經濟師情商管理研究
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情商造就了百萬富翁
肯定“情商”比“智商”更重要,這個結論非常正確。我還認為它的內涵是:情商滋潤了人們心田的綠茵地,綠茵地撐起了百萬富翁。在近期出版的《百萬富翁的智慧》一書中更可以清楚看到。該書中被突出地論述到“能力測驗、學習成績與經濟成就之間,并無必然的內在聯系”;主要靠“創造性、腳踏實地、敢于冒險、勤奮工作、誠實、自我約束、善與人處”。這個結論是建立在對全美國1300名百萬富翁跟蹤調查結果的基礎上得出的。早在十多年前,美國《卡內基中心》的研究結果證實——當時的研究對象盡管僅為百人,但職業范圍很寬,囊括了全美經濟、政治、科技、文藝等領域的100個著名的成功人士,研究的課題是他們的成功究竟得益于專業知識、技能,還是什么別的?研究的結論很值得我們注意,那就是,專業知識和技能等對他們成功的作用僅占25%,真正導致他們成功的,主要是人際關系等綜合社會能力。而在時隔十多年后接受調查的那1300名百萬富翁中,不僅當初在校學習成績能夠得上名牌大學分數線的幾乎沒有,而且他們在大學時期的學習成績也并非出類拔萃。更耐人尋味的是,他們坦言,自己無論智力還是才華都不超群。這兩個結論驚人地接近。由對美國眾多名百萬富翁成功秘訣的歸納,使我們中國經濟師進一步悟出在管理工作中注重發揮情商優勢的重要性。我們應當邁進“情商”的綠茵地,追求管理的最高境界——實現員工的自我管理。
把50%以上的時間花在人事上,激發人的非正式價值
“企業管理是企業發展的永恒主題,科學的管理是企業獲得成功的重要保證。因此,管理也就成為內容豐富和不斷發展的一門科學。管理的成敗表現在物的方面,但實質卻是人的問題。所以管理以人為本是正確的”。中國市場經濟研究會會長、著名教授王玨近期的這番論述,再次把管理的成敗歸結到“人”的問題。讓我們從美國的“商業王朝”——通用電氣公司的神話來印證這個問題。杰克•韋爾奇,這位美國通用電氣公司董事長兼首席執行官,被稱為當代全美最偉大的經理之一。這位工人出身的人物使通用躋身于一流大公司的行列。當許多公司在無情的全球經濟中就像多米諾骨牌一樣紛紛倒塌時,杰克創造了通用電氣不倒的神話。杰克上任17年來,通用的價值從120億美元猛增至今天的2800億美元。在美國《財富》雜志評選出的1999年度“全美最受推崇的公司”排名中,通用再度高居榜首。這固然是由于該公司具有長期投資的價值。然而,也更因為在其首席執行官杰克•韋爾奇領導下的出色的管理。難怪華爾街的分析家為通用描繪了燦爛的前景:到2000年,通用的每股股價將從現在82美元升至150—200美元,公司市場價值也將升至4900—6500億美元。人們一直在想揭開一個迷:韋爾奇到底是怎么使一個資產達3040億美元、銷售額達1000億美元、在100多個國家有276000名雇員的商業王朝創造輝煌的?答案來自各個方面:他的個人魅力加上對勝利的渴望,以及留意許多經理忽略的細節。然而,人們認為最關鍵的一點是,他對手下人的能力深信不疑。這位杰出的經理喜歡把令人神往的世界級大公司通用稱之為“雜貨店”。這個比喻用在這么一個龐然大物上有點奇怪,但韋爾奇認為這有一種經營小公司的感覺。這種感覺就像卷起袖子、系上圍裙、站在柜臺后邊似的。在那里,他可以了解每一個職員和每一個顧客。在通用公司,從秘書到司機到工廠工人,每個人都親切地叫他杰克。韋爾奇說:“通用的故事中有一點被忽略了,那就是非正式的價值。我以為這是個了不起的創見,人們可能知道它的意義所在。”使公司變得“非正式”意味著打破命令的鏈條,促進不同層次之間的交流,改革付酬的方法。讓雇員們覺得他們是在為一個幾乎人人都相知甚深的老板工作,而不是一個龐大的公司。