平衡計分卡在民辦高校績效管理中應用

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摘要：2021年政府工作報告提出加大“雙一流”大學的建設力度，但是我國民辦學校辦學質量都不是很高，管理體制仍存在一定問題。本文通過運用平衡計分卡理論描述民辦高校的四個維度指標內容，分析平衡計分卡在民辦高校績效管理中的必要性以及績效管理現狀及存在的問題。最后，基于平衡計分卡的理論基礎，本文為民辦高校績效管理提出了相關的完善建議，希望民辦高校可以將組織的遠景戰略落實為一種可操作的新型績效管理體制，為學校發展提供新的管理思路。

關鍵詞：平衡計分卡；民辦高校；績效管理；問題；對策

前言

民辦高校要想在風云變幻的競爭中生存和發展，就必須建立與之相匹配的遠景戰略。本文的目的就是探討民辦高校如何轉變發展模式，提高辦學質量水平，實現社會效益和經濟效益的和諧統一。因此，本文從平衡計分卡的客戶、內部流程、學習與成長、財務四個維度指標描述民辦高校的戰略目標，通過詳細闡述在民辦高校引入平衡計分卡的必要性以及績效管理的現狀及存在的問題，并利用平衡計分卡理論為改善民辦高校績效管理提供有效的建議，實現學校戰略目標，保持綜合競爭力。

一、平衡計分卡概述及在民辦高校績效管理中引入平衡計分卡的必要性

（一）平衡計分卡概述

平衡計分卡是從顧客、內部流程、學習與成長、財務4個維度指標繪制戰略宏圖、分解戰略目標并下達各部門執行，最后進行績效評價的綜合計分指標體系。績效管理是人力資源管理的重要組成部分，是組織與個人之間就提高績效而持續的溝通流程，是將個人績效與組織戰略目標相互聯系的一種管理工具。總之，平衡計分卡是以戰略為導向的績效管理體系，是加強企業績效管理的新型手段、先進管理思想。因此，民辦高校作為非營利組織，一種特殊的企業類型，引入平衡計分卡進行績效管理有一定的理論基礎，現對民辦高校的4個維度指標描述如下：

1.客戶角度

高校的任務就是為社會培養并輸出人才，民辦高校作為高等教育的重要一環，客戶對其發展起著舉足輕重的作用。我們可以將民辦高校的客戶分為：教職工、學生、家長、政府、社會單位，而且客戶也是民辦高校績效管理中最重要的維度。因此，從客戶角度，學校可以明確具體的戰略目標是建立與客戶長期穩定的伙伴關系，其中績效評價指標可以選取：客戶的滿意度、客戶獲取率、客戶認同感、客戶服務質量水平。

2.內部流程角度

優異績效來自學校所發生的程序、決策和行為。因此，民辦高校為了完成教職工、學生、家長等各個客戶的績效指標，可以從優化服務流程、提升業務處理能力、完善教學、科研環境建設等方面為學校完成戰略目標打下堅實的基礎。

3.學習與成長角度

在民辦高校設計的平衡計分卡中，以客戶為基礎、把內部流程績效指標確定為可持續發展最重要的參數。在強調長期運作和內涵式發展的前提下，從學習與成長角度提出提升人力資源能力、加強校園文化建設、構建信息化平臺這三個不容忽視的戰略目標，并制定了對應的評價指標，例如，優秀教職工保留率、緊缺人才指標完成率、培訓完成率、校園文化宣傳力度、建立管理信息系統。

4.財務指標角度

雖然財務指標對于民辦高校來說不如客戶、內部流程以及學習與成長指標重要，但是民辦高校基本是自負盈虧，主要靠學費收入維持學校運行，因此對財務維度的有效評估是也是必不可少的。以筆者學校為例，學校可以將財務戰略目標確定為：提高財務運營效率、開源節流；相對應的績效評價指標有：資產管理比率、資金運營效率、收入來源構成、經費支出比率。

（二）在民辦高校績效管理中引入平衡計分卡的必要性

1.能夠銜接戰略目標與提升績效管理

高校在建立平衡計分卡的過程中就是明確戰略發展目標以及確立關鍵的驅動因素，并且建立以戰略目標為基準的學校整體績效計劃、考核與評價、結果應用以及提升的可持續循環的績效管理流程，以此保證學校戰略目標的實現。

2.改變傳統管理理念

利用平衡計分卡可以打破民辦高校傳統的只注重個人績效考核觀念，轉向全面關注學校整體績效、組織績效與個人績效三者間的動態聯系。從傳統的只關注績效考核結果向前轉移，更多關注績效過程的分析與管控、再往前移到幫助規劃更科學的、更合理的績效目標，在管理過程中提供更多的參謀、建議、支持和協助，并以平衡計分卡作為民辦高校實施戰略目標的手段，最大限度提高學校績效管理水平。

