平衡計(jì)分卡的醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用

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摘要：平衡計(jì)分卡(BSC)作為當(dāng)前企業(yè)中大力推廣和應(yīng)用的一種衡量組織績效的全新工具，在各類企業(yè)的應(yīng)用中均得到了廣泛的認(rèn)可。平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具在醫(yī)院的績效管理體系中也表現(xiàn)出了較大的應(yīng)用優(yōu)勢。本文以下就主要對平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義進(jìn)行了分析，并在此基礎(chǔ)上分析了當(dāng)前平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用中存在的問題，并給予了幾點(diǎn)促進(jìn)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的具體措施，以期為提高醫(yī)院績效管理水平提供參考。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；平衡計(jì)分卡；績效管理體系

當(dāng)前，隨著醫(yī)療體系的深入改革，醫(yī)院作為一個企業(yè)未來適應(yīng)醫(yī)療改革的發(fā)展也必須積極進(jìn)行轉(zhuǎn)型[1]。在醫(yī)院轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，不免就要涉及到績效管理體系的改革。在新時期、新形勢之下，醫(yī)院只有不斷加強(qiáng)、完善其內(nèi)部的績效管理體系，才能夠促使內(nèi)部運(yùn)營管理更加科學(xué)、合理。這無疑是當(dāng)前醫(yī)院改革、轉(zhuǎn)型過程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，而一套科學(xué)、合理的績效管理體系，不僅僅能夠優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的管理流程、最大程度上激發(fā)醫(yī)院工作人員的潛能，從而促使醫(yī)院整體水平得到顯著提升；同時對于促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也具有重要的促進(jìn)和推動作用。平衡計(jì)分卡是1992年由羅伯特•卡普蘭教授和戴維•諾頓教授共同提出的一項(xiàng)績效管理工具[2]。我院將平衡計(jì)分卡引入并應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系中，取得了十分顯著的應(yīng)用效果。筆者以下就結(jié)合實(shí)踐，對平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的若干問題進(jìn)行分析。

一、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義

平衡計(jì)分卡的價值在于借助平衡思維對組織績效的量度進(jìn)行驅(qū)動，追求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、遠(yuǎn)景目標(biāo)與短期績效、內(nèi)部與外部之間的平衡狀態(tài)，是一種衡量組織績效的全新工具[3]。將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系中，首先可有效提高醫(yī)院的運(yùn)行效率，平衡計(jì)分卡以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，將教育、醫(yī)療、科研有機(jī)的融合在醫(yī)院的整個管理體系中，從而顯著提高其運(yùn)行效率。其次是能夠更好地衡量醫(yī)院績效管理水平，主要是由于平衡計(jì)分卡的引入和應(yīng)用能夠改變傳統(tǒng)的績效管理方式，從而引導(dǎo)醫(yī)院各個部門更好地為患者提供醫(yī)療服務(wù)。

二、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用中存在的問題

(一)重視程度不夠

從當(dāng)前醫(yī)院對平衡計(jì)分卡在績效管理體系中的應(yīng)用來看，絕大多數(shù)醫(yī)院均已將平衡計(jì)分卡引入并應(yīng)用到績效管理體系中，且對其應(yīng)用效果也是持肯定態(tài)度的。但是，由于平衡計(jì)分卡屬于一種全新的績效考核方式，醫(yī)院績效管理工作人員對其認(rèn)知尚且不足。加之，醫(yī)院的績效管理工作人員在長期的傳統(tǒng)績效管理工作之下，已經(jīng)形成了思維定式和固有的工作習(xí)慣，導(dǎo)致工作人員在實(shí)際的績效管理考核過程中，不夠重視平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。這就導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中的大力推廣和應(yīng)用造成了較大的阻礙，導(dǎo)致醫(yī)院始終無法深入地、全面地開展平衡計(jì)分卡考核[4]。

(二)考核指標(biāo)的選取和量化主觀性較大

平衡計(jì)分卡考核體系共包括四個層面的考核指標(biāo)，分別是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長。在這四個層面的考核指標(biāo)中，除去第一個層面財(cái)務(wù)的考核指標(biāo)具有客觀性之外，其余三個層面的考核指標(biāo)在選擇和量化的過程中均具有較大的主觀性[5]。舉例來說，客戶層面中的客戶滿意度這一指標(biāo)，在如何選取以及如何進(jìn)行量化的過程中，并沒有一個可以參照的標(biāo)準(zhǔn)。而其余三個層面的考核指標(biāo)，絕大多數(shù)均是這類無參照標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)，因此，對于這些指標(biāo)的選取和量化就存在較大的主觀性，這一過程中，績效考核人員的主觀意識會對指標(biāo)的選取及量化產(chǎn)生較大的影響。

(三)投入成本大且考核時間久

平衡計(jì)分卡的考核是分別從其四個層面進(jìn)行考核的，且作為平衡計(jì)分卡的四個考核層面的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長，其每個層面又是一個小的考核系統(tǒng)，每個層面均具有各自系統(tǒng)化的考核指標(biāo)和考核目標(biāo)。這就使得平衡計(jì)分卡考核方式比較復(fù)雜，在考核實(shí)施過程中的考核分解、數(shù)據(jù)搜集、數(shù)據(jù)總結(jié)、評價等各個環(huán)節(jié)，均需耗費(fèi)較大的成本、人力、物力和時間進(jìn)行開展，這就導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中的應(yīng)用需投入較大的成本。較大的成本投入，加上平衡計(jì)分卡考核實(shí)施過程需耗費(fèi)較長的時間，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中的開展受到了阻礙。