雖然華爾街的分析家們或通用的投資者們認為,韋爾奇的最大貢獻是在股市上造就了世界上最具價值的公司,但是韋爾奇本人卻持不同看法。這位把50%以上時間花在人事上的總裁認為,他最大的成就是關心和培養人才,他至少知道1000名通用高級管理人員的名字和職責。我們經濟師應當懂得:記住人的名字,這個公共人際關系傳播的語言技巧,是情商的重要組成內容。因為,在人們的心目中,自己的名字是至關重要的。尤其是高層領導能準確地叫出對方的姓名,會使對方感到一見如故,產生非常親切的感覺,無形地增加了親近關系及相信程度。正如韋爾奇坦稱:“通用公司是由人才經營的。我最大的成就在于發現一大批這樣的人才。他們遠比大多數首席執行官優秀。這些一流的人物在通用如魚得水。”許多公司在挑選人員時注重等級和學歷,但韋爾奇堅決認為:“關鍵在于你能干什么”。他希望每一位領導者具備這些特點:能量巨大、善于激勵他人、天生富有競爭性和表現這些品質的技巧。他經常提醒經理人員:“從人類精神中流露出的創造力是永無止境的,你所要做的只是去挖掘那口智慧之井。我不喜歡用效率這個詞來描述它,它應該被稱之為創造力。這種信念是:每個人都有無限潛力可挖。”自1981年韋爾奇走馬上任通用首席執行官以來,這一信念在公司內部得到不斷的強調。在公司每年于4月開始一直到5月的評審會議上,韋爾奇對人和表現能力的關注得到最充分的表現。會議通常在早上8點開始,晚上10點結束。業務部門的首席執行官及其高級人力資源部經理參加評審。在會議進行期間,韋爾奇會靜心坐下來,審讀一本匯集了每一位雇員評價的簡冊,這種緊張的評審逼迫著這些部門的經營者識別出未來的領導者,制定出所有關鍵職務的繼任計劃,決定哪些有潛質的經理應送到公司培訓中心接受領導才能培訓。
公司最大的資產是人,首先要贏得屬下的心
早年諄諄教導說:世界上人是第一可寶貴的。只要有了人,什么人間奇跡都可以創造出來。這個真理不論對“姓社”,還是“姓資”同樣都閃爍著光輝。因為謀事在人,成事更在人。被稱為“超人”的李嘉誠,一向給大眾的感覺是憑借地產發展而建立今天的千億商業王國,不過李嘉誠本人卻并不認同此一說法。事實上,李嘉誠早在五六十年代便被譽為“塑膠花大王”,而他亦直言,“自己本身便是從制造業起家,在50年代初期,已發展得相當不錯,高峰時工場聘有一萬多名員工,外邊加工的還不算。”或許是由制造業起家的關系,李嘉誠對人才和知識極為重視,并認為不論集團本身,亦或是香港經濟的未來出路,都要從重視人才、提高知識和發展科技方面著手。和記黃埔集團可算是李氏商業王國的海外業務旗艦。李嘉誠坦言,當年(1979年)收購和黃,從業務拓展而言可說是勢在必行,其時就算收購不成功,亦會收購其他公司。時至今日,和黃的業務遍及地產、酒店、證券投資、貨柜碼頭、零售及制造、基建、通訊、能源和建材等,經營涉及24個國家和地區,聘用員工多達8萬人。面對這個商業王國,李嘉誠一再強調,公司的最大資產并不是擁有龐大的資金,而是“靠一個組織,公司的1000多個行政人員班底,是我們最大的資產,公司不是靠一個人,而是靠整個組織”。“公司的主要負責人,都和我一起工作了很多年,大家都知道要忠誠、能干……可以說,和黃擁有非常好的行政人員和組織,所以我們在外國什么地方,作什么發展,都有能力和對手競爭。”除了知人善任和一視同仁外,贏得屬下的歸心,可以說是李嘉誠能夠成功管理旗下龐大業務的另一個重要因素,這可以從他的管理層極少出現離職的情況而得到印證。李嘉誠說,“最欣慰的是,有一班忠誠的伙計,外國也好、中國也好,這么多年行政人員中只有一兩個人離去,以管理階層來說,流失比例在世界任何國家的企業來說,都應該是最低水平”。李嘉誠還說,“在我們公司里,什么(國籍)人都有,并沒有實行什么‘本地化’。在我心目中,不管你是什么樣的膚色,不管你是什么國籍,只要你對公司有貢獻、忠誠、肯做事、有歸屬感,即有長期的打算,我就會幫其慢慢地經過一個時期而成為核心分子,這個一向是我公司的政策。”