G醫(yī)院績效管理工具應用

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1問題的提出

伴隨著醫(yī)療行業(yè)日益激勵的競爭形勢及社會公眾對醫(yī)療服務的個性化、差異化需求，醫(yī)院的生存和發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。特別是近年來由于醫(yī)患關系緊張、醫(yī)療糾紛頻發(fā)、百姓看病難、看病貴等問題層出不斷，醫(yī)院的醫(yī)療服務水平及經營管理模式已經成為民生關注的重要內容。自2005年醫(yī)院績效被作為一項重要評價指標寫入《醫(yī)院管理評價指南》（試行）后，實行績效管理成為新時期醫(yī)院系統(tǒng)管理革新的一個重要方向。隨著醫(yī)療體制改革的不斷推進和深化落實，為了提高G醫(yī)院的競爭實力和可持續(xù)發(fā)展能力，結合G醫(yī)院經營管理的特點和實際情況，借鑒企業(yè)管理中的先進管理技術、方法和手段，在實踐中提高成本管控意識、不斷改進內部管理流程、提升醫(yī)療服務水平、打造自身核心競爭力，成為當前G醫(yī)院練內功、持續(xù)保持區(qū)域行業(yè)競爭優(yōu)勢的重要思路。如何在日常的人力資源管理工作中運用科學高效的績效管理手段，因地制宜地運用哪些績效管理工具，在恰當的時間把適宜的人才調配到合適的崗位，充分調動人的主觀能動性和創(chuàng)造性，使人盡其才、才盡其用，為G醫(yī)院的創(chuàng)新發(fā)展和價值創(chuàng)造服務，日益成為G醫(yī)院人力資源管理工作需要探討的重要課題，人力資源管理的創(chuàng)新變革日趨緊迫。

2G醫(yī)院績效管理工具應用現狀

2．1績效管理的概念

績效管理是由管理層和員工共同參與，經過績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋、績效結果應用、績效目標提升等環(huán)節(jié)，最終實現組織戰(zhàn)略發(fā)展目標的循環(huán)流程，是組織、部門、個人績效三位一體的高度集合和統(tǒng)一。

2．2G醫(yī)院績效管理工具應用現狀分析

G醫(yī)院成立于建國前夕，歷經近70年的建設發(fā)展，現已成為集醫(yī)療、科研、教學、預防、保健、急救為一體的省級“三級甲等”綜合醫(yī)院。目前，全院員工3500人，開放床位2000張，內設52個臨床醫(yī)技科室、11個科研機構及1所附屬衛(wèi)校。年門急診量110多萬人次，年住院病人6．8萬人次，年手術達3萬例。多年來，醫(yī)院一貫秉承和弘揚救死扶傷的人文精神，致力于構建“責任、質量、服務、員工”四位一體的醫(yī)院文化。自我國城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度、醫(yī)療機構和藥品生產流通體制等宏觀政策實施以來，G醫(yī)院的企業(yè)化經營管理思路逐步形成，經營管理理念不斷增強。但具體到人力資源管理中的績效管理，雖然在日常管理中實行了一些績效考核的辦法和流程，但還沒有真正實現實質性的、專業(yè)化的績效管理，沒有形成科學嚴謹的績效管理體系。長期以來，G醫(yī)院的經營管理主要還是靠政府制定的管理法規(guī)、行業(yè)標準和部門規(guī)章，外部環(huán)境相對穩(wěn)定、管理目標相對單一，行政手段成為協調各方資源的主要途徑，溝通協調成本及難度相對偏高，沒有明確的績效管理目標和科學實用的績效管理工具，實踐中暴露出諸多問題。

2．2．1醫(yī)院總體目標與科室、員工個體目標缺乏統(tǒng)一性醫(yī)院的總體目標沒能按照各個科室和部門的職能科學合理地進行分解，各個科室和部門也沒有將目標任務按照崗位職責定位分解落實到每個員工，并作為績效考核的指標?？傮w與個體目標脫節(jié)的狀況，使科室、部門及員工對醫(yī)院總體目標認識模糊，導致整體績效管理工作無法實質性推進，也使醫(yī)院的總體目標難以實現。

2．2．2績效考核與績效管理概念混淆將績效考核與績效管理混為一談，是G醫(yī)院績效管理實踐中常走的誤區(qū)。醫(yī)院的績效管理包括績效計劃、績效溝通、績效考評、績效反饋等多個環(huán)節(jié)，強調事先溝通，是一個有實施、有反饋的完整過程。績效考核是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，側重于事后的判斷和評估。由于對二者之間的準確定位缺乏清晰認識，在實際運用中經常陷入績效考核的誤區(qū)，無法實現考核與提升相結合，達到改進工作、達成目標的預期效果。

