經濟師企業文化力創建思路
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一、令人羨慕和欽佩的發展目標,源泉是“文化力”
橫店集團的工業發展目標是,到2000年,產值100億元,利稅10億元,員工年均收入2萬元;2005年,產值200億元,員工年均收入5萬元;到2010年,產值400億元,利稅40億元,員工人均年收入要達到10萬元。為了實現這一目標,橫店集團明確發展經濟的方向定位是:工業高科技,影視旅游高水平(在2005年前要把橫店建成東方好萊塢),依據三產致富是主要目標,投資對策是國際市場和國內市場。獲得了中國最佳企業形象AAA級的橫店集團,在致力于創新中提出了“文化力”的新概念。這個“文化力”,即通過培育多種滿足人的精神需要的文化因素,大力開發人的智能潛力,使之轉化為企業發展動力的文化力量。這是體現“以人為本”的理念,創造有利于發揮人的積極性和創造性的重要源泉。我們經濟師必須清楚地認識到,一個民族之所以可以稱之為一個民族,絕不僅僅在于地域性的差別,而在于他們有共同的文化,每一個民族成員都生活在異于他民族的一個相對統一的文化氛圍里。這個文化氛圍是由本民族的各種因素經過化合作用而形成的一個文化整體。同理,一個企業也是這樣。正因為一個企業的成員如同一個民族的成員那樣共同生活在一個相對統一的文化氛圍里,所以就有彼此一致的協調發展的文化力量。而這種文化力量呈現出本企業的特色,并因企業主要領導的素質不同而異。剖析橫店集團體現“以人為本”的“文化力”,最根本的推動力則是集團的一把手。誠如一位學者所說:“可以說橫店集團的歷史證明,沒有徐文榮(總裁)就沒有橫店集團。一把手是本中之本。”從橫店集團令人羨慕和欽佩的發展目標,使我們認識到企業“文化力”是企業的發展動力這個新的“力”字真理。
二、加強管理者培養是企業“文化力”的內涵
知識經濟時代的到來對于像我們這樣一個經濟發展水平尚低的發展中國家的企業,當前主要應解決什么問題?這是構建企業“文化力”必須注重研究和實踐的方向。對于絕大多數的國企和民營企業來說,當前最急需的是具有現代經營管理知識的中高級經濟師及其它專業管理人才和高科技人才。進入市場經濟以來企業發展實踐表明,凡重視新產品開發和高科技項目戰略性選擇的,大都是蒸蒸日上的。而新產品開發和高科技項目的選擇,都必須有高科技水平的人才來運作。所以明智的企業一把手不僅發揮本企業原有人才的作用,而且要不惜重金千方百計地廣羅人才。同時要同有關大專院校簽訂人才供需及培訓合同。一個大型企業的高層管理人員最低標準應是獲得碩士學位的高級經濟師。企業進入日趨成熟的市場,管理干部尤為重要,特別是現在和短時期內多數企業都比較缺乏人才。因此在這方面給我們廣大經濟師特別是企業總經濟師和高級經濟師提出了構建企業“文化力”的重要任務。是把對職工的管理作為重點還是把對各級管理人員的管理作為重點,是每個企業領導層特別是企業總經濟師必須作出選擇的現實問題。一般說來,如果職工違反了企業的紀律給企業造成損失,只是局部和小范圍的,一般不會影響企業的前途和命運,尤其是和經濟報酬掛鉤以后,這種“違紀過失”會越來越少。但是,如果因為一個企業的管理混亂或無人負責的“責任過失”造成的損失,那就非職工“過失”可比了。管理者的決策失誤,出現重大事故不到現場處理,向上級報告時隱瞞摻假等等不良行為的后果都會給企業造成巨大影響,甚至可能危及企業的生死存亡。因此,企業管理的主要內容是對企業中以經濟師為主體的各級管理人員的管理,而不是對職工的管理。對職工的管理那是班組長的事。當前我國普遍存在的問題是缺乏高水平高素質的管理人員(特別是企業的管理層)與缺乏對責任心不強的管理人員處罰政策,以至于很多管理人員產生了不求有功,但求無過的“混日子”思想。管理者如此的精神狀態和工作方法,嚴重地影響著班組長這個最基層的管理者,從而造成企業管理全面滑坡。因此,肩負構建企業“文化力”的廣大經濟師,只有把對各級管理者和對職工的管理有效地結合起來,充分明確責、權、利的關系,才能真正為企業的興旺發達打下一個良好的管理基礎。這是企業“文化力”的重要內涵。
