淺談國有企業績效管理實踐

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摘要:某國有企業通過近三年以加強績效管理為重點的人力資源管理戰略，在以前基礎上不斷完善、優化、創新，極大程度激發了職工隊伍的熱情和潛力，有效提升了企業的經營效益和管理水平，營造出了風清氣正的政治生態環境。企業全面完成了上級部署的各項工作任務，實現了國有資產保值增值，連續獲得集團公司“一流企業”“文明單位”等榮譽稱號，職工的個人價值也得到了體現，培養出了一批優秀的管理干部和技術能手，多名職工在集團公司和行業技能大賽中名列前茅。

關鍵詞:國有企業；績效管理

國有企業關系國家經濟命脈,科學的績效管理對于提升企業職工績效，推動企業改革發展具有重要意義。隨著社會競爭的日益加劇，企業要想在競爭中求得生存與發展，必須掌握現代企業管理的理念與方法，向內部管理要績效，通過管理提升自身的核心競爭力。績效管理是人力資源管理的重要部分，也是推動企業目標落實的有效途徑，堅持把公司高質量發展和職工快速成長相融合，強化績效獎懲機制，打通人才培養多條通道，夯實人才隊伍基礎，發揮領導干部黨員的模范作用，堅持嚴管與厚愛相結合，激發全體職工干事創業的熱情和主觀能動性，打造一支求實創新、敢于擔當、清正廉潔、能打勝仗的職工隊伍，營造出風清氣正的政治生態環境，為企業實現可持續高質量發展提供堅實的保障。

一、績效管理的意義

績效管理是人力資源管理中的一個模塊，是企業管理中極其重要的一部分，在企業戰略目標實現、管理水平提升、職工隊伍穩定、人才培養等方面發揮著重要的作用。

(一)有助于企業實現戰略目標為了順應日益復雜的內外部環境變化，企業需要根據市場變化調整自己的生產經營模式，績效管理可以通過調整職工的職責和目標，鼓勵市場期望的關鍵行為，以促進企業能夠全面勝利完成年度各項任務，在區域、行業對標中處于領先位置。

(二)有助于提高企業管理水平科學的績效管理制度能夠幫助企業管理層制定出合理的用人決策，為企業在職工的任用、晉升、調薪等方面起到正面積極作用。合理的績效管理制度可以充當良好的溝通工具，在管理的過程中，職工可以了解自己的工作情況，知道哪些是需要保持和發揚的、哪些是需要改進的。

(三)有助于提升職工履職能力績效管理能為人員培訓開發提供重要的依據，績效管理的績效反饋目的是識別優勢、劣勢并分析績效好壞的原因，由此，企業可以有針對性地設計培訓內容，彌補企業職工劣勢。改變過去“大鍋飯”“平均主義”等問題，職工收入憑貢獻、個人發展憑綜合素質和能力、憑績效，極大程度的促進了廣大職工干事創業的熱情，增強了積極主動學習的動力。

(四)有助于職工對企業的認同績效管理的公平公正，對職工獎懲做到有章可循、有據可依，廣大職工共享企業發展成果，收入水平逐年提高，選拔干部充分征求各級組織和廣大職工的意見，黨組織和工會組織加強人文關懷，風清氣正的政治生態環境致使近年來職工離職率大幅下降，快樂工作、幸福生活的倡導思想大大增加了職工的幸福感、獲得感、安全感。

二、績效管理過程中容易發生的問題

(一)績效管理認識上的偏差把績效管理簡單地理解為績效考核，沒有全面地認識績效管理是一個計劃、考評、分析、溝通、改進的過程，會讓職工認為績效考核只是用來考核質量和分配利益。績效管理需要在績效反饋、溝通、結果分析方面做到位，以結果為導向，忽視整個過程的績效考核，會造成職工為完成各項任務指標，采取不良手段，為企業埋下了隱患。

