企業(yè)普通員工績效管理論文

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一、對(duì)企業(yè)績效管理中的誤區(qū)及原因分析是奏響企業(yè)普通員工績效

管理的序曲一：雖然績效問題一直是企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，但是隨著重視程度的增加，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)，花費(fèi)了很多功夫建立起來的績效管理系統(tǒng)在實(shí)際操作過程中出現(xiàn)了許多不完善的地方，不能客觀、準(zhǔn)確的反映出員工績效，甚至有的時(shí)候成為績效提升的阻礙，例如，有的員工對(duì)考核不理解，認(rèn)為考核是在變相懲罰；考核有時(shí)流于形式，領(lǐng)導(dǎo)給員工打分過于集中，無法區(qū)分優(yōu)劣等，這主要是管理者在進(jìn)行績效管理過程中，在意識(shí)上存在一些誤區(qū)，不能進(jìn)行有效的績效管理：誤區(qū)之一：對(duì)普通員工的所有工作都要量化，只有量化才便于管理。實(shí)踐中，管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，許多工作內(nèi)容是定性的，是不可量化和衡量的，但是為了做到績效管理的任務(wù)可量化，便于管理和考核，管理者往往將那些定量或容易量化的指標(biāo)作為首選，而實(shí)際工作中一些真正需要考核卻又被難以量化的內(nèi)容就被忽視了。誤區(qū)之二：考核指標(biāo)應(yīng)面面俱到。在整個(gè)績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標(biāo)來展開的。所以績效考核指標(biāo)是一個(gè)核心。有了這種思想的指導(dǎo)，管理者在制定各項(xiàng)考核指標(biāo)時(shí)往往事無巨細(xì)、不分主次，就必然要降低每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，對(duì)于那些關(guān)鍵績效指標(biāo)來說是相當(dāng)危險(xiǎn)的。面對(duì)如此之多的指標(biāo)，在無法全面完成的情況下，員工很可能會(huì)舍棄一、二個(gè)實(shí)現(xiàn)難度比較大的指標(biāo)，而這些指標(biāo)就有可能是關(guān)鍵績效指標(biāo)。因此，指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。誤區(qū)之三：利潤才是硬道理，財(cái)務(wù)指標(biāo)才能體現(xiàn)工作實(shí)績。財(cái)務(wù)指標(biāo)代表股東的價(jià)值取向，不少管理者在制定考核指標(biāo)中過分追求單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，這樣容易造成追求短期利益。在企業(yè)內(nèi)部忽視了最關(guān)鍵的要素——客戶，缺乏對(duì)客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標(biāo)的偏離，不利于引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。

二、走出誤區(qū)，做好開展績效工作的基點(diǎn)

把考核工作落實(shí)到底是奏響企業(yè)普通員工績效管理的序曲二：實(shí)施績效考核不是一蹴而就的，它是一項(xiàng)系統(tǒng)而又復(fù)雜的工程，企業(yè)必須要建立一套符合公司實(shí)際的有效績效考核體系，而且要切實(shí)把績效考核落到實(shí)處，成為企業(yè)開展績效考核工作的基點(diǎn)。

1．讓績效考核思想深入員工心中，消除員工對(duì)績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。

2．通過工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。

3．形成有效的人力資源管理機(jī)制。

三、提高員工績效，需要演繹好“四大樂章”