2．2．3缺乏有效溝通績效管理工作從績效計劃、指標設定、績效考評、績效反饋的整個流程的各個環(huán)節(jié)都缺少不了有效溝通，溝通交流成為提高員工認同意識、產生協作效應的必要手段。實踐中，由于缺乏考評者與被考評者之間的雙向溝通，考評結果也只是運用在日常獎懲、職位晉升或定酬調薪等方面，沒有充分考慮到員工對考核結果的認可程度及可能產生的申訴事件，導致員工對考核方式的反感和抵觸，也不利于醫(yī)院績效管理工作的實質性推進落實。

2．2．4績效管理工具單一陳舊長期以來，G醫(yī)院的績效管理主要側重于“年初工作計劃與年終評定”，即通過年度目標設定、跟蹤反饋、中期評估、目標調整、年終考評、年度總結等執(zhí)行環(huán)節(jié)，經過考評與被考評者雙方溝通認定考評結果，最終形成員工的履歷檔案，作為醫(yī)院后續(xù)選拔、晉升人才的參考依據。每年年初讓員工和各個科室設立當年工作目標，年末在目標和期望值的基礎上考核員工的工作成果和工作績效，實際上是側重于績效考核，基本沒有運用專業(yè)、科學、系統(tǒng)的績效管理工具，不利于績效管理工作的專業(yè)化、系統(tǒng)化開展。綜上所述，受國家醫(yī)療管理體制的影響，G醫(yī)院的經營管理模式帶有濃重的行政管理色彩；不同科室的職能定位不明、分配不均，也沒有在科室內部進行個人績效考核分配，“大鍋飯”現象普遍；管理和醫(yī)務人員技術隊伍發(fā)展不均衡，員工職業(yè)培養(yǎng)長期被忽視；績效管理工具單一陳舊、靈活性差，無法在實踐中為醫(yī)院的績效管理工作提供技術支持和系統(tǒng)服務。

3G醫(yī)院績效管理工具應用選擇

績效管理是一項涉及內容多、數據精確度要求高、核算程序相對復雜的管理工作，與醫(yī)院全體員工的切身利益相關。作為醫(yī)院的人力資源管理部門，最重要的職責之一就是客觀公正地評估各層級員工的工作績效。由于醫(yī)院醫(yī)療服務的公益性和特殊性決定了績效管理的方法和手段不能局限于利潤和效益指標，更應包括對組織文化、愿景目標、價值觀、團隊協作等方面的綜合評價?？冃Ч芾砉ぞ叩倪x擇應為績效管理目標服務，結合G醫(yī)院的經營管理特點，創(chuàng)新思路、與時俱進，充分借鑒企業(yè)管理的先進經驗和技術手段，選擇科學、適宜的管理工具和管理方法，促進績效管理工作高效支持醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現。為此，G醫(yī)院應通過各環(huán)節(jié)的業(yè)務梳理及流程再造，運用科學化、專業(yè)化的績效管理工具，采用系統(tǒng)、高效的績效管理方法，以臨床、醫(yī)技、門診、手術、護理等科室作為基本作業(yè)單元，建立收入、成本、工作量、患者價值觀等考核指標體系，通過對比分析各作業(yè)單元實際完成任務指標與目標值的差異，找出產生差異的原因分析改進，努力搭建科學高效的績效管理體系。

3．1標桿管理（Benchmarkingmanagement）

標桿管理，是一個將產品和服務與最強大的競爭對手或行業(yè)領袖進行比較分析、尋找差異并取長補短的持續(xù)流程，是一種旨在自發(fā)趕超目標組織、提升綜合實力、不斷追求卓越的管理模式，是一種提高組織績效的管理工具。標桿管理實際上是在管理中樹立起一個“標桿”、一面“旗幟”，是提高績效、內部競優(yōu)、組織變革的有力推手，是持續(xù)提升核心競爭力的內在動力。

3．1．1標桿選定對于外部標桿而言，應選擇在服務質量、工作效率、內部控制等方面都比較領先的醫(yī)院機構作為標桿單位；對于內部標桿來說，應將工作性質相近、工作流程相似的科室歸為一組，在同一組中找出工作流程最先進、服務水準最優(yōu)秀的科室作為標桿單位；在科室內部，選擇醫(yī)術高明、技術精湛、品德高尚、表現突出的員工作為標桿個體，用以激勵員工學習標桿、積極上進。3．1．2績效衡量指標設定G醫(yī)院應從管理需求出發(fā)，在醫(yī)療系統(tǒng)特有的績效考核指標基礎上，結合4E指標（即經濟Econo－my、效率Efficiency、效果Effect、公平Equity）理念，制定符合自身管理運作特點的績效衡量指標。實踐中，可以設定以下考核指標。