(二)績效管理目標定位不準績效管理的核心目標和價值在于對企業的發展戰略、發展目標、發展現狀和職工的工作情況等進行詳細、客觀的分析，設定具體的考核指標，并制定有效有序推進的管理方法，通過系統的方法評定職工的工作行為和工作效果，如果績效管理仍然停留在對個人績效獎優罰劣的層面上，長期以來會讓職工對績效管理產生抵觸和排斥，此外，職工也不能完全理解績效管理的真正目的和作用。

(三)考核指標設計不合理績效考核指標的設定與企業戰略目標以及實際情況結合不夠緊密，指標設計不全面、不具體，各部門之間的可比性差，指標設定未能將各部門的工作職責內容全覆蓋，也沒做到對具體崗位進行分析，導致績效管理無法充分發揮提升企業戰略管理能力的作用；指標設定量化部分比較少，定性部分較多，考核上設計等級之間又沒有明確的指標說明，不能反映績效的差異，最終致使考評結果失真。

(四)考核項目的溝通不充分考核指標基本上是由人力資源管理部門設定的，設計前缺乏與各職能部門、廣大職工對工作目標、考核指標等的溝通，考核缺乏公正、公平的情況會導致職工的不滿。純粹的經常性的經濟考核會使職工內心產生恐懼、迷茫，領導也不能了解職工的想法，有的領導的溝通方式簡單粗放，長此以往領導和職工思想上的隔閡會越來越大，沒有起到很好的幫助、輔導、督促作用。

(五)績效考核結果未能得到充分應用績效考核結果主要用于獎懲的依據，績效考核結束，績效管理也結束了，而忽視了績效管理的全過程管控，那么績效管理的最終目的就難以實現。在考核中，肯定會出現很多的問題，如果企業沒有關注這些問題，去和職工面對面的進行交流，以使職工認識到自己需要改進的方面，就難以使職工從中得到進步和改善。

三、加強績效管理的對策和方法

(一)合理定位績效管理的目標績效管理的目標是對企業人力資源進行合理有效的管理，這是一個動態管理過程，目標具有一定的階段性，所以在制定目標時一定要和社會環境、上級的要求和自身的實際緊密結合。企業要根據戰略制定績效管理總目標，把總目標分解成階段性的小目標，再依據績效管理目標制定企業的績效指標，并將指標逐層分解至各業務部門，最終分解到每位職工身上，要確保職工個人、部門努力的方向與企業總目標的方向一致。考核指標的制定要合理，所制定的指標應該是大多數人經過努力即可達到的標準，避免考核標準過高使被考核者承受較大的壓力，每個崗位的指標具有時效性的同時也應保持穩定性，指標的基本框架不應頻繁變動，以保證績效考核的嚴肅性，促使被考核者更好地達到各項考核指標。不同崗位的職工有不同的工作職責，應根據每個崗位的工作任務，設置不同的績效考核指標和任職資格。在制定績效考核指標時，應確保指標語句描述準確、無歧義，量化指標數據，不能量化的要盡量細化，不能細化的要做到程序化，準確、詳細地描述定性指標，使廣大職工都能夠清楚地明白績效對其的要求。績效管理以人為本，重視職工的發展，每個環節都讓職工參與，這樣不僅可以使職工努力方向與企業目標一致，而且還可以得到職工的支持，進而達到雙贏的效果。

(二)建立與企業相適應的績效管理體系設計合理的評價體系主要從以下四個方面入手：一是針對企業的戰略目標確定企業績效指標、關鍵績效領域，突出最為關鍵的績效關注點，將企業的績效指標，結合部門職責、個人崗位職責進行層層分析。二是設定合適的指標權重和量化標準。指標權重要能反映出企業對職工工作的引導意圖及價值觀念，還要確定每個指標的具體評價標準，以分數的形式進行評定。三是確定合理的考評周期。周期過短增加人力物力成本，過長容易產生近因效應使考評出現誤差，使職工對考評失去關注。一般按每月一次為宜，對工作能力和工作態度方面應該相對長一點。四是績效指標應當具有差異性。對于部門來說，不同的指標對企業總體來說占比輕重不同，各個指標在總體績效中所占的比重應當有所差異；對于不同的職工來說，每個職工從事的工作內容是不同的，權重應該根據每個職位的工作重點進行合理的分配。

