教育培訓企業人力資源管理分析

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眾多教育培訓機構究竟應該如何在競爭浪潮中站穩腳跟？這類機構能否清晰的認識到自身的不足？如何從公司定位、人員選拔、人員管理以及激勵體制和組織管理來剖析自身？這些方面都值得我們去思考。從小學到研究生、從筆試到面試，其實教育類的培訓機構有著非常光明的行業前景。為什么仍然有一些教育類的培訓機構會被所淘汰呢？為什么培訓機構的人員流動如此頻繁呢？又為什么大部分的教育培訓機構到最后，都會變成由兼職教師和臨時教師來構成呢？又是為什么那些高度重視機構發展的經營理念，會在教育類的培訓機構市場上舉步維艱呢？

準確定位自身

其實教育培訓機構按照傳統的定義，是屬于公司的范疇。但是又和那些商業化的公司不一樣，嚴格地來說，學生是教育培訓機構的顧客，機構需要通過提供良好的產品和服務，讓其顧客獲得知識和滿意度，從而得到更好的發展。但是如果單單從教育本身的概念來談，我們是不能這么去定義教育培訓機構的。師者，傳道受業解惑也。教師和學生的關系，永遠不能是商家與消費者之間的關系。如果每一個學生都抱著消費者的姿態去培訓機構學習知識的話，那么教師和學生之間最基本的尊重與被尊重就無從談起。當學生對于教師、對于這個培訓學校缺乏了基本的尊重以及內心的崇拜感時，這個學校、這些教師就再也沒有威信可談了。所以，教育培訓機構應該準確的認清自己的行業定位，將自己和傳統的商業化公司區分開來，把“尊師重教”作為自己經營的初心理念。不僅僅要重視學生的專業知識的提升，更加需要注重學生與教師之間關系的培養，這樣不僅僅可以幫助學生全面發展，更可以營造一種更加積極、健康的教學氛圍。

專業的人員選拔

對于教育類的培訓機構而言，其實最有價值的員工就是：教師。那么在教師的招聘、選拔方面，不管是從教學質量上來考慮，還是對于學校的聲譽宣傳上來說，都應該去招收一些在相對應領域口碑較好的學校的畢業生，而不是一昧的為了節省成本。從而招聘一些在校大學生來降低標準。“只要會就能教”這樣的想法要不得！更不能招聘啟事的規定是一回事，實際入崗人員的資質又是另外一回事兒。招聘啟事上寫著非某某大學不招這樣的話，實際教師的教育背景完全不符合要求。學生和家長最為看重的就是一個培訓學校的師資水平，這方面一旦有了水分，就會最直接的影響到該機構的聲譽和風評。因為一旦學生和家長進入這樣的機構學習的時候，就會最直觀的感受到，這些教育機構在最本質的誠信方面存在著一些問題。而且對于其他符合招聘標準學歷的教師來說，當其經過重重面試到崗之后，卻發現一些學歷不符合招聘條件的教師，也和自己干同一個教學崗位、領取同樣的薪資福利的時候，這些員工心里就會有一種非常嚴重的不平衡。這樣不管是對教學還是對人際關系發展都會有不利的影響。所以在初期人員選拔的時候，應該合理的去分析市場形勢，以及合理的規劃好相對應的預算，以及嚴格把控好員工的質量，不能光靠宣傳來贏得學生和家長的口碑，一個教育培訓機構，想要在行業內站住腳跟最重要的還是要有實打實的師資力量。

