量化考核績(jī)效管理論文

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1全員績(jī)效考核模式

1.1組織績(jī)效考核模式

組織績(jī)效考核采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)+重點(diǎn)工作任務(wù)的模式，以分解、落實(shí)公司全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，共同確保完成公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為主要目的，以組織績(jī)效合約為主要形式進(jìn)行考核。

1.2管理人員考核模式

對(duì)管理人員主要采用“目標(biāo)+過程”的量化考核模式，主要以簽訂管理崗位績(jī)效合約的形式進(jìn)行考核，考核重點(diǎn)在于“目標(biāo)+過程”量化控制，此外還包括各項(xiàng)執(zhí)規(guī)類考核。其中，“目標(biāo)”是指分解到管理崗位的各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，管理崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)主要來源于組織績(jī)效指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)，同時(shí)考慮崗位職責(zé)中的主要工作。“過程”是指完成各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)和重點(diǎn)工作任務(wù)的階段性進(jìn)展或主要做法。“執(zhí)規(guī)”類考核是指公司各項(xiàng)管理制度規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)。

1.3生產(chǎn)人員考核模式

生產(chǎn)人員的考核采用積分制量化考核的模式，依據(jù)工作項(xiàng)目，建立起可量化、細(xì)化、行為化、易于計(jì)算（考評(píng)）的積分制指標(biāo)庫(kù)，并且涵蓋工作時(shí)間、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作質(zhì)量、安全風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)要求、責(zé)任大小、日常管理等綜合要素的不同分值標(biāo)準(zhǔn)，著重考核在考核期內(nèi)的工作累積情況，提高生產(chǎn)人員提高工作業(yè)績(jī)和自身能力素質(zhì)的主動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平和管理水平不斷提升。這一做法的目的是為了解決“干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣、干得多扣得多”的現(xiàn)象。

2全員績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用和達(dá)到的效果

2.1全員績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的落實(shí)應(yīng)用是保證績(jī)效管理執(zhí)行效果的重要手段，全員績(jī)效考核結(jié)果將主要應(yīng)用于單位、部門、員工三個(gè)層面。

2.1.1單位層面作為兌現(xiàn)企業(yè)負(fù)責(zé)人年度薪酬收入的依據(jù)；作為分配職工工資總額的重要依據(jù)；作為參與評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)。

2.1.2部門層面作為兌現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人年度績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)；作為分配部門員工績(jī)效獎(jiǎng)金的依據(jù)；作為調(diào)整部門優(yōu)秀員工比例的依據(jù)；作為參與評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)。

2.1.3員工層面作為員工的獎(jiǎng)金分配的重要依據(jù)；作為員工崗位調(diào)整的依據(jù)；作為員工培訓(xùn)開發(fā)、評(píng)先評(píng)優(yōu)、專家評(píng)選等方面的依據(jù)。

2.2全員績(jī)效考核達(dá)到的效果

2.2.1有效地深化和鞏固戰(zhàn)略發(fā)展成果基于量化考核的全員績(jī)效管理整體設(shè)計(jì)，將與“公司戰(zhàn)略發(fā)展相適應(yīng)，與新的機(jī)構(gòu)和崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合，使績(jī)效管理體系的建設(shè)與運(yùn)行更具針對(duì)性和實(shí)用性，更有力地發(fā)揮助推和導(dǎo)向作用，全面深化和鞏固公司戰(zhàn)略發(fā)展和建設(shè)成果。

2.2.2量化考核充分體現(xiàn)全員績(jī)效通過對(duì)重點(diǎn)工作任務(wù)指標(biāo)通過時(shí)間進(jìn)度、階段成果等手段進(jìn)行過程階段量化，對(duì)生產(chǎn)人員指標(biāo)以工作分值進(jìn)行量化，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)量化，并將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)按照五個(gè)檔次設(shè)計(jì)，最終達(dá)到量化考核的目的。

2.2.3大大提升企業(yè)精益化管理水平通過全面推進(jìn)基于量化考核的全員績(jī)效管理工作，形成全面覆蓋、全員參與的全員績(jī)效管理格局，層層落實(shí)工作責(zé)任，并根據(jù)組織、管理人員、生產(chǎn)人員的不同特點(diǎn)進(jìn)行差異績(jī)效考核，確保目標(biāo)同向、標(biāo)準(zhǔn)一致、規(guī)范科學(xué)，進(jìn)而大大提升企業(yè)精益化管理水平。

2.2.4高度體現(xiàn)集約化管理、系統(tǒng)化建設(shè)全員績(jī)效管理按照總體設(shè)計(jì)的思路，在公司層面建立統(tǒng)一的組織、指標(biāo)、評(píng)價(jià)、應(yīng)用、制度體系，統(tǒng)一組織、員工考核模式，制定統(tǒng)一的積分制參考模版等，在分級(jí)管理，逐級(jí)考核的前提下，充分體現(xiàn)集約化管理的思路，有利于人力資源的集約化管控。