(三)強基固本，不斷完善制度體系企業制度的體系建設，應遵從戰略發展的需要，現代企業管理應該靠科學的制度去規范、約束、指導、引領。企業的制度建設在不斷地完善和創新發展中，在充分分析企業面臨內外部環境的基礎上，有針對性的建立年度制度修編計劃，重點完善安全生產獎懲、教育培訓、績效考核、督察督辦等制度，同時著力構建相互銜接和支撐的制度體系，提高制度間的協同效果，避免相互沖突，提高制度執行力，堅決杜絕做選擇、搞變通、打折扣，保持制度執行剛性，讓制度成為硬約束。在實施績效管理的過程中，難免出現一些不公平、不客觀的考評結果，或者被考核人對考核結果不認同的情況。企業應當建立績效考核申訴制度，為職工提供申訴考核異議、維護自己切身利益的機會，解決績效管理運用不當等問題。可以通過座談會、電話、電子郵箱等申訴渠道給職工解釋的機會，申訴渠道的暢通有利于企業掌握職工思想，及時糾正在制度執行過程中的偏差，確保績效管理制度能夠隨企業發展戰略的調整不斷改進、優化。

(四)創新人才培養方式、改進激勵機制一是制定公司級、部門級全年培訓調考計劃，每月有針對性開展專業知識、規章制度、重點工作培訓、調考，有效促進職工對專業知識、規章制度等內容的掌握。二是統籌規劃并制定公司年度技能競賽項目計劃，開展各項技能競賽，選拔優秀人才參加上級組織開展的技能大賽，達到以賽促培的目的。加強技能大賽中獲獎職工的獎勵力度，不光在經濟上獲得高額獎金，并將事跡納入干部培養的重要內容，樹立優秀典型，強化示范引領作用，營造學技術、強技能的濃厚氛圍。三是充分利用新興技術，搭建培訓管理平臺，實現PC端和移動端在線學習、培訓打卡、積分統計、組卷考試、實時監控；將數字化安全培訓體驗中心、設備構造三維建模系統、運行仿真機培訓系統等實操培訓系統的數據接入培訓平臺，做到各專業培訓系統的整合和統一管理，充分利用碎片化的時間實現職工培訓，降低組織培訓的時間和資金成本。

(五)做好職業生涯規劃，創建發展多通道一是全面實施人才強企戰略，堅持把公司長遠發展和職工全面進步相融合，優化人才成長環境，夯實人才隊伍基礎。改變傳統的職務晉升偏單一方式，建立與其并行的企業管理人才、專業技術人才、生產技能人才等晉升機制，并兌現相應福利待遇，鼓勵職工崗位成才。二是針對運行崗位的特殊性，根據運行職工崗位層級、運行年限、安全生產、績效考核、教育培訓等設置一至五星共五級“軍銜制”獎勵，有助于激勵運行職工立足崗位，不斷提升專業技能水平，營造“尊重專業技術、崇尚工匠精神”的良好氛圍。三是發揮“師帶徒”模式優勢，做到師徒榮辱與共，促進全員培訓、互幫互學、共同成長，有針對性地培養生產、經營、管理人才，實現一崗多能。四是落實“長板凳”計劃，加大年輕干部選拔培養力度，將想干事、能干事、品德好、有擔當的年輕人充實到干部隊伍。