3．1．2．1服務態(tài)度指標。長期以來，服務態(tài)度一直是醫(yī)院績效考核的一個重要指標。據中華醫(yī)院管理學會對全國300多所醫(yī)院進行的問卷調查結果顯示，醫(yī)療糾紛發(fā)生率高達99％，不發(fā)生醫(yī)療糾紛的醫(yī)院幾乎沒有。其中由于醫(yī)務人員服務態(tài)度不好引發(fā)醫(yī)療糾紛的占約50％，因服務質量和技術水平問題引發(fā)醫(yī)療糾紛的占約20％，因醫(yī)院管理不到位引發(fā)醫(yī)療糾紛的占約30％。由此可見，服務態(tài)度不好是引發(fā)醫(yī)院醫(yī)療糾紛的一個重要因素。因此，在標桿管理中，引入服務態(tài)度這個考核指標對促進醫(yī)務人員提高服務質量、共同樹立醫(yī)院良好的服務形象具有積極的推動作用。

3．1．2．2效率指標。效率是衡量成本意識、投入產出和資源優(yōu)化配置程度的指標。通過樹立一個或多個在流程再造、降本增效方面的優(yōu)秀科室作為先進事例，在整個醫(yī)院內部發(fā)揮示范效應，并激勵其他科室學習先進、趕超先進，以達到提高整體效率、共同進步的目標。

3．1．2．3效果指標。效果指標主要衡量學習標桿、創(chuàng)新變革的成效如何。通過實施標桿管理，在醫(yī)務人員服務態(tài)度及管理人員日常管理風格和技術手段方面都發(fā)生了顯著的變化，因此，會對其他科室產生觀念上的引導作用，激勵其通過內部學習、流程再造等途徑尋找差距、改善管理、提升效率。

3．1．2．4公平指標。公平就是如何選擇標桿的問題。實踐中，怎樣選擇標桿，選擇的依據、標準如何確定，選擇的技術、方法是否科學有效，選擇的程序是否公平、合理，這些都是選擇標桿時必須考慮的因素。同時，在對標桿進行獎勵時，必須依據科學的標準、方法及規(guī)范的程序，取得廣大員工的認可和響應，最終促使激發(fā)員工工作熱情、帶動醫(yī)院整體環(huán)節(jié)效能提升的目標。

3．1．3衡量績效對比差異在與標桿的比較分析過程中，績效對比差距越大，所能激發(fā)的蓄能就越強，值得學習的內容、層次、手段和方法就越多。而衡量績效差異，首先要明確標桿相對于同行業(yè)的優(yōu)勢所在，然后通過收集標桿量化指標數據資料與自身同類指標數據進行對比分析，找出差距并衡量差異的性質及大小，據此制定改進方案。

3．1．4溝通交流與標桿之間存在的差距，是產生變革需求的內在動力。實踐中，溝通交流是標桿管理的靈魂所在。只有通過管理層與員工的溝通交流及分析協作，才能對醫(yī)院的變革起到實質性的推動作用。溝通交流可以采用座談、討論會的方式，也可以聘請專家參與交流分析，確保差異分析的權威性、科學性及有效性。

3．1．5制定行動方案行動方案的制定是標桿管理工作中至關重要的一個環(huán)節(jié)，前面的溝通分析都是為這個環(huán)節(jié)作鋪墊的。經過廣泛征求醫(yī)院各科室人員的意見和建議，在群策群力、集思廣益的基礎上，集合最廣大范圍員工的智慧和力量，制定出兼具科學性、合理性及實用性、可操作性的行動方案。

3．1．6執(zhí)行考核及結果應用贏在執(zhí)行，執(zhí)行力就是競爭力。根據績效差異制訂的具有高度針對性的行動方案，執(zhí)行中需要醫(yī)院各環(huán)節(jié)的緊密協作，并將執(zhí)行效果進行定期記錄和反饋。執(zhí)行過程中，還需要對執(zhí)行各環(huán)節(jié)進行跟蹤考核，對執(zhí)行績效進行持續(xù)的監(jiān)測、記錄和分析評價，以不斷更新的數據和記錄作為績效改進的數據依據。通過動態(tài)不間斷考核績效差異的改進程度，進而重新選擇標桿單位，進入下一個尋找差距、延長短板、彌補不足的循環(huán)周期，每一次的循環(huán)過程都是醫(yī)院績效管理更深層次、更高水平上的提高和升華；周而復始，逐步拉近與標桿之間的距離，進而趕超標桿成為行業(yè)新的標桿單位?？偠灾?，標桿管理可以使G醫(yī)院的績效管理明確學習目標、產生學習動力，既是一種理念的學習，同時其本身專有的技術指標和技術手段，可為醫(yī)院的職能創(chuàng)新、流程再造、管理革新開辟全新的實踐思路，具有重要的現實意義。同時，標桿管理作為一套體系性較強的操作方法，可以使G醫(yī)院根據標桿單位衡量業(yè)績差異，制定并執(zhí)行行動方案，并通過持續(xù)的績效考核和重定標桿，使醫(yī)院的績效管理成為一個動態(tài)循環(huán)的管理體系，有助于醫(yī)院的自我完善和自我提升。另外，通過標桿對比分析、尋找差距、改進提高等管理革新，可以使G醫(yī)院產生良好的經濟效益和社會效益，保持和提升競爭優(yōu)勢，并更好地滿足社會大眾的醫(yī)療服務需求，履行社會責任、促進社會和諧。