3全員績(jī)效管理推行中存在的問題

公司在推行全員績(jī)效管理模式初期，員工面對(duì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)后出現(xiàn)的個(gè)人收入差距明顯加大的情況，心里出現(xiàn)了較大的觸動(dòng)。新的績(jī)效方式打破了以往“同崗?fù)辏啥喔缮僖粋€(gè)樣”的薪酬分配弊端。員工雖然心理上都支持這種改革，但多年的陳舊意識(shí)又讓員工覺得有點(diǎn)不適應(yīng)，特別是那些工作能力強(qiáng)，工作效率高，長(zhǎng)期實(shí)干奉獻(xiàn)的同志，拿到兌現(xiàn)的薪酬后，難免會(huì)有自己多獲得收入是建立在影響身邊同事的收入前提下，以后在工作中無法和諧相處的擔(dān)憂。同時(shí)，雖然通過實(shí)施全員績(jī)效管理模式，公司整體管理水平和員工積極性有所改善，但部分崗位的一些老同志因?yàn)槟挲g等因素對(duì)企業(yè)高速發(fā)展所需新知識(shí)、新技術(shù)的適應(yīng)存在困難，但這部分員工都是具備多年豐富工作經(jīng)驗(yàn)的專家，如何在新的薪酬管理模式下績(jī)效調(diào)動(dòng)和發(fā)揮這部分員工的作用，使其能夠揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，做好“傳幫帶”等方面的工作，應(yīng)在工作中多加思考。

4下一步的改進(jìn)措施

基于量化考核的全員績(jī)效管理，作為新的績(jī)效管理工具，在實(shí)踐和應(yīng)用中還將不斷改進(jìn)和優(yōu)化，努力實(shí)現(xiàn)“從有到優(yōu)”的轉(zhuǎn)變。

4.1大力培育“績(jī)效文化”，堅(jiān)持用“績(jī)效文化”引領(lǐng)績(jī)效工作

①在實(shí)際運(yùn)行中，通過發(fā)現(xiàn)和挖掘績(jī)效工作開展的好的車間和班組，選樹典型，用典型引路。

②通過公司宣傳媒介，加大績(jī)效管理宣傳力度，逐步糾正“績(jī)效考核代替績(jī)效管理”的現(xiàn)象，做到既管過程又管結(jié)果；逐步改變“全面抓”或“不知怎么抓”的傳統(tǒng)管理模式，做到抓“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”；逐步改變“干多干少一個(gè)樣”等人浮于事、吃大鍋飯的現(xiàn)象。

③在切實(shí)將績(jī)效考評(píng)應(yīng)用在職工評(píng)先和職業(yè)發(fā)展方面，努力營(yíng)造全員關(guān)心績(jī)效、全員參與績(jī)效的良好文化氛圍。

4.2加大培訓(xùn)力度，確保各級(jí)人員完全掌握績(jī)效管理實(shí)質(zhì)和操作流程進(jìn)一步加大績(jī)效管理培訓(xùn)力度是今后一段時(shí)間內(nèi)公司教育培訓(xùn)的重點(diǎn)計(jì)劃。

①分層培訓(xùn)，對(duì)中層以上干部重點(diǎn)培訓(xùn)績(jī)效理念和績(jī)效管理策略；對(duì)專業(yè)技術(shù)人員重點(diǎn)培訓(xùn)績(jī)效管理流程和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)一線生產(chǎn)人員重點(diǎn)培訓(xùn)積分制管理辦法。

②答疑解惑，開通咨詢熱線，對(duì)在實(shí)施過程中遇到的問題及時(shí)給予解決，并借此進(jìn)行相關(guān)知識(shí)的培訓(xùn)。

③深入一線車間、班組進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)合所在班組相關(guān)工作指標(biāo)進(jìn)行模擬演練，使班組成員直觀了解績(jī)效管理實(shí)質(zhì)和具體操作流程。

4.3強(qiáng)化互反饋機(jī)制，建立良好的溝通渠道，確保企業(yè)和員工整體績(jī)效雙效提升

①全面啟動(dòng)績(jī)效管理申訴機(jī)制，主動(dòng)介入各部門、班組績(jī)效管理，掌握整體運(yùn)行動(dòng)態(tài)，定期收集職工建議意見并答復(fù)，確保反映渠道暢通。

②督促各級(jí)經(jīng)理人與被考評(píng)人加強(qiáng)溝通，確保員工良好績(jī)效成果及時(shí)得到組織認(rèn)同、績(jī)效差的員工及時(shí)了解自身存在的問題，杜絕“績(jī)效考核”代替“績(jī)效管理”。

③將班組民主生活會(huì)開展情況納入班組建設(shè)考核指標(biāo)，督促一線班組，通過民主生活會(huì)的形式，將一線員工績(jī)效考評(píng)過程真正實(shí)現(xiàn)“陽(yáng)光管理”，確保隊(duì)伍的穩(wěn)定。

作者：王立新 單位：國(guó)網(wǎng)四川省電力公司