3.平衡發展，提高管理效率

平衡計分卡的四維指標可以令民辦高校績效管理處于動態平衡發展的循環過程，致力于打造學校財務與非財務指標、長期與短期目標、內外環境平衡的發展模式。績效管理引入計分卡可以促進各二級學院和機關部門打破組織間溝通壁壘，共同聯手為學校戰略目標而奮斗，從而促使學校領導、各部門負責人能及時準確地把握學校各項指標，帶動學校縱深發展，提高學校整體管理效率。

4.有利于打造學習型智慧校園

平衡計分卡的實施是不斷調整、更新、學習和創新的過程，需要全體人員重視學習、崇尚學習，促使“個人優秀”轉化為“組織優秀”，創造學習型智慧校園，營造學校特有的文化氛圍，推動學校高質量發展。

二、民辦高校績效管理的現狀及存在的問題

（一）對績效管理認知存在偏見

首先，大部分民辦高校對績效管理的概念模糊，容易與績效考核混淆，簡單的認為學校的績效管理是人力資源范疇，就是“管人”，以筆者所在學校為例，年終統一由教職工在“德、智、體、美”四方面自評和領導打分綜合考核，管理者考核側重于財務指標完成的考核，比如生均培養成本的控制、學生繳費率等，這直接導致的結果就是在實施績效管理過程中只關注財務指標，不重視非財務指標，只看重結果不在意過程，難以制定非財務指標并分解下達各單位執行。其次，由于民辦高校大多是家族式管理，權力集中，不重視績效管理，全權委托人事處承擔績效管理方案的設計，但由于部門地位的限制，人事處容易忽略將績效管理須與戰略發展目標聯合起來，設計的績效指標在執行過程中常常出現各種問題，直接影響學校績效管理推行效果，導致學校的戰略只是口號，與績效管理相脫節，影響高層管理者的決策，難以發揮績效管理的作用，推動戰略目標的最終實現。

（二）績效管理制度不完善

現階段，大部分民辦高校的管理質量跟不上辦學規模的快速發展，有的民辦高校完全沒有建立績效管理體系，有的雖已設立卻形同虛設，束之高閣。甚至有的民辦高校在組織、內部流程管理、員工激勵制度等方面沒有做好績效管理結構上的準備，有的民辦高校則缺乏公開、透明的績效結果反饋制度，導致反饋不及時，管理漏洞得不到有效修補，難以平衡績效管理成本與其帶來的管理效益。

（三）教職工素質不均衡

民辦高校管理人員水平良莠不齊，人員構成一般是剛畢業的留校生、退休返聘員工、中青年，而教師也大多由碩士組成，缺乏核心人才比如博士，核心管理層基本都是由退休人員擔任。管理人員素質結構要么經驗不足，要么管理觀念保守，要么創新不足，管理水平提升空間堪憂，對于平衡計分卡這一新型的績效管理工具容易產生抵觸、不理解、不支持的情緒，阻礙平衡計分卡在績效管理中的推行步伐。

（四）信息化水平不足

平衡計分卡指標的制定、全面實施、評價是一個動態、繁雜的大工程，需要民辦高校打造完善的一體化信息管理平臺，輔助平衡計分卡指標的實施。然而，大部分民辦高校中要么信息化管理水平不足，要么各個信息平臺不相容，形成“信息孤島”，從而阻礙平衡計分卡有效推行。

三、運用平衡計分卡改善民辦高校績效管理的建議

（一）更新績效管理觀念，正確規劃平衡計分卡內容

一方面，學校領導必須從根本上認可績效管理引入平衡計分卡的必要性，績效管理不只是人力資源的責任，是需要領導并親自參與制定，并責成管理者開發適合自己責任范圍的指標，多與教職工溝通交流、互相討論，通過溝通形成教職工個人目標，上下一致校準并形成平衡計分卡實施計劃，以此推動平衡計分卡的落實。其次，各部處院系領導也應該全程參與學校遠景戰略目標分配下達、日常績效管理及反饋建議等流程，與學校管理層的管理戰略目標保持高度一致，充分利用平衡計分卡的原理作用于實際管理中，這樣才能避免平衡計分卡的運用流于形式；學校還可以通過宣傳培訓，調動全校教職工學習了解平衡計分卡，充分認可并熟悉平衡計分卡的執行流程，各層級人員鼎力配合與支持高校引入平衡計分卡進行管理改革，達成共識、相互協同，全校上下方方面面共同努力推進績效管理，創造民辦高校教育發展事業的輝煌。另一方面，規劃平衡計分卡的前提和基礎是戰略目標的制定，是對民辦高校方向性發展的決策，其作用在績效管理中尤為重要。民辦高校需充分分析內外環境、自身實力，立足國情和十九大報告進行綜合評判，明確民辦高校發展地位，規劃學校發展遠景戰略：由追求規模發展向提升辦學質量的內涵式發展轉變，謀求學校社會效益與經濟效益和諧共生的局面，形成學校獨樹一幟的品牌競爭力。其次，民辦高校利用平衡計分卡通過一系列因果關系將戰略目標清晰地轉換成具體的財務與非財務指標，并分解為各二級學院、部門具有可操作性的具體目標，轉化為個人行動，從而使績效管理具有更明確并可考核的指標。