(六)激活中層，真正做到優勝略汰通過不斷摸索和創新，公司建立起了一套行之有效的中層干部績效考評體系。一是對中層干部的考評體系分為定期和不定期兩類，其中定期包括季度黨員目標量化考核、季度民主測評、業績考核責任書得分、月度業績考核得分四個單元，標準分為100分；不定期包括負面清單、黨員問責、部門互評三個考評單元，發生不定期考核事項的則在標準得分的基礎上進行扣減。二是年度考評的最終綜合得分按照干部崗位分級進行排名，考評結果書面告知本人，同時對排名靠后的干部誡勉談話、降低薪酬待遇，對年度排名連續靠后的干部進行調離工作崗位、降級等處理，打通了干部“能下”的通道。三是在科學培養、從嚴考評和精準選拔上下功夫，建立定期述職和日常考核機制，樹立“有為才有位，收入憑貢獻”理念，打造一支政治素養高、思想品德好、專業技術精、工作作風頑強，勇于履職擔當的干部隊伍。

(七)加強溝通和反饋，考評結果透明化績效考評結果的反饋是績效管理工作的一個重要環節，結果的公示也是績效管理制度得到公平、公正實施的重要保障，還可以接受廣大職工的監督，增加考評的透明度。績效指標不僅僅是自上而下的指標分配，也包含由下而上的任務反饋，在績效管理實施的過程中，溝通貫穿績效指標制定、績效考核、結果反饋、改進完善等多個環節，通過有效的溝通可以及時糾正偏差，能夠使領導及時了解在績效管理中出現的問題和職工的思想動態，調整不合理的目標和任務，減少矛盾的產生。

(八)充分運用績效考評結果，明確職工行為導向正確運用績效考評結果能夠全方位促進企業和職工不斷進步。一是可以提高職工工作績效和工作技能，通過發現職工在完成工作計劃過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定具有更強針對性的職工發展和培訓計劃。二是可以比較公平地顯示出職工對企業的貢獻大小，據此可以決定職工的獎勵和薪酬的調整。三是通過職工的績效狀況，可以發現職工對現有的職位是否適合，更適合在哪個崗位上，從而對人員進行相應變動，使職工從事適合自己的工作，發揮其所長，也能發現企業在那些方面做得不到位，而進行改進以使企業更好的發展。薪酬分配是企業管理的重要內容，也是職工最關切的，將績效考評結果與薪酬分配掛鉤，督促干部職工履職盡責，充分激發干部職工干事創業的積極性、主動性，確保各項部署落地。

(九)加大宣傳培訓力度，培育以績效為導向的企業文化加強對績效管理的宣傳培訓，使廣大干部職工能夠充分認識績效管理的內涵及其對企業發展的重要性，都能夠積極參與到企業發展戰略的制定到績效評估等各個環節，并通過參與來提升企業的績效管理水平，深化績效意識，擺脫對績效管理的片面理解。績效管理是一種績效導向的管理思想，其最終目標是建立以績效為導向的企業文化，正是通過這種精神激勵，形成具有激勵作用的工作氛圍，來滿足人的本質需求，從而形成物質效果，以企業文化來培育職工共同的價值觀念和奮斗目標，使職工受到尊重和重視，增強幸福感、獲得感、安全感，就會自覺而又充分地發揮個人的主動性和創造性，實現自身價值，為企業績效管理體系的健康、持續、有效運行奠定基礎。

四、結語

績效管理是否適合企業需要在實踐中不斷地進行檢驗，企業在實施績效管理時出現問題是在所難免的，出現問題，首先找到問題的根源，有針對性及時進行解決才是績效管理順利進行的關鍵。隨著社會的不斷發展，企業的內外部環境不斷發生著變化，生產經營模式也會相應的調整，職工的思想永遠是不斷變化的，企業績效管理必須緊跟形勢做出相應的調整和改進，探索之路依然任重而道遠。只有不斷實踐、總結和完善，才能構建出適合企業自身發展的績效管理體系，并充分調動職工的積極性，提高企業的核心競爭力，促進企業實現可持續高質量發展。

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作者：郝建龍 單位：福建大唐國際寧德發電有限責任公司