對于如何分辨員工是否勝任公司職務,李嘉誠坦言:“一定要有時間給予員工作出表現,以觀察是否對公司有貢獻、有成績、做得好。”這對于我們用人是非常重要的啟迪。在李嘉誠耳提面命之下,他的孩子情商更高,特別是如何以誠待人,如何與合伙人保持友好關系方面,都非常深入地領悟到其父經營思想的精髓。次子“香港網絡大王”李澤楷,現年33歲,是香港盈科數碼動力集團主席。自從出道以來,他就以做大買賣而弛名。無論在財富還是在名氣上,都被認為具有超越其父的潛力。李澤楷在社交能力上也“修為頗深”,無論是個人形象還是待人接物,均擅長“動之以情”之道。由于盈動集團急速發展,吸納了不少科技人才。副總裁陳增欣即是其中一位,年僅26歲。從新加坡赴港后,他便以盈動為家,經常在辦公室里工作到深夜,有時索性睡在公司。員工們如此拼命工作,就是因為李澤楷很會“動之以情”。每年圣誕節,李澤楷都會親自決定送什么禮物給員工。1999年,他選的禮物是一個背囊、一個保溫杯、一支筆、一只手表和一個盈動“鼠標墊”。另外,他還飛往六個地區分公司,出席他們的圣誕節晚會,以表示對他們的重視。去年除夕之夜,李澤楷出巨資將美國歌星惠特尼•休斯頓請到他的晚會上,為他的員工和客人放聲歌唱。他每日用作代步的坐駕,并非卡迪拉克之類的高檔豪華車,只是行政級的豐田Camry,以顯示其與員工“打成一片”。面對加入WTO,我國許多企業都在給自己提出一個共性的問題:走進世貿,我們怎么辦?有的企業還要向跨國公司發展。此情此景,李嘉誠父子重視人和首先贏得屬下的心,這種滋潤綠茵地的情商實在值得深思。
每個職工都是企業的“源頭”,讓職工自我管理
有學者指出,未來的企業員工在找工作時,考慮的因素將不僅是工資,也會希望分享企業的經營成果,并更加追求“自我實現”的機會。因而企業要改變原有的激勵方法,要讓員工感到是在為自己的事業拼搏。員工智慧的投放為企業帶來財富。故企業留住人才的最好辦法是讓員工的智慧成為企業財產的一部分并將其智慧視為財產計入股份,只有這樣,才能增加其歸屬感和向心力。有智慧的知識型員工將會享受到更好的禮遇,從而實現職工自我管理。這個理論的正確性被海爾集團印證了。在九屆人大三次會議上,人大代表、海爾集團副總裁楊綿綿有一番語出驚人的訪談:“海爾的管理,現在已經步入自主管理的階段。”“自主管理”的內涵是什么?楊綿綿化之為俗:就是“不管理”,讓職工自我管理、自我改善、自我強化,充分發揮自己的活力和創造性。這樣的“自主管理”是不是太理想化了?楊綿綿說:海爾走到這樣一個管理的層次,是慢慢積累出來的,是建立在13年不斷發展的管理體系上的升華。是的,海爾的管理也走過最基本的過程。最早的管理平臺(海爾人把自己的每個管理階段的水平稱之為一個“平臺”)是“十三條”,其中包括“不準在車間大小便”、“不準偷東西”、“不準打架罵架”……這是在13年前。隨著企業的發展,海爾從質量管理入手,形成了全方位動態優化管理,又稱為“日清日高”的OEC:每天的事情都當天清理,每天都有提高。跨越這個平臺后,海爾又實現了PTC,就是企業每天的管理都以兩小時為時間單位,實現兩小時一清,職工的勞動貢獻都會有一個結果:用形象的笑臉和哭臉表示成績,這種PTC體現在生產、銷售、科研、服務、人事各個環節。海爾人稱之為“斜坡原理”:上一個圓球(企業),支撐圓球的是一個三角(管理平臺),這個越升越高的三角使圓球也穩定地越升越高。最下面的三角是最初的“十三條”,然后是OEC、PTC……在這樣的基礎上,海爾才有了“自主管理”的新三角。讓企業職工自己管理自己、自己發展自己,進而發展企業,于是,海爾才有了幾乎每天都有的生產、技術以及服務意識的創新。在海爾平均每個工作日開發一個新產品,每個工作日申請兩項專利。