公司基層員工績效考核問題探析

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摘要：當今瞬息萬變的互聯網時代，各行業間、企業間的競爭越來越激烈，傳統企業、效率低下，企業每時每刻都可能面臨著被淘汰的風險。他們逐漸意識到員工在企業中的積極作用，也深刻認識到績效在企業中舉足輕重的地位。T公司是一家處于快速擴張期的物流企業，每年都在各高校招聘大量的物流專業性人才，基層員工比例大，雖有一套自己的績效考核制度，但是仍存在不足。因此，公司如何在明辨自身問題的基礎上，改善自己的績效考核制度，激發出員工的核心競爭力尤為關鍵。

關鍵詞：績效；KPI指標；基層員工；激勵制度

一、研究背景

隨著市場環境的改善，企業之間的競爭已經轉移到核心的人力資源，因此對人才的選拔、評價和管理具有十分重要的意義。現在的企業關注人才開發與培養，倡導1+1>2的理念。認為績效在很大程度上影響著公司的利潤，好的員工績效能夠幫助企業提高運行效率，大大減少公司的損耗，因此渴望增加對員工績效的考核強度和廣度。不同學者對績效考核的定義持有不同的觀點。筆者認為，績效考核是企業考核主體在與員工進行溝通后，與他們達成工作目標或績效標準的共識，然后采用最適合本身的考評方法，對過去一個階段工作任務的完成情況、職責履行程度和發展情況進行總結評定，最后反饋結果的過程。績效考核在企業運用中的作用不可或缺。具體有：（1）達成目標。它將中長期的目標分解成多個小指標，考察員工工作效率，并相應地給予一定的技術支持和指導，最終有效地達到完成企業總目標的目的。（2）挖掘問題。一個有效的績效考核體系應該先設定計劃與目標，然后執行和核查，再對數據進行處理，最后根據考核的結果設定新的計劃，呈螺旋式上升的過程。（3）分配利益。績效考核關聯到績效工資的發放，績效工資在工資中占相當大的部分。

二、T公司基層員工績效考核現狀

（一）T公司基本概況

T公司1997年于廣州白云區太和鎮落戶，是國家4A級物流企業，公司產值突破18億元，倉儲面積突破100萬平方米，他們專注于提供專業倉儲、運輸、配套增值服務及物流解決方案設計，并且將家居用品、日化品、嬰幼兒營養品作為戰略重點，在供應鏈逆向物流、倉儲規劃和設計、終端交付增值服務等方面進行精細管理。

（二）T公司績效考核現狀

基層員工考核主要是年度和月考核。其中，月考核包括自評與上級直評兩部分，主要考核員工的出勤情況、工作量完成情況以及客戶的滿意度。評價結果直接作為月績效工資的發放根據，一般員工均可領取到滿額的月績效工資，上級大都對下級比較“和善”。個性考核制度是根據被客戶投訴的次數來進行200元一次的額外處罰，每年度清算一次，年度考核會在每年年終進行，主要考核庫存差異以及損耗情況。年度績效考核結果可以劃分為A—D四級評價，若基層員工績效考核的評價結果為A，則可以獲得當年的提薪資格，其他等級則不具備；若基層員工在公司工作時間存在重大違規或嚴重業務過錯行為，評價結果直接認定為D，兩年內不可獲得提薪資格。

三、T公司員工績效考核存在的問題

（一）管理者和員工將考核看作是一種形式

雖然T公司確實有一套屬于自己的考核體系，但是這套體系指標過于陳舊，以至于使公司的工作效率降低，有將近7成的基層員工反映自己在崗位考核上的能力僅僅發揮了不到60%。同時，管理者的績效考核意識也不高，例如在考核結束后，在拿到部門考核的反饋數據后，并沒有第一時間反饋給員工。上下級面談時間有的不足五分鐘就轉換話題或者結束面談，使員工在下一個考核周期的表現改善不大。未能嚴格按照考核體系既定的指標堅決實行，在實際考核過程中并沒有完全按照應有的指標打分。因此，考核制度不能正確地反映問題，沒有提升員工自身素質的提高，沒有及時發現公司現有的頑疾，反而是在浪費企業資源。

（二）考核的數據來源不夠客觀準確

公司主要實行了KPI考核法來支撐考核體系，總體上績效采取絕對量化的方法，因此是不現實的，因為并不是所有情況都能夠用量化指標來考核。同時，員工外出工作較多，績效考核數據存在較大的不準確性，考核主體大多為主觀評價。有70%的基層員工調查問卷數據顯示只是有些任務上級領導會跟蹤考核。加上許多上級領導為了能夠與下屬和諧共事，只要無重大錯誤都會讓下屬考核通過，順利讓員工拿到獎金。這樣主管就成了老好人，對自己和下屬極不負責任，也是對公司耗費大量資源建立起來的考核制度的不負責任。

（三）考核結果應用單一且運用少

考核結果僅用于薪酬的獎金分配，對人力資源其他方面的反饋少之又少，幾乎沒有對員工個人長期職業發展和開發的應用。考核者往往在考核結束后就沒有精力再關心考核結果，更沒有讓考核結果轉化為部門和員工進步的動力。問卷調查數據顯示，基層人員認為對考核結果的反饋及時性一般的有72%，有21%的人員認為反饋不及時。而主管級別的人員全部都選擇了會及時反饋，這表明每個層級考核情況要求不一，說明反饋的形式不夠多樣，缺乏有效的績效管理和手段，員工的潛力得不到釋放，最終導致員工對考核的積極性和重視程度下降。

