國有企業(yè)績效管理中有效溝通問題探究
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摘要:有效溝通是國有企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部績效管理的過程中十分重要的一項(xiàng)環(huán)節(jié)，與國有企業(yè)中各項(xiàng)工作的推進(jìn)和未來的長期可持續(xù)發(fā)展都有著十分密切的聯(lián)系。因此，在未來的發(fā)展中，我國國有企業(yè)應(yīng)高度重視有效溝通對于企業(yè)績效管理相關(guān)工作的開展與提升。文章針對我國國有企業(yè)的發(fā)展歷程，并結(jié)合了目前我國國有企業(yè)績效管理的發(fā)展現(xiàn)狀，將國有企業(yè)作為重點(diǎn)的研究觀察對象，對于提高我國國有企業(yè)績效管理的必要性做出簡要評述，并在此基礎(chǔ)之上研究了其在績效管理方面所存在的一些較為顯著的問題，如對績效管理認(rèn)識不足、績效計(jì)劃制定不夠系統(tǒng)、部門間缺少合作、注重考核結(jié)果、忽視考核過程;基于這些問題提出了相應(yīng)的解決方法，依托企業(yè)對于文化方面的建設(shè)，從整體上提高國有企業(yè)關(guān)于績效的相關(guān)認(rèn)識;將計(jì)劃與考核分離制定系統(tǒng)科學(xué)的績效計(jì)劃;各部門之間協(xié)同合作，共同參與績效考核;績效考核結(jié)果和過程并重的方法;通過這些對策提高我國國有企業(yè)中績效管理方面有效溝通的相關(guān)問題。
關(guān)鍵詞:國有企業(yè);績效管理;有效溝通;問題研究
國有企業(yè)的績效管理是幫助國有企業(yè)提高工作效能、增加最終收獲的經(jīng)濟(jì)效益的強(qiáng)有力方式。雖然不同的企業(yè)在開展其績效管理工作時的路徑都各有不同，但最終的目的，都是為了能夠在最大程度上激發(fā)出企業(yè)員工的工作熱忱與積極性，繼而建立以績效考核為導(dǎo)向的企業(yè)文化，最終更好地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。
一、提高國有企業(yè)績效管理的必要性
(一)國有企業(yè)的發(fā)展
國有企業(yè)，一般指的是由國家或者是中央政府進(jìn)行投資或者參與控股的企業(yè)。在我國，一般意義上的國有企業(yè)還包括由地方政府進(jìn)行投資或者參與控制或控股的一些企業(yè)。在國有企業(yè)中，政府的意志在很大程度上決定了國有企業(yè)的經(jīng)營理念與日常行為。國有企業(yè)作為一種生產(chǎn)經(jīng)營組織形式，同時還具有營利法人和公益法人的特性。其營利性，體現(xiàn)在國有企業(yè)追求國有資產(chǎn)的保值與增值這一方面;而其公益性，則體現(xiàn)為國有企業(yè)的設(shè)立通常是為了更好地幫助國家在經(jīng)濟(jì)方面做出一定的調(diào)節(jié)。國有企業(yè)起到了一個調(diào)和國民經(jīng)濟(jì)各方面發(fā)展的重要作用，也起到了調(diào)整國家稀缺資源的積極作用。
(二)改善國有企業(yè)績效管理的重要途徑
國有企業(yè)要想對企業(yè)的績效管理工作進(jìn)行有效改善與提升，可以通過依托企業(yè)文化建設(shè)提高對績效的認(rèn)識、將計(jì)劃與考核分離制訂系統(tǒng)科學(xué)的績效計(jì)劃、增強(qiáng)企業(yè)中各部門間協(xié)同共同參與、將績效考核結(jié)果和過程并重等方式，幫助企業(yè)績效管理工作的進(jìn)步與完善。
(三)提高國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)實(shí)需要
績效管理作為人力資源管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)在市場競爭中不可回避的課題，績效管理系統(tǒng)可以提高企業(yè)的績效水平，從而極大地提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。［1］提高國有企業(yè)績效管理對國有企業(yè)的長期發(fā)展有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義，優(yōu)化國有企業(yè)的績效管理可以有效提升國有企業(yè)在市場中的競爭力。科學(xué)合理的企業(yè)績效管理能夠幫助國有企業(yè)取得更好的收益，繼而進(jìn)一步促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使得國有企業(yè)在當(dāng)前社會激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。只有國有企業(yè)在企業(yè)績效管理方面能夠不斷地做出創(chuàng)新、提高，才能讓國有企業(yè)更好地滿足其在當(dāng)今時代的發(fā)展要求。