（二）完善績效管理制度

1.內部流程優化民辦高校實行績效管理引入平衡計分卡的過程中，需首先進行內部管理流程優化，以識別并滿足客戶的差異化需求。以筆者學校為例，為令平衡計分卡在高校績效管理中生根，學校必須優化內部流程，將平衡計分卡的制定與執行流程形成績效管理制度，詳細規定每一環節，對領導層與執行部處作出特別詳盡的安排，保證落實每一環節。學校優化內部流程從以下幾點下手：一是精簡財務、采購等方面的業務流程，并引入高校內部控制制度，以完成優化服務流程，提高為學生、教職工等客戶服務質量水平、滿意度。二是優化后的服務流程可以提高教職工精準快速地處理各種問題，提高業務處理熟悉度、完成度，降低業務處理差錯率，從而能最大程度獲得學生、教職工等認同感。最后，根據學校特色設置學科專業，構建應用型、職業技能型的核心課程體系，并加大對教育、科研設備投入，搭建教育、科研平臺，切實改進課堂教學效果，為教師從事科研工作提供各種便利條件，為學生發展創造更好的軟硬件環境，爭取讓優秀教師帶領學生參加各種大型比賽，提升學生競賽獲獎率，以此提高學生、教職工等獲取率，實現民辦高校的良性循環和可持續發展。2.建立激勵與反饋制度為激勵教職工更有效執行戰略目標，建立科學的并得到大家認可的獎勵體系、薪酬制度，才能讓平衡計分卡在績效管理中具有現實意義。民辦高校可以將學校績效、各二級學院及機關部門績效、教職工績效與薪酬獎勵掛鉤，激勵教職工更投入教學、科研任務，促進管理人員提升管理服務能力、決策質量。對于完成指標良好的部門和個人，可以優先保證其明年預算的劃撥，以此保障績效管理的有效執行。還有，民辦高校通過建立績效管理反饋制度，設置科學合理的績效評估指標體系，對各部門履行職能、完成工作任務以及實現戰略目標的過程、實績和效果實行綜合考核評價，并需定期將考核結果以正確的反饋方式傳遞給教職工，形成管理者與教職工相互溝通、反饋總結過程，既利于教職工發現自身問題，辨識自己的發展方向；又利于管理層明白各指標間的因果關系，結合教職工的建議，以保證平衡計分卡平穩推進，推動學校績效管理能有條不紊地前進。

（三）人才梯度建設

人力資源的高度決定學校發展的深度，培養特色人才則是民辦高校內涵式發展的根本，高素質的教職工是民辦高校社會效益和經濟效益的直接創造者。因此，民辦高校要完成平衡計分卡中的客戶、內部流程、財務等績效指標，必須在學習與成長這一指標中加大人才梯度建設。以筆者所在的學校為例，需要學校不斷完善師資隊伍梯度建設，盡力健全教師保障機制，以此利用學校優勢、各種福利待遇吸引并留住優秀人才；高度重視高質量教職工、管理者等緊缺人才的選聘培育工作，為他們的事業發展鋪路架橋，讓高素質人才的進步成長一路綠燈、暢想無阻。另外，學校也可以全力支持教職工參加繼續教育與“走出去”參加專業培訓，加大對人才梯隊建設的資金投入，鼓勵教職工參加繼續教育，提升人才隊伍的綜合素質，推進教職工的專業水平、提升管理者的管理能力，以此培養高水平的復合型教職工來促進學校高質量發展。除此之外，學校通過邀請各學術巨匠、專家結合自身經歷來激勵教職工投身學術事業，弘揚正能量，用榜樣的表率作用影響并帶動廣大師生員工圍繞學校立德樹人的根本任務和教學科研的中心，努力工作、發憤圖強，打造學習型人才隊伍。只有具備人才和知識的保證，平衡計分卡才能更好地被理解和應用，績效管理才能更好地在民辦高校開花結果。

（四）信息系統支持

構建信心化平臺方面，學校可以通過建立完善的信息化管理系統，打破高校信息平臺壁壘，實現信息共享，以此優化績效管理流程，提升服務水平、管理效率，為平衡計分卡的推行提供技術支持，極大程度地滿足、便利教職工及學生的工作、生活、學習等。另一方面，學校也可以引入具有現代信息技術的人才，為績效管理的實施添磚加瓦。四、結論最后，民辦高校在堅定進行績效管理的決心之后，把平衡計分卡繼續作為實現戰略目標的手段去管理學校發展。為此，結合筆者所在的學校，本文從客戶、內部流程、學校與成長、財務4個維度對民辦高校平衡計分卡的內容進行闡述，然后分析引入平衡計分卡在民辦高校績效管理的必要性以及民辦高校績效管理存在的相關問題，探討如何運用平衡計分卡從觀念、制度、人才、信息系統等方面改善民辦高校績效管理，以此逐步實現學校發展的各階段目標，最終實現民辦高校社會效益與經濟效益的雙贏發展。

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作者:黃寶欣 單位:廣州城市理工學院