。近年來，客戶老齡化、客戶結構不合理、客戶黏性不足等問題日益制約農商銀行轉型和可持續(xù)發(fā)展，如何在確保合規(guī)經營、合法競爭的前提下，通過客戶管理，更加精準地營銷客戶、鞏固客群，并最大限度挖掘客戶價值、提高發(fā)展質量，成為農商銀行關注的熱點話題。

一、客戶管理面臨“五難”

農商銀行具有扎根地方、法人機制靈活等優(yōu)勢，在客戶管理方面進行了很多創(chuàng)新性探索，一些地處發(fā)達地區(qū)的農商銀行走在客戶管理創(chuàng)新前列。然而，從整體來看，農商銀行客戶管理水平不高，仍存在諸多深層次問題。

一是客戶結構不合理。農商銀行受制于傳統(tǒng)觀念，仍習慣于拓展大客戶，依靠大客戶帶動量的快速增長，而對零售類客戶拓展力度不夠，缺乏應有的定力，導致大客戶擠出零售類客戶現象。大額貸款一旦形成不良資產，便對農商銀行這樣的小法人的盈利造成較大制約。相對于零售客戶，大客戶議價能力較強，農商銀行與其合作不一定能從中獲取較大利潤，從長期來看，大客戶也很難留住。同時，隨著宏觀經濟調控和政府債務管理力度的加大，以及整治金融亂象等強監(jiān)管政策的出臺，農村中小金融機構的客戶結構亟待進一步向“小而散”的“三農”、社區(qū)以及小微企業(yè)回歸。

二是客戶管理方式較為粗放。農商銀行員工提到營銷客戶，往往理解為就是送禮物、給好處費，這其實是錯誤的觀念，如果僅僅用錢來吸引客戶，競爭對手可以用同樣的方式將客戶搶走，引發(fā)價格戰(zhàn)。農商銀行的客戶營銷往往集中停留在年初等特定時點上，側重于通過績效考核的方式“加壓”，缺乏系統(tǒng)、科學的營銷規(guī)劃。

三是讓客戶增值獲益的產品和服務供給不足。農商銀行受規(guī)模限制，不能成立專門的產品研發(fā)團隊，難以根據客戶需求在第一時間研發(fā)出相應產品，產品和系統(tǒng)研發(fā)需要依靠省聯社，而從產品研發(fā)需求遞交，到省聯社產品研發(fā)調研，再到最終研發(fā)出產品，周期較長。沒有好產品作為支撐，農商銀行營銷人員在與大型銀行競爭過程中往往感到力不從心，有勁使不出來。此外，農商銀行的產品特色不夠突出，手機銀行、網上銀行等產品和服務的客戶體驗低于同業(yè)，缺乏競爭力。

四是客戶管理與維護缺乏常態(tài)化機制。農商銀行機構沒有建立專門的客戶管理與維護制度，對客戶管理認識不到位，對客戶經理的考核激勵僅僅從存款數量的維度展開，客戶服務水平、優(yōu)質客戶數量、客戶貢獻度等客戶管理類指標在績效考核中僅占很小的比例。這種考核導向導致客戶管理工作不被重視，對存量客戶缺乏相應的增值服務和后續(xù)服務。

五是運用大數據手段挖掘客戶價值的能力不足。農商銀行雖然上線了客戶關系管理系統(tǒng)，但囿于研發(fā)人才不足、系統(tǒng)維護成本高昂等因素，客戶管理信息系統(tǒng)功能的開發(fā)滯后于業(yè)務拓展速度，系統(tǒng)性能與大型銀行相比仍有較大差距?，F有客戶關系管理系統(tǒng)并未與其他平臺數據對接，制約了客戶價值的深度挖掘。客戶信息管理還依靠手工統(tǒng)計，缺乏智能化分析的技術支持。

二、提高客戶管理質量的破題之道

農商銀行應從完善供給端入手，深度對接多元化的客戶需求，提升精準獲客能力，從細分、營銷、管理和維護客戶入手，尋找破題之道。

一是優(yōu)化客戶結構。農商銀行應緊扣服務實體經濟的主線，重點支持實體經濟、支持精準扶貧、支持鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，著力服務國家政策支持的客戶群體。首先，應大力拓展零售信貸業(yè)務。深耕目標市場，開展大數據背景下的信用工程建設，同步實施客戶主動營銷和數據采集工作。細分客戶群體、分類精準施策，營銷拓展客戶，滿足目標客戶的有效信貸需求。踐行“普惠金融”，把小額貸款作為信貸投放新的增長點。其次，應優(yōu)化存量公司類貸款。以防范、減少和化解信貸風險為核心，進一步深挖存量借款人資產，推動公司類貸款流程化管理，強化公司類貸款客戶的集中管理。此外，應嚴格控制大額貸款業(yè)務。嚴格執(zhí)行貸款集中度管理，全面加強集團客戶授信管理。

二是堅持合規(guī)競爭。有計劃、系統(tǒng)性地開展客戶營銷，摒棄短期行為。針對由于客戶營銷方式較為粗放而導致的違規(guī)問題，農商銀行應做到未雨綢繆、心中有數。要按照原銀監(jiān)會的進一步深化整治銀行業(yè)市場亂象的通知(銀監(jiān)發(fā)【2018】4號)要求，梳理本機構、本部門、本轄區(qū)存在的突出問題和風險隱患。不應片面追求短期業(yè)績提升和市場份額增長，不應盲目攀比和追隨競爭對手，應更加重視長期戰(zhàn)略目標的實現和風險的防控，通過夯實客戶基礎保持可持續(xù)發(fā)展能力。

三是對接客戶需求。從產品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新兩方面著手，深度對接客戶需求。農商銀行應發(fā)動全員與廣大客戶，積極查找當前產品與服務存在的痛點，把握客戶需求類型，提供個性化服務。根據貸款需求型、結算需求型、代收代付需求型、理財需求型等不同的客戶類型，推出形式多樣的差別化、個性化服務。對大中型客戶，為其提供批發(fā)式共性服務的基礎上，根據其新的金融需求，提供諸如信息咨詢、資信評估、公司理財等高附加值的特色化服務。

四是加強客戶關系管理與維護。一是制訂客戶管理與維護辦法，從制度層面解決對客戶管理不夠重視等問題。深化客戶經理制，建立重點客戶維護“包戶”制度。二是建立順暢的客戶溝通機制，及時為客戶提供金融產品的最新動態(tài)，了解客戶對產品、服務的意見和建議，并及時予以反饋。三是將客戶服務水平、優(yōu)質客戶數量、客戶貢獻度、客戶投訴率等客戶管理類指標納入客戶經理績效考核，充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用。

五是強化大數據應用。對于農商銀行而言，首先，應深耕目標市場，開展大數據背景下的信用工程建設，同步實施客戶主動營銷和數據采集工作，為后續(xù)的大數據分析提供基礎數據支撐。其次，應加強客戶管理信息平臺建設，建立并不斷優(yōu)化客戶關系管理系統(tǒng)，有效整合機構內外部數據，強化結構化+非結構化的數據分析能力，有效解決客戶信息不對稱問題。此外，應不斷豐富應用場景，打造特色服務平臺，更加精準地把握客戶需求，切實提升客戶體驗，夯實可持續(xù)發(fā)展的基礎。

作者:楊剛 單位:湖北洪湖農商銀行