二、國有企業(yè)績效管理存在的問題
(一)對績效管理認(rèn)識的不足
伴隨著我國國有企業(yè)中績效管理水平的不斷改進(jìn)與提高，國有企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者和各級員工都逐漸對于績效管理產(chǎn)生了一定程度的了解。然而認(rèn)識的深入是一個漸漸發(fā)展的過程，國有企業(yè)中大部分的員工對于如何進(jìn)一步在企業(yè)中深入開展績效管理依舊十分無措和茫然。績效管理在國有企業(yè)之中具體開展的過程中，企業(yè)中各級的管理層人員對于績效考核工作的重視程度顯然不足，而企業(yè)中很大一部分的基層員工對于績效管理方面的理解與認(rèn)知也存在著較大的誤區(qū)。甚至有些國有企業(yè)的人力資源管理部門在開展績效管理相關(guān)工作具體執(zhí)行的過程中，也存在著一定程度的偏差。譬如，事先沒有做好充分的準(zhǔn)備、績效計(jì)劃指標(biāo)的制定不夠合理，績效考核的過程不夠規(guī)范等一系列問題。這種種問題的存在，都會對國有企業(yè)中績效考核作用的發(fā)揮產(chǎn)生不小的影響。
(二)績效計(jì)劃制定不夠系統(tǒng)
現(xiàn)如今，我國有很多國有企業(yè)在績效考核方面都在進(jìn)行著不斷的嘗試和探索，但實(shí)施出來的最終結(jié)果卻始終差強(qiáng)人意，繼而造成了企業(yè)資源的浪費(fèi)和管理的缺失。國有企業(yè)績效計(jì)劃的制訂，是整個企業(yè)績效管理工作的出發(fā)點(diǎn)，對企業(yè)績效管理工作的整體開展方面有著十分關(guān)鍵的作用。當(dāng)前，很多國有企業(yè)在制訂企業(yè)績效計(jì)劃的過程中，一方面，企業(yè)人力資源部門在對提交上來的績效計(jì)劃進(jìn)行初步匯總和審核的時候，企業(yè)中各部門都僅僅是從完成自身計(jì)劃任務(wù)的角度出發(fā)，而并沒有對各部門計(jì)劃之間所存在著的內(nèi)在關(guān)系進(jìn)行較為詳盡的梳理，這樣一來最終往往容易導(dǎo)致企業(yè)的績效計(jì)劃中產(chǎn)生不同程度的矛盾，更為績效考核后期的執(zhí)行工作埋下了一定的隱患。另一方面，由于績效管理工作在國有企業(yè)中所受到的重視程度的影響，國有企業(yè)在制訂其績效計(jì)劃之時，往往都缺少對于考核任務(wù)量化的分解這一關(guān)鍵步驟，而科學(xué)合理的績效計(jì)劃則可以將國有企業(yè)的績效目標(biāo)下達(dá)到企業(yè)中的每一位員工。同時，由于各國有企業(yè)內(nèi)部文化的不同，受其影響每個國有企業(yè)的績效考核目標(biāo)自然也會存在一定程度的差異。國有企業(yè)績效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)顯然很大程度上依賴于企業(yè)員工的努力與付出，但實(shí)際上，其中的關(guān)系并非如此簡單。在企業(yè)員工的付出程度和企業(yè)的績效考核目標(biāo)之間，還存在著一個非常關(guān)鍵的中間變量，便是企業(yè)員工的努力方向需要同其所在企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)始終保持一致。而現(xiàn)在有很多國有企業(yè)并未為企業(yè)員工建立一個清晰、明確的員工績效考核目標(biāo)，這很容易使得企業(yè)員工無法在第一時間和國有企業(yè)的發(fā)展方向相契合，或是做出無效的努力。
(三)部門間缺少合作
溝通是績效管理有效循環(huán)的核心，是提高績效管理效果的有效途徑和關(guān)鍵因素。［2］在當(dāng)下我國很多的國有企業(yè)之中，有部分國有企業(yè)單純地將績效考核視為企業(yè)人力資源管理部門的工作任務(wù)，而企業(yè)中其余的部門只是作為參與者的角色，并把績效管理作為本職工作之余的負(fù)擔(dān)存在，因而往往只是被動地完成人力資源部門對其所提出的各方面要求。而企業(yè)中其他的部門只是始終站在各自的立場上，并沒有積極地去協(xié)調(diào)相關(guān)部門具體的計(jì)劃完成情況，把同企業(yè)部門之間的溝通、協(xié)調(diào)工作強(qiáng)加給了人力資源部門，各部門之間也沒有及時開展有效的溝通工作，且在績效考核管理過程中缺乏積極性，主動參與程度較低，繼而導(dǎo)致了國有企業(yè)后期績效考核工作的推進(jìn)難度不斷增加。
(四)注重考核結(jié)果，忽略考核過程
