國有企業(yè)員工績效管理問題分析
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摘要：績效考核是企業(yè)員工績效管理的核心與關(guān)鍵，國內(nèi)企業(yè)目前急需解決如何在企業(yè)中實施有效的績效管理并建立一套適合本企業(yè)的績效管理體系的問題。本文以廣東威恒輸變電工程有限公司（以下簡稱威恒公司）員工績效考核實踐為個案，分析歸納了南方電網(wǎng)國有電力三產(chǎn)企業(yè)員工績效考核的狀況，運用績效考核管理理論，梳理了國有電力三產(chǎn)企業(yè)員工績效考核的問題，提出了績效溝通是影響和決定員工績效考核的主因。
關(guān)鍵詞：績效考核;績效管理;績效溝通
一、前言
1.緒論為推動戰(zhàn)略實現(xiàn)，威恒公司自2009年引入績效管理開始，初步建立KPI績效考核體系?？冃Э荚u體系作為公司績效管理核心，主要由基于傳遞公司戰(zhàn)略與壓力的年度績效合（KPI）系統(tǒng)、基于引導(dǎo)員工行為的定期考評系統(tǒng)、基于提升員工能力的員工能力評價系統(tǒng)及基于提拔、任免管理者的360度行為測評系統(tǒng)四大模塊構(gòu)成，最終使考評結(jié)果與培訓(xùn)、選拔、職業(yè)生涯規(guī)劃掛鉤。在實施過程中，威恒公司還應(yīng)探索出更簡單實用的績效管理體系。2.研究背景電力體制改革一直是國企國資改革的重心。廣東威恒輸變電工程有限公司地處經(jīng)濟發(fā)達的佛山市，是全國第一批獲得電力工程施工總承包（一級）資質(zhì)的電力三產(chǎn)企業(yè)；是全國第一個榮獲中國建設(shè)工程魯班獎（國家優(yōu)質(zhì)工程）的電力三產(chǎn)企業(yè)。佛山供電局作為南方電網(wǎng)國有資本運營公司的試點，進行了南網(wǎng)一體化管理、關(guān)聯(lián)企業(yè)改革、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等一系列的拆分、整合與收編改革。
二、理論基礎(chǔ)
1.績效績效（Performance），也稱業(yè)績、績效等，指員工按照職責(zé)所達到的階段結(jié)果以及在達到階段性結(jié)果過程中的行為表現(xiàn)。尼科爾斯（Nickols）給績效下的定義是“行為的結(jié)果”；美國績效技術(shù)研究的先驅(qū)者吉爾伯特（T.F.Gilbert）把它與對企業(yè)組織有價值的“成就、業(yè)績”相提并論“行為是個人的活動，由于該活動的實施，行為者的環(huán)境產(chǎn)生某些變化，而這種變化的程度便是行為的結(jié)果”。2.績效管理績效管理是指管理者與員工之間在確定目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過程，是增強員工成功達到目標(biāo)的能力，促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。其目的在于提高員工的能力素質(zhì)，改進與提高企業(yè)績效水平。3.績效考評績效考評是指對員工的工作績效進行考核和評價的過程，是以特定的結(jié)構(gòu)化的管理制度和工作程序，來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果。通過績效考評可以知道員工的績效水平，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。
三、績效實施發(fā)揮的作用
1.績效管理體系成為推進威恒公司全面發(fā)展的“動力源”2009年，威恒公司借助埃森哲咨詢公司力量，引入了一種新型的績效管理模式，構(gòu)建了“以戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向、以量化考核為主導(dǎo)、以績效改進為目標(biāo)”的績效管理體系。先后制訂了《威恒公司績效管理辦法》、《績效管理實施細則》及《績效內(nèi)部應(yīng)用管理工作導(dǎo)則》等相關(guān)制度，成立了績效管理委員會，明確了職責(zé)分工。有效增強了公司中高層科學(xué)發(fā)展的自覺性，引領(lǐng)員工緊扣公司發(fā)展重點，做到了思想統(tǒng)一、目標(biāo)同向、工作同步，形成了助推威恒公司發(fā)展的強大合力。2.轉(zhuǎn)變內(nèi)部溝通方式引進了組織績效管理模式，建立了全面預(yù)算和組織績效管理制度。建立以戰(zhàn)略為中心，以組織績效管理體系和全面預(yù)算管理體系為管理機制。運用平衡計分卡，采用上下溝通的方式從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長4個維度選取考核指標(biāo)，逐級分解與落實戰(zhàn)略目標(biāo)，推動各級管理轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地。