合理的人員管理

其實，教育機構對于教師的管理，與普通企業對于員工的管理來說，是并不完全相同的。從教師這個職業來談，其實能做這個崗位的人，對于自己都是有一定的自我約束力，所以教育培訓機構對于教師的管理，更多的應該是培養教師對于崗位的忠誠度和熱情度。那么如果教育機構對于教師的管理，僅僅去模仿商業化的公司對于員工的管理模式的話，其實是不太合理的。教育培訓機構如果想更好地對教師進行管理的話，外在有形的約束固然是必要的，但是更多的應該是在于員工心靈的建設，提升每一位員工對于教師這個職業的尊敬度，讓每一位教學崗位的員工發自內心的去重視教育這個工作，重視這個工作背后帶來的意義。在人員管理方面出現的另外一個問題就是，由于現在是一個全面發展的社會，所以培訓機構對于教師的要求也是全面的。那么這種所謂的全面發展，其實對于專注教學的教師崗位來說，是一種不可言說的“負擔”。比如說教師除了要在教學方面要做到最佳、最優之外，大部分還需要負責招生。教學閑暇之余有的要去發傳單、有的需要去打各類聯系電話等。這樣的管理安排，其實是與教師只需要專注于教學提高自己教學水平的理念是嚴重沖突的。因為每一位教師所有的精力都在于如何把課上好、如何把學生帶好，其實沒有辦法去花心思研究現在的招生行業的形式、如何招到10個學生、100個學生和500個學生。教師并不是這個方面的專業人才，做這些工作不光光會分散教師的心力、降低教師在學生心中的威信力、還達不到一個非常理想的招生目標。所以，如果想要解決這個問題，最簡單的就是去培訓一些具有口才能力的教務教師來解決這方面的問題。這樣的話不僅可以減輕教師額外的負擔，還可以在招生方面獲得更好的生源數量，從而達到一個非常好的平衡狀態。

完善激勵體制

談到激勵制度，毋庸置疑，所有的員工都希望公司能為他們提供一個令人滿意的薪資制度以及福利保障。但是由于教育培訓機構的規模、資本以及運作模式來說，想要達到令所有人滿意的高福利的激勵體制，其實是不現實的。那么如何盡量的去做好一個完善的激勵體制呢？在當今這個時代，尤其對于一些小型培訓機構來說，如果光和員工談“奉獻”兩個字，一些員工都是嗤之以鼻的。如果激勵體制制定的不夠完善，那么，這些機構的人員流動就會很大。長此以往下去，這樣的機構是沒有辦法在學生和家長心里塑造一個良好的形象，也沒有辦法在業界營造一個良好的口碑，更不用談長遠的發展了。所以為了更好的留住員工，讓員工對于工作崗位產生依賴感，更好地其實是給予一些更加實質性的激勵。比如課時費的提升、基礎課時量的減少等等，而不是通過許諾一個光明的未來或者是空談理想來完成激勵員工這項任務。

去商業化的組織結構

最后，組織結構的定性也會影響到教育培訓機構的發展。其實“學校”和傳統型企業其實不太是一回事兒，因為學校最本質的目的，就是教育。所以不能太過商業化。更多的還是要以：培養優秀的學生、為社會多做貢獻為出發點。那么一旦商業化模式過重之后，不僅僅會讓學生產生一種非常嚴重的消費者是上帝這樣的意識，還會讓帶著“教書育人”這樣想法的教師，在于學生相處過程中，產生一定的落差。當學生和家長來到教育類機構，來感受學習氛圍時，往往會因為太過商業化的介紹，讓慕名而來的學生和家長一頭霧水，讓人弄不清，這究竟是一個公司還是一個學習的學校？所以商業化模式過于濃厚的組織結構，其實對于學校的發展是有一定的不利影響。那么如何盡可能的去消除這樣的不利影響呢？首先在我看來，商業化的管理結構是非常有必要的，但是，這種商業化的有組織有紀律的結構模式，更加適用于中層和高層之間的人員管理。當這樣的組織結構，適用到最基層的這些負責教學的教師來說，其實太過商業化的組織結構，會讓教師沒有辦法擺正自己作為一個“教書匠”的位置，每天的上班過程就仿佛是繁華大都市里忙碌的白領，要按照一樣的上班模式去完成一天的工作，而不是把所有的身心都投入在教學里。其實這樣，是非常限制教師整體的一個水平展現。所以，對于那些被教育浪潮所淘汰的教育培訓機構來說，歸根結底還是在于，并沒有重視“學校”這兩個字究竟意味著什么？如果可以把“教書育人、培養人才”作為主心骨的初心理念，其實以上的一系列問題都會迎刃而解。那么教育類的培訓機構除了在教師素養方面需要有一個培養和提升之外，其實在早期的人員選拔以及人員管理時，就應該把教育的理念和公司管理的理念，有效地結合在一起，再配合完善的激勵體制和組織管理模式，那么不管時代如何變化，這些機構永遠可以迎風而上。

作者：朱艾琳 單位：安徽財經大學