四、T公司員工績效考核的優化改革

（一）完善響應員工號召的全面績效考核體系

1.加強管理者和員工對績效考核思想的認識。經實踐證明，全面的績效管理可以保證績效考核的有效運行。績效管理是一個循環體，只有其他環節的有效性得到保證，績效考核才會有效。因此，要樹立績效考核的思想，才能更全面地了解績效考核指標，讓員工無形中加強了對考核的重視程度。2.健全績效考核指標。要讓一套科學、合理的績效考核指標體系變得更加完善，就要首先讓考核者與被考核者理解考核的意圖，而且清楚明白要考核的是什么目標。我們可以從庫存管理入手，結合SMART原則圍繞崗位職責進行量化，找到實現目標的關鍵指標。考核指標確定后就需要細分考核標準，注重考核指標的重要性。可以采取分級描述的方法，它的優點在于能簡潔清晰地反映指標的具體考核標準，使被考核者清楚自己工作的方向，保障公司戰略的落實。3.明確績效考核的周期。采用動態的考核方式，注重考核過程，通過考核及時發現員工工作上的問題，及時跟進并督促改進，發揮績效考核應有的調節作用。像管理類行政崗位可以適當放長考核周期，運輸類等一線崗位可以考慮以月度或季度為主的考評周期。

（二）制定科學的績效考核方法

1.成立專門的考核決策層小組。組建專門負責公司員工績效考核的小組，這樣既確保了考核人員的專業性，又提升了考核過程的公平性。小組成員可由HR代表、IT部代表、主管代表與經理代表組成，必要時總經理可以加入考核隊伍，既提升了對公司考核的重視程度，又可以對小組考核工作進行有效的指導。2.選擇合適的考核方法。這里以運輸類基層員工績效考核為例，我們采取以定量KPI方式績效考核為主，360度考核法為輔助的綜合考核方式，其中KPI占總評分的70%，360度法占30%。KPI考核從工作績效、工作態度和工作能力三個大指標對基層員工進行打分，綜合包括每月業績的考評和自評，比較全面地反映了當月的工作情況。360度全方位績效考核方法采用了有利于引導員工（15%）、上級領導（50%）、同級之間（20%）、內外客戶（15%）之間密切溝通的方式，考核金額占工資的10%左右，使結果更加客觀和公平公正。3.及時處理考核結果。當月考核任務完成后，人力資源部門務必收齊所有員工的考核表，以進行有效的處理和保存留底，并放入每個人的檔案中。IT部應協助HR部門處理考核數據，提高數據處理的效率，盡可能地節省分析時長，整個時間應控制在20日以內，以便留有更多的時間進行部門內上下級間的反饋。

（三）優化和拓寬績效考核結果的應用

只有高度重視和運用考核結果，才能深刻體會到考核結果的神圣使命。具體到T公司，可以將考核結果反饋到以下三個方面：1.為人事變動提供參考。績效考核的全面性能充分估計員工的思想和工作表現，結果對員工的崗位晉升和處分有重要的參考價值。工作態度是否認真負責、工作能力是否突出，都會記錄在考核記錄中，人力資源部備案在員工檔案中。考核者和其上級對其能否勝任更高層的工作就有了評判的依據，能有效避免“彼得高原”發生的可能。考核結果影響人事變動，使員工實現“位得其人，人盡其才”，與公司達到雙贏。2.有針對性地進行員工培訓。通過正確全面地分析結果，能找出各層級員工在工作中都在哪些地方存在不足，這樣就能認識到本單位與現代化物流運輸創新發展新要求的差距，接著就可以根據實際需要進行培訓。例如，對于在工作中創新的問題，就應通過考核來提高員工工作能力和技能；對于積極性不強的員工，就應當加強態度的培訓，通過結果分析來提高員工業績和技能。3.與員工職業生涯發展掛鉤。績效考核成本不低，公司在績效考核中付出大量財力、物力、人力，就是渴望有所回報。為此可以挑選出考核結果評價較高，值得培養的員工，在公司發掘和儲備人才，將員工的職業生涯與公司的長遠發展聯系起來，相互促進，共同發展。對于結果表現低于平均要求的員工，適當進行面談，尋找問題所在，公司與員工一起應對解決。隨著企業的不斷增多，績效考核對于企業長期發展的重要性愈來愈重要，不僅表現在對于公司人才的選拔，而且還能激發員工的潛能。要想真正運用好績效考核的作用，能使員工發揮長處，規避工作不足，就要激發他們參與工作的積極性，調動他們的工作熱情，以達到增進工作績效、提升企業競爭實力的目的，使企業能夠在激烈的市場競爭中穩步向前。本論文的研究成果也能夠為同規模物流企業提供參考和借鑒，解決在基層員工績效考核方面的問題，對公司選擇合適的績效考核體系和結構具有重大意義。

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作者:鄧樣明 劉琰 單位:廣東工業大學廣州理工學院