3．2平衡計分卡（TheBalancedScoreCard）

平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，即BSC）是可將G醫(yī)院的戰(zhàn)略目標與績效管理高度有機結合的集成系統(tǒng)，是一種綜合集成的報表格式，分別從醫(yī)院患者、內部流程、學習和成長、財務四個維度建立度量指標，兼顧財務與非財務、因素與結果、長期與短期、內部與外部的平衡協調，并注重各層級員工的積極有效參與，通過流程改進在動態(tài)中改善整個管理系統(tǒng)。BSC也可作為G醫(yī)院戰(zhàn)略管理的有力工具，通過把醫(yī)院的遠景目標和各項具體行動轉化為一套一致的度量指標來衡量工作業(yè)績。另外，BSC還可鼓勵醫(yī)院管理層在追求經濟利益的同時，不斷加大在科技研發(fā)、服務質量、管理革新及品牌建設等方面的創(chuàng)造能力，不斷提高醫(yī)院未來時期的綜合績效，培育和提升醫(yī)院核心競爭力，促進醫(yī)院的價值創(chuàng)造及價值增值。所以，充分恰當地運用BSC，能夠有效促進G醫(yī)院實現戰(zhàn)略目標及遠景規(guī)劃，實現戰(zhàn)略性可持續(xù)健康發(fā)展。實踐中，在設定G醫(yī)院BSC四個維度相對權重時，可以采用因素比較法確定維度因素之間的相對重要性。①將四個維度的重要性進行對比分析；②確定兩兩因素對比的重要性程度，例如采用1－4的整數，1表示沒有差別，2表示有一定差別，3表示差別比較明顯，4表示有顯著差別；③依次對四個維度因素中的兩個因素進行比較，哪個比較重要就選重要的那個因素，同時記錄差異程度；④累加相同維度因素的重要性差異程度，并進行歸一化統(tǒng)計得出相對權重。然后，結合G醫(yī)院經營管理實際，將每一個維度包含的指標按重要性程度分配權重比例。如：將財務維度中的收入增長率、人均收支盈余等收入盈余類指標的權重設為30％，凈資產收益率、總資產周轉率等資產使用類指標的權重設為40％，成本投入產出率、存貨周轉率等醫(yī)療成本效率類指標的權重設為30％；將醫(yī)院患者維度中的門急診人次增長率、人均門急診人次等市場份額類指標與患者滿意度、醫(yī)院品牌美譽度等患者價值觀類指標的權重均設為50％；將內部流程維度中的周轉期、質量和成本業(yè)績等經營管理流程類指標的權重設為30％，將確認技術流程、科研流程等創(chuàng)新流程類指標的權重設為30％，將反應速度、醫(yī)療糾紛發(fā)生數等服務流程類指標的權重設為40％；將學習成長維度中執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力類指標的權重設為40％，將支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)能力類指標的權重設為30％，將執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的使命意識、內在文化及領導能力類指標的權重設為30％。通過推行平衡計分卡，從財務、患者、內部流程、學習和成長四個維度對G醫(yī)院的經營業(yè)績和戰(zhàn)略實施系統(tǒng)進行全面評價，將醫(yī)院的績效管理與發(fā)展戰(zhàn)略緊密結合，一方面通過財務視角關注醫(yī)院的短期業(yè)績，另一方面揭示如何保持醫(yī)院長期的財務和競爭優(yōu)勢，在動態(tài)調整中保持和提升醫(yī)院的綜合實力。

4結束語

隨著我國現代化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入發(fā)展，G醫(yī)院的績效管理作為一套科學實用的管理體系，能夠把醫(yī)院的短期經營行為與長期戰(zhàn)略有機結合。而績效管理工具的合理選擇和科學應用，能夠引導醫(yī)院管理層、各科室及廣大員工通過溝通交流平臺和手段，不斷改進和提高工作績效，有力促進醫(yī)院綜合服務水平的全面提升。

作者：徐步軍 單位：內蒙古自治區(qū)人民醫(yī)院