一些國有企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部開展績效考核工作之時，把關(guān)注的重心放在了考核的最終結(jié)果上，而往往忽略了開展企業(yè)績效考核工作的整個過程。國有企業(yè)開展績效管理工作的最終目的是通過規(guī)范企業(yè)員工行為，激發(fā)員工的工作積極性與工作動力，提高企業(yè)員工的整體綜合素質(zhì)的同時，推動國有企業(yè)的總體績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與完成，并為以后的長期工作打下良好的基礎(chǔ)。近些年來，由于我國大部分國有企業(yè)內(nèi)部都興起了一股開展績效考核管理工作的浪潮，因此在企業(yè)確定績效考核指標(biāo)之際，往往容易導(dǎo)致一種“大而全”的傾向出現(xiàn)，就容易造成重點(diǎn)不突出，不能夠完整地展現(xiàn)國有企業(yè)在關(guān)鍵領(lǐng)域的考核工作。
三、國有企業(yè)績效管理中存在的問題的解決對策
(一)依托企業(yè)文化建設(shè)提高對績效的認(rèn)識
國有企業(yè)的績效管理工作應(yīng)該全權(quán)隸屬于企業(yè)的人力資源管理部門，這一不正確的認(rèn)知普遍存在于我國國有企業(yè)的各級管理人員的主觀認(rèn)知之中。而這種不正確的觀念的存在，導(dǎo)致了國有企業(yè)內(nèi)部始終缺乏對于績效考核管理方面工作的由上而下的系統(tǒng)性的知識儲備。故此，在國有企業(yè)內(nèi)部樹立正確的績效考核認(rèn)知是十分有必要的。國有企業(yè)的績效管理工作的開展，其最終的目的是幫助國有企業(yè)提高員工的績效，進(jìn)而幫助國有企業(yè)取得整體效率的綜合提升，這也是可以幫助國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)員工利益與企業(yè)自身利益共贏的一種方式。國有企業(yè)績效管理體系的長期穩(wěn)定，在一定程度上對企業(yè)自身的文化可以產(chǎn)生反作用。因而，我國國有企業(yè)在開展企業(yè)內(nèi)部績效管理工作的時候，可以以企業(yè)文化的滲透、依托企業(yè)自身的文化建設(shè)等相關(guān)方式，幫助企業(yè)中的員工與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致。如果國有企業(yè)的文化發(fā)展存在一定的滯后性，將會在很大程度上對企業(yè)員工的行為與價(jià)值觀的形成等方面都產(chǎn)生消極影響。故此，國有企業(yè)在開展企業(yè)績效管理工作之時，勢必要以強(qiáng)化企業(yè)自身的文化發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，繼而逐漸形成一個對企業(yè)內(nèi)部員工具有激勵作用的平臺，最終幫助國有企業(yè)在企業(yè)績效管理方面的實(shí)現(xiàn)效益的最大化。
(二)將計(jì)劃與考核分離制定系統(tǒng)科學(xué)的績效計(jì)劃
績效管理在國有企業(yè)的長期發(fā)展中具有極其重要的戰(zhàn)略意義，更是在國有企業(yè)的人力資源管理中處于一個戰(zhàn)略核心的位置。同時，績效管理作為一個完整健全的體系，需要上至事業(yè)單位的高層管理者，下到各個部門中員工的共同配合與參與。只有在全國有企業(yè)上下共同的努力協(xié)作之下，才能構(gòu)建出相對合理健全的績效考核制度。而科學(xué)合理的績效考核制度，可以幫助國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與員工一起配合協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Э己斯芾眢w系作為管理國有企業(yè)員工績效的系統(tǒng)，和人力資源管理系統(tǒng)、內(nèi)部控制管理系統(tǒng)相同，都是一個科學(xué)、合理的相對完善的體系，并可形成一個完整的閉環(huán)。在國有企業(yè)進(jìn)行績效考核時，由于考評主體搜尋考評相關(guān)信息的來源大相徑庭，對企業(yè)員工績效的看法便容易產(chǎn)生差異。故而為了績效考核的公正性、合理性，應(yīng)當(dāng)要依據(jù)考評指標(biāo)性質(zhì)的不同來確定考評的主體，以盡可能消除考評中可能出現(xiàn)的主觀性與片面性。國有企業(yè)在優(yōu)化企業(yè)績效管理工作的過程中，要積極地探索、嘗試企業(yè)績效計(jì)劃與績效考核相分離的績效管理模式，改變企業(yè)人力資源部門既要擔(dān)任“運(yùn)動員”又要擔(dān)當(dāng)“裁判員”的落后思維模式。我國國有企業(yè)可以借鑒KPI目標(biāo)分解等相關(guān)方法，把企業(yè)績效計(jì)劃的制定工作從原本的企業(yè)人力資源部門工作之中單獨(dú)分離出來，并將其交給企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃部門等其他企業(yè)中的相關(guān)部門，將國有企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略同各個小目標(biāo)之間進(jìn)行有效結(jié)合，更好地保障企業(yè)績效計(jì)劃的科學(xué)性與有高效性。國有企業(yè)如果想要使其可以長期收獲更好的經(jīng)濟(jì)效益，勢必要構(gòu)建、完善國有企業(yè)內(nèi)部的績效考核管理體系，并不斷進(jìn)行優(yōu)化、升級，使其更具科學(xué)性與合理性。