三、“人情管理”是企業“文化力”的核心
近年來我們比較多地強調制度管理,有的甚至“以罰代管”造成企業管理變態,經濟效益不佳。其實“人情管理”是企業“文化力”的核心。發達國家的經驗告訴我們,具有人情的管理是增強企業活力,促進企業創新力,提高資本增值力的有效途徑。“人情管理”并非我們通常說的“以情代法”之類的腐敗行為,而是建立在完善的制度之上,其關鍵是擁有高素質的以經濟師為主體的管理人員,通過他們進行管理。識別、確認和培養出色的經濟師并非易事;但是就成功的管理而言,優秀的經濟師是成功管理中最為重要的因素。日新月異的技術和知識經濟時代的到來更加強了對受過特殊訓練和良好教育人才的需求。特別是在企業的各個層次上,對優秀人才的需求成倍地超過以往任何時期。一方面是自動化減少了工業生產對非技術人員的需求;另一方面高新技術對技術人員和受過職業訓練的以經濟師為主體的管理者的需求將幾何式地增長。正因為如此,人才需求已成為構建企業“文化力”的核心內容之一。企業必須從短期與長期目標出發制定人才使用與培訓政策。必須爭取到企業所需的人才,不僅要滿足于現在的需要,還要考慮到5至10年乃至更長遠所需要的人才,從而采取有效的培訓(包括與大學簽供需合同)和招聘政策。“人情管理”告訴我們,要滿足企業發展的需求,內部提升已不是十分有效的了。雖然必須準備在工作中提拔管理人員,并賦予他們培訓下屬人員的責任,使他們始終有晉升的機會。但是,由于市場經濟下的人才流動,人們已不再是終身服務于一家企業,所以企業必須時刻注意在從內部選拔管理人員的同時,注意把眼投向從全社會范圍廣招人才。這種作法近年來在我國已初見倪端且正迅速發展。“人情管理”還告訴我們,在內部提拔人員時必須考慮幾點因素,以決定某個“當然”的后繼者是否是最為勝任的人選。人們的傳統觀念認為,當某個職位上的領導退休或調離時,他多年的副手便是顯而易見的繼任者。然而往往有一種情況,那位副職不具備充任一把手進行全局管理的素質,他雖然作為工作中某一方面的專家是出色的,但作為一名領導者則不夠理想。
如果遷就人情和面子而提拔他,這將是個錯誤。在一個系統內部將某人從這個部門提拔到另一個部門時,原部門領導常常出于需要某人便阻止他的晉升或調離。這樣做極為短視。具有能力而卻被占為己有的人往往因此耽誤了前途,這不僅對本人是損害,而且對系統整體也是一種損失。對于被錯過提拔的人員的工作職位,一定要認真對待。這樣既保持了他的體面又發揮了他的積極性和才能。企業應該始終努力為重要職位尋找最佳人選。“人情管理”告訴我們,“最佳人選”常常不在企業內部,所以上一級領導者有時需要把眼光投向該企業以外。因為外部人員具備這樣的優勢:他們既可以為組織帶來嶄新的思想和管理新方法,又能有效地阻止該組織內部的“近親繁殖”。有的民營企業花百萬元招聘總經理就是為此。當某企業遇有重大問題的轉折時,更應采取此舉。如重慶特鋼公司從邯鋼調任總經理和黨委書記。這樣作往往遇到該企業內部期望獲得提升者的遷怒。因此化解這一矛盾便成為新任職者的份內工作:既要充分展示自己與眾不同的管理才能,又要激勵原單位那些論資排輩者,使他們在其工作中努力保持與整體目標步調一致,對確有能力并被廣大職工擁護者,也應適時地給予提升機會。對于構建企業“文化力”這樣的重任,我們廣大經濟師既要有正確的理解,又需要從思維跨度上來把握。沒有較大甚至超常的思維跨度,往往因循守舊,怨天憂人。有大的思維跨度的經濟師,既要照章辦事,又善于依托管理制度去創造、去開拓,并在實踐中修正和完善制度。制度是無情的,但是凡有大成就的人都是由于富于人情味,所以在理性和感情兩極上無限延伸。這是我們經濟師在構建企業“文化力”中應努力把握的。