(四)考核指標(biāo)多且考核過程復(fù)雜

醫(yī)院作為一個特殊的企業(yè)團(tuán)體，在其績效考核過程中，不同的科室其考核指標(biāo)及考核重點(diǎn)均不相同，這就導(dǎo)致醫(yī)院不同的科室擁有各自的考核指標(biāo)及考核重點(diǎn)，最終使得整個醫(yī)院的績效考核指標(biāo)數(shù)量繁多，且各個考核指標(biāo)之間具有比較復(fù)雜的關(guān)系，因此，導(dǎo)致整個考核過程及其復(fù)雜。這也是導(dǎo)致平衡計(jì)分卡無法在醫(yī)院績效管理體系中進(jìn)行順利推廣的一個重要因素[6]。

三、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的具體措施

(一)加強(qiáng)對平衡計(jì)分卡的正確認(rèn)識

醫(yī)院要想深入開展平衡計(jì)分卡考核首先要加強(qiáng)醫(yī)院績效管理人員對平衡計(jì)分卡的科學(xué)認(rèn)知，提高其重視度。在這一過程中，首先醫(yī)院要加強(qiáng)對績效管理人員進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核的理論知識進(jìn)行培訓(xùn)，并定期進(jìn)行考核，確保績效管理人員能夠全面掌握平衡計(jì)分卡知識，提高其平衡計(jì)分卡應(yīng)用能力。其次是要提高績效管理人員平衡計(jì)分卡應(yīng)用意識，通過成功案例學(xué)習(xí)，其他醫(yī)院平衡計(jì)分卡應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)分享等方式，讓績效管理人員認(rèn)識到平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中應(yīng)用的重要意義，促使其積極、有效地將平衡計(jì)分卡應(yīng)用到自己的日常工作中。

(二)合理選擇和量化考核指標(biāo)

要想使平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中得到有效的應(yīng)用，發(fā)揮重要的作用，就要解決其指標(biāo)選取和量化的問題。在此，筆者結(jié)合自己多年工作經(jīng)驗(yàn)建議，在進(jìn)行平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)的選取和量化過程中，需牢牢抓住醫(yī)院的整體戰(zhàn)略、主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境等幾點(diǎn)因素，立足全局，著眼當(dāng)下進(jìn)行考核指標(biāo)的選取和量化。不僅如此，考核指標(biāo)并不是一層不變的，在實(shí)際的工作中，績效管理人員要加強(qiáng)與醫(yī)院各個科室臨床人員的交流和溝通，隨時掌握基層人員對所選取的考核指標(biāo)的反饋情況，并且根據(jù)反饋情況及時對考核指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，從而不斷地修正和完善平衡計(jì)分卡的考核指標(biāo)體系，使其更加適用于醫(yī)院的績效考核工作。

(三)遵循循序漸進(jìn)的應(yīng)用原則

從上文可知，平衡計(jì)分卡是一個比較復(fù)雜的系統(tǒng)化的工程，加之目前其在我國醫(yī)院績效考核中的應(yīng)用尚且處于初始、探索階段。因此，醫(yī)院在將平衡計(jì)分卡引入應(yīng)用到醫(yī)院績效管理體系的過程中，需遵循循序漸進(jìn)的過程，切不可操作過急。首先要做人員準(zhǔn)備，培養(yǎng)一批專業(yè)的平衡計(jì)分卡考核管理人員；其次要做好環(huán)境準(zhǔn)備，要在醫(yī)院內(nèi)部創(chuàng)建一個適合平衡計(jì)分卡考核推廣的環(huán)境，院方對于平衡計(jì)分卡考核的應(yīng)用和推廣也需給予一定的支持。在此基礎(chǔ)上，可逐步引入平衡計(jì)分卡，并逐步探索、完善、發(fā)展，以循序漸進(jìn)的方式，制定階段性的應(yīng)用目標(biāo)，來一步步地推進(jìn)平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理體系中的應(yīng)用。

四、結(jié)語

簡而言之，平衡計(jì)分卡作為一項(xiàng)科學(xué)有效的績效管理手段，要想使其在醫(yī)院績效管理中得以有效實(shí)施，發(fā)揮效用，首先需對其進(jìn)行深刻的認(rèn)識和理解，給予足夠的重視；并在此基礎(chǔ)上把控好考核指標(biāo)的選取和量化工作，以循序漸進(jìn)的方式，一步一步，扎實(shí)的推進(jìn)平衡計(jì)分卡在公立醫(yī)院績效管理中應(yīng)用，才能夠促使平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中發(fā)揮巨大作用。

參考文獻(xiàn)

[1]黃培.宏觀視角下公立醫(yī)院績效管理的問題及對策[J].中國醫(yī)院管理，2011，31(8)：17-18.

[2]魏嫦娥.實(shí)施醫(yī)院績效管理中的一些問題及解決措施[J].臨床和實(shí)驗(yàn)醫(yī)學(xué)雜志，2011，10(1)：67-68.

[3]蔡黎君.公立醫(yī)院績效管理研究—以蘇州市A醫(yī)院為例[D].江蘇：蘇州大學(xué)，2014.

[4]管珊珊.基于平衡計(jì)分卡的醫(yī)院績效管理PDCA循環(huán)系統(tǒng)研究—以M醫(yī)院為例[D].廣州：南方科技大學(xué)，2012.

[5]畢程成，劉冰.公立醫(yī)院績效管理應(yīng)用平衡計(jì)分卡理論的可行性分析[J].中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè)，2011，29(29)：111-112.

[6]梁桂梅.平衡計(jì)分卡管理在手術(shù)室護(hù)理管理中的應(yīng)用[J].中外醫(yī)學(xué)研究，2011，9(19)：84.

作者:朱曉輝 單位:天津市泰達(dá)醫(yī)院