(三)各部門協(xié)同共同參與
在國有企業(yè)管理中績效管理是核心環(huán)節(jié)，為了更好地提升績效管理的應(yīng)用價(jià)值，注重合理運(yùn)用溝通方式極為必要，有效溝通能夠較好地提升國有企業(yè)員工績效管理水平。［3］國有企業(yè)在開展企業(yè)績效管理工作的過程中，需要強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部全體員工的共同參與;企業(yè)應(yīng)與員工展開積極的溝通，幫助每一位員工結(jié)合自身具體的工作情況，制訂具體的量化績效工作指標(biāo)，并在同時與企業(yè)的績效目標(biāo)與經(jīng)營發(fā)展理念達(dá)成一致。國有企業(yè)在開展企業(yè)績效管理工作的同時，也要重點(diǎn)關(guān)注如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)中各部門間的協(xié)同和參與?？茖W(xué)合理的企業(yè)績效管理工作，可以有效地幫助企業(yè)中的每一位員工的行為都同企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略相契合，并且能夠把企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的思想與價(jià)值觀傳遞給企業(yè)的全體員工，進(jìn)一步通過體系化的企業(yè)績效管理制度，使之在潛移默化之中成為企業(yè)員工的自發(fā)行為。
(四)績效考核結(jié)果和過程并重
現(xiàn)代化的企業(yè)績效考核不僅要注重考核的最終結(jié)果，更重要的是要關(guān)注考核的整體過程。在具體的企業(yè)績效考核工作開展過程中，無論是在績效計(jì)劃的制定方面，還是在考核結(jié)果的反饋以及后期的績效改進(jìn)等方面，都需要通過良好、有效的溝通來幫助其得以實(shí)現(xiàn)。如果企業(yè)不能夠讓企業(yè)員工把自己內(nèi)心深處最為真實(shí)的想法或者是意見表達(dá)、反映出來，就很有可能會導(dǎo)致企業(yè)員工在考核的結(jié)果不理想時，產(chǎn)生一定的不滿;故此國有企業(yè)必須要在績效考核工作方面建立起雙向的溝通機(jī)制，這樣才有可能達(dá)到企業(yè)在績效方面預(yù)期的效果。同時，國有企業(yè)還應(yīng)當(dāng)以制度化的方式對其進(jìn)行規(guī)范化與系統(tǒng)化，并且通過不定期的抽查、縱向?qū)φ蘸涂冃Ц倪M(jìn)等途徑，對溝通的效果進(jìn)行檢查工作，以此更好地保障企業(yè)績效反饋與績效改進(jìn)工作的有效落實(shí)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效管理工作的真正價(jià)值與作用。通過即時溝通與反饋，可以更好地明確目標(biāo)，并在第一時間發(fā)現(xiàn)差距所在，那么問題自然也就都能夠迎刃而解了，國有企業(yè)內(nèi)部員工的工作績效和生產(chǎn)能力自然也就能夠得到明顯提升。
四、結(jié)語
綜上所述，目前我國大部分國有企業(yè)的績效管理工作，仍舊處在于一個較為初級的發(fā)展階段;國有企業(yè)如果要想得到進(jìn)一步的發(fā)展，就必須在原有基礎(chǔ)之上結(jié)合我國國有企業(yè)的具體發(fā)展現(xiàn)狀，不斷進(jìn)行探索、實(shí)踐和改善，建立一套真正適合我國國有企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的、具有較高可行性的科學(xué)績效管理體系。這要求國有企業(yè)能夠切實(shí)、有效確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，為企業(yè)的長期運(yùn)作提供可靠的依據(jù)，這對于我國國有企業(yè)的核心競爭力等方面的提升有著不可忽視的現(xiàn)實(shí)意義。
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作者:劉福云 單位:北京地鐵資源開發(fā)經(jīng)營有限公司