提高員工績效是提高企業(yè)整體實(shí)力的基石，而員工考核是企業(yè)中人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，其中對(duì)普通員工的考核也是企業(yè)管理者不斷探索的一個(gè)主題。下面結(jié)合國內(nèi)某集團(tuán)實(shí)例（該集團(tuán)系國內(nèi)一家大型農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，實(shí)行的是以目標(biāo)管理為主導(dǎo)的績效考核體系），來著重說明如何對(duì)普通員工的工作進(jìn)行績效管理。對(duì)普通員工的工作任務(wù)進(jìn)行績效管理需要演繹好“四大樂章”，即做好績效管理的四個(gè)步驟：工作任務(wù)的確定、績效考核目標(biāo)的強(qiáng)化執(zhí)行、對(duì)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行打分、績效反饋與員工的在職輔導(dǎo)。以下將分階段進(jìn)行說明。工作任務(wù)確定是奏響企業(yè)普通員工績效管理的第一樂章：工作任務(wù)的確定是部門經(jīng)理對(duì)下屬員工進(jìn)行績效管理的前提和重點(diǎn)。首先對(duì)工作任務(wù)分配的具體方法進(jìn)行說明。在企業(yè)考核中，該集團(tuán)主要采用了目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核。通常，我們是將考核的指標(biāo)體系分為“三級(jí)指標(biāo)體系”——高層領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)，部門的指標(biāo)，崗位的指標(biāo)。三級(jí)指標(biāo)體系，一層層將它分解，崗位的指標(biāo)是依據(jù)部門的指標(biāo)分解下來，部門的指標(biāo)是從高層領(lǐng)導(dǎo)的指標(biāo)分解下來，在月度工作任務(wù)分配時(shí)，部門經(jīng)理根據(jù)本月度的工作計(jì)劃、部門內(nèi)各科室的分工情況及各下屬的崗位職責(zé)分別安排本月度的工作任務(wù)。首先，工作任務(wù)的內(nèi)容一般分為兩大類，一類是基于崗位職責(zé)的常規(guī)性的任務(wù)項(xiàng)；另一類是屬于非常規(guī)的，這類任務(wù)一般需要根據(jù)工作計(jì)劃來靈活確定，在這類工作計(jì)劃里常常會(huì)出現(xiàn)重點(diǎn)、難點(diǎn)性的工作任務(wù)。因此，在分配工作任務(wù)的過程中，要注意兩大要點(diǎn)：一是被考核者的工作任務(wù)的數(shù)量；二是應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重?？冃Э己四繕?biāo)的貫徹執(zhí)行奏響企業(yè)普通員工績效管理的第二樂章：本階段即員工的績效執(zhí)行完成階段。在每月下屬完成部門經(jīng)理布置的工作任務(wù)過程中，部門經(jīng)理需要隨時(shí)跟進(jìn)其完成情況，即對(duì)進(jìn)度、質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)督，由于工作環(huán)境的變化，員工的工作變得也越來越復(fù)雜，在制定績效計(jì)劃時(shí)很難清楚地預(yù)計(jì)到所有在績效實(shí)施過程可能遇到的困難和障礙，因此，在執(zhí)行績效計(jì)劃時(shí)，一旦問題層出不窮，員工希望在自己處于困境時(shí)能及時(shí)得到相應(yīng)的資源及精神上的支持。對(duì)工作任務(wù)完成情況進(jìn)行打分是奏響企業(yè)普通員工績效管理的第三樂章：對(duì)工作任務(wù)的完成情況打分，即對(duì)員工月度工作計(jì)劃進(jìn)行績效考核。在進(jìn)行該階段時(shí)必須把握好的兩點(diǎn)。一是客觀公正。考核者需要依據(jù)公司的考核制度的規(guī)定進(jìn)行客觀打分，不應(yīng)帶有個(gè)人感情色彩。否則會(huì)影響評(píng)價(jià)結(jié)果的正確性，并且容易挫傷員工的工作積極性。二是及時(shí)準(zhǔn)確。考核要及時(shí)，否則，會(huì)影響其他工作的進(jìn)程?？冃Х答伵c員工的在職輔導(dǎo)是奏響企業(yè)普通員工績效管理的第四樂章：績效考核的重要目的之一就是員工技能的開發(fā)與能力的提高，因此，績效考評(píng)的信息應(yīng)及時(shí)反饋給員工。在該階段，部門經(jīng)理完成對(duì)員工本月工作任務(wù)完成情況打分后，需要給員工做出及時(shí)地反饋。反饋的主要形式是進(jìn)行面談。面談主要內(nèi)容為：上下級(jí)對(duì)工作任務(wù)的完成情況達(dá)成一致看法；使員工認(rèn)識(shí)到自己的成績和不足；就下月的工作任務(wù)與員工進(jìn)行溝通達(dá)成共識(shí)。從而起到既激勵(lì)員工的作用，又達(dá)到幫助員工提升績效的目的。至此，部門經(jīng)理就完成了對(duì)員工進(jìn)行績效管理的一個(gè)循環(huán)，同時(shí)，在進(jìn)行績效面談中，部門經(jīng)理與員工還根據(jù)情況設(shè)定下一考核周期的工作目標(biāo)。屆時(shí)，下一個(gè)循環(huán)績效考核的序幕又即將拉開。

作者：于海燕 馬丹 單位：九三集團(tuán)哈爾濱惠康食品有限公司