3.平衡指標(biāo)設(shè)計的價值取向指標(biāo)設(shè)計力求避免價值沖突，按照科學(xué)發(fā)展觀，構(gòu)建了包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)成長四大維度三個層級的指標(biāo)體系。在這些指標(biāo)中，反映了各層級自身發(fā)展傾向和側(cè)重點，關(guān)注公司和員工的共同發(fā)展。如崗位為副總經(jīng)理的四個維度指標(biāo)分別為“新簽約合同總金額”、“承包商考核目標(biāo)”、“人員控制目標(biāo)”和“自有專技人員達成率”。指標(biāo)體系也逐漸從以財務(wù)指標(biāo)為主轉(zhuǎn)向注重財務(wù)指標(biāo)和發(fā)展指標(biāo)相統(tǒng)一，從重視短期績效指標(biāo)轉(zhuǎn)向重視長期績效指標(biāo)。
四、績效管理實踐中遇到的問題及解決辦法
1.績效管理的科學(xué)性不高——加強企業(yè)內(nèi)部對績效管理的培訓(xùn)公司績效管理缺乏科學(xué)性有兩大原因。一方面，由于公司的愿景和戰(zhàn)略重點不清晰、績效目標(biāo)設(shè)定未與公司戰(zhàn)略連接、為了考核而考核等原因，戰(zhàn)略在實施過程中缺乏整體性和系統(tǒng)性。比如不少領(lǐng)導(dǎo)和部門因受傳統(tǒng)考核實踐的影響，加上擔(dān)心年終考核名次靠后，從而為了考核而考核，忽略了績效考核重在“改善績效”的應(yīng)有之意，導(dǎo)致考核目的定位狹窄，脫離了績效考核的初衷。另一方面，公司還沒有真正將平衡計分卡作為一種描述戰(zhàn)略、溝通戰(zhàn)略、動態(tài)地評估和管理戰(zhàn)略的全過程管理工具，考核指標(biāo)的分解仍不完善?？冃е笜?biāo)未能體現(xiàn)前瞻性，營運部門只是簡單承接公司和職能部門的相關(guān)指標(biāo)，很難保證整個組織目標(biāo)縱向一致和橫向協(xié)同。2.忽視員工的個人發(fā)展與心理需要——在績效管理中培育企業(yè)文化員工追求的不僅僅是經(jīng)濟利益，更重要的是渴望與組織建立起一種心理信賴關(guān)系和將組織看作發(fā)展自我才能的舞臺。在實踐中，公司的管理人員往往缺乏溝通與引導(dǎo)，缺乏讓員工參與其個人發(fā)展計劃商討的機會。員工很難找到一條滿意的職業(yè)發(fā)展道路，從而不愿意主動地把自己的全部身心和情感融人到公司的發(fā)展中。企業(yè)文化在豐富和滿足員工心理需求與未來發(fā)展中起精神主導(dǎo)作用?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的運行過程，是公司高層表達和宣揚企業(yè)文化的一種途徑，也就是企業(yè)文化的灌輸過程。通過績效管理,建設(shè)高績效的企業(yè)文化，培育和發(fā)展企業(yè)的價值觀，整合企業(yè)價值理念，強調(diào)人力資本的不斷增值的目標(biāo)應(yīng)優(yōu)先于財務(wù)資本的增值目標(biāo)；通過績效評估指標(biāo)的設(shè)計乃至指標(biāo)的權(quán)力設(shè)計讓員工得到認同感，鼓勵員工學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，從而提高企業(yè)的核心競爭力。3.績效考核缺乏有效監(jiān)督與反饋機制——實施360度考核機制公司從上至下績效管理滿意度并不理想。首先，員工未參與評價過程，不了解考核結(jié)果。其次，公司高層也未對考核結(jié)果進行審核，一切都由部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，從而造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核；因為考核投訴渠道不楊通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，導(dǎo)致部門領(lǐng)導(dǎo)在考核中隨意濫用權(quán)力。考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操作，員工的不公平感逐日增加。360度考核，在于它有集中多個角度反饋信息的綜合性強特點，信息質(zhì)量可靠，通過強調(diào)團隊和內(nèi)部、外部大環(huán)境，推動了全面質(zhì)量管理從多個人而非單個人那里獲取反饋信息，從而減少偏見對考核結(jié)果的影響，增強員工的自我發(fā)展意識。
參考文獻
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作者:佘宇萱 單位:東北農(nóng)業(yè)大學(xué)文法學(xué)院