有類似“啟明焊槍”、“云燕鏡子”這樣以個人為名字命名的發明,這些發明人都是自發的創造,他們把自己的榮譽、事業、智慧深深地和企業結合在一起。這就是海爾“自主管理”的魅力和效果。“自主管理”的理論基礎存在于總裁張瑞敏提出的“源頭論”:如果把企業比做一條大河,每一個員工都應是這條大河的源頭;員工的積極性就像噴泉一樣噴涌出來,小河是市場、用戶。員工有活力必然會生產出高質量的產品,提供優質服務,用戶必然愿意買企業的產品,涓涓小流必然匯入大海。“源頭論”強調了一種奉獻精神,每個人都是企業的“源頭”。在“源頭論”的指導下,海爾正在推行把每個員工都納入市場的競爭機制,每個人都是一個市場,每個人都有一個市場,你有代表市場索賠的權利,也有對市場負責的責任。把市場的壓力轉化為提高素質、不斷創新的動力。這種被稱為“市場鏈”的模式給海爾帶來了新的活力。讓我們再聽一聽海爾人的豪言壯語:在這個世界上,到處都有我們的朋友,到處都有我們的用戶,到處都有我們的服務,到處都有我們的信譽。無論在世界各地,海爾的服務永遠在您身邊。真誠到永遠!海爾在全球營銷網點已達30000多個。能夠提出以上的服務承諾,靠什么?靠自我管理。因為海爾的企業家們都在用“情”滋潤著廣大職工心中的“綠茵”。
用情激發員工,追求管理最高境界
西方管理學中的企業能力,指動員協調和開發資源的生產力,體現了企業為了特定的生產目標構建和確定資源組合的能力。這種組合體現了企業潛在的競爭優勢。企業怎樣才能有這種核心能力呢?關鍵在于企業能否追求管理最高境界。怎樣追求管理的最高境界?九屆全國人大三次會議上,人大代表、美爾雅紡織服裝實業集團公司黨委書記、總裁羅日炎的談話很值得學習。羅日炎說,作為企業經理人,我認為能夠成功地自我管理,便能實現管理自我的成功。所謂自我管理,就是人對自己生命運動的一種自我調節。它以社會上多個具有自我管理的意識的個人為對象,以現代哲學、管理學、倫理學、生理學、心理學、社會學、人才學、行業科學、系統論、控制論、信息論等科學原理和方法為指導,探討與研究人們進行自我管理的規律問題。它是一門通過科學的有目的的自我認識、自我控制,逐步走向自我完善,從而達到自我實現并自我超越的一門科學與藝術;也就是認真研究依據人的生命運動規律和思維運動調節功能,最大限度地激發人的潛能,更有效地發掘人的社會價值的一門科學與藝術。羅日炎說,縱觀古今,凡事業成功者,絕不僅僅是在被別人管理或管理別人中獲得成功的,除了天賦外,無不是通過嚴格的自我管理,將自己的身心訓練成具有特定功能的有機整體,以實現自我社會價值。自我管理能力,對于每一個人,特別是急于想成為國家有用之才的人來講,既需要又重要。因為市場經濟以獨立的人格為基礎,以等價交換為原則,確認物質利益的差異性、個性,從而激勵人挖掘自己的才能和潛力,并最大限度地釋放出來。時代在呼喚競爭精神,時代需要具有自我管理能力的人。如果想干一番事業,又不能找到一種協調、平衡、適當的自我管理方法,那么,你不是敗在競爭對象的手下,而往往是由于自己的原因使你不戰自退,一事無成,即使僥幸成功,因為沒有行為規范的自我管理意識,后來落馬的不乏其人。由此可見,能夠成功地自我管理,便能管理自我的成功。這一切已融入到美而雅的管理實踐中,所以就有了我們的高效管理。杜鵑啼血,血潤心田。正如著名管理學家約翰•吉特提出的管理原則:“把空間優勢轉化為時間優勢,在人際關系中創造奇跡”!我們許多經濟師通過自己的實踐證明這一原則是十分正確的。因為在企業當中確實存在著巨大的內潛動力。當它不能被有效激勵時,顯得雜亂無序,力量微弱;而一旦由以經濟師為主角的管理者以真摯的情感投入時,則很容易把員工力量整合為一股強大的力量,朝著同一方向努力,并從而創造出意想不到的奇跡。讓我們新世紀的經濟師牢記:良好的人際交往是走向管理最高境界的通行證;唯真摯的情感投入才能滋潤人們心田的綠茵!
