P6軟件在油氣管道工程計劃管理中應用

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摘要：油氣長輸管道工程傳統的計劃管理方式存在工期不合理、調整不靈活、資源無關聯等缺點，難以高效管控工程進度，難以適應國內當前緊迫的工期要求。油氣長輸管道施工承包商和油氣管道企業基于項目管理理論，先后引入OraclePrimaverap6（以下簡稱“P6”）軟件。本文就P6的初步應用進行分析，證明了其對加強計劃管理的有效性，同時提出了推廣應用和軟件改進方面的建議。

關鍵詞：P6軟件；油氣長輸管道；項目管理；計劃；應用

從我國1959年建成第一條輸油管道——新疆克拉瑪依-獨山子輸油管道伊始，油氣長輸管道建設歷經了60多年發展歷程[1]，截至2019年底，全國油氣長輸管道總長約15萬km。油氣長輸管道工程具有地區跨度大、專業分類多、地形地貌和地質條件復雜、穿跨越多等特點[2]，近年來國內油氣長輸管道建設形勢嚴峻，傳統的計劃管理方式難以滿足越發嚴苛的工期要求。

1油氣長輸管道工程計劃管理現狀

1.1傳統計劃管理方式

在過去幾十年，油氣長輸管道工程建設處于“工程管理”時代，施工服從“行政指令”，計劃工期不一定合理，表現形式較為單一。例如采用文字+表格方式編制的計劃，工作分解結構（以下簡稱“WBS”）比較清晰、工程量分配合理，但關鍵線路不突出、邏輯關系和整體性不強，適合會議中使用；甘特圖計劃表現工作和時間關系更直觀，工序和時間節點較明確，但WBS分解不夠全面、動態調整難度較大，還不能較好指導實際工作開展。

1.2計劃管理方式探索

我國已處于基礎設施建設高速發展時期，近年來國家對工程建設合規性要求日益嚴格，黨的報告中明確指出，要加強管道等基礎設施網絡建設，同時實行最嚴格的生態環境保護制度。油氣長輸管道建設壓力大的同時面臨法律法規要求嚴、地方利益訴求多等難題，給工程計劃管理帶來極大挑戰。鑒于此，油氣長輸管道建設行業引入項目管理理論，探索新的計劃管理方式。網絡計劃圖具有工作分解清晰、邏輯關系明確、可計算關鍵路線等優點，在油氣長輸管道工程管理中得到較為廣泛的應用[3]，但關鍵線路趕不上現場實際情況變化，而且調整難度相對較大。通過MicrosoftProject軟件繪制甘特圖和網絡圖等統計圖表，計劃調整較靈活，一定程度解決了傳統計劃管理方式的不足，但多項目管理等專業功能不夠強大，亟須更加先進的項目管理軟件。

2P6在油氣長輸管道工程中的初步應用

2.1油氣長輸管道施工承包商P6應用情況

2014年，國內油氣長輸管道施工承包商嘗試引用OraclePrimaveraP6，該軟件融合了項目管理方法論、網絡計劃技術和計算機技術[4]，主要功能與MicrosoftProject類似，更具有如下優勢：1）P6支持多項目、多用戶管理。2）P6可基于互聯網異地協調辦公。3）P6資源、日歷、作業功能更強大。4）P6有進度分析、贏得值分析、用戶自定義字段等功能。金陵石化長江盾構工程工藝技術復雜、施工風險大，承包商選用同時具有PMP知識和施工經驗的技術人員，運用P6將WBS分解為6級，確定每項作業工期并建立邏輯關系，并組織項目部相關技術人員參與計劃編制完善、創建資源庫，在實施過程中滾動細化調整，實現了施工進度可視化、可控化，該項目提前32天建成，與計劃僅相差一天，使用P6加強計劃管理取得了成功[5]。

2.2油氣管道企業P6應用初探

油氣管道企業為加強計劃管理，保證工程建設任務如期交付，以西氣東輸管道公司為代表的企業從2018年開始探索應用P6。2.2.1軟件普及首先組織培訓，企業內部和參建承包商項目管理人員能夠獨立完成簡單的進度計劃編制和維護。其次建章立制，強制企業項目管理部門使用，再修改施工合同模板，強制承包商應用P6。2.2.2初步應用投資1億元以上的天然氣基礎設施互聯互通重點工程試點P6，按職能部門、項目管理機構、現場實行三級計劃管理：一級計劃確定日歷，完成WBS初步分解，明確里程碑計劃；二級計劃WBS細化到3~5級，建立正確的作業邏輯關系，實現工期預警；三級計劃WBS細化到4~6級，作業分解為步驟，實現施工資源計算。2.2.3試點效果深圳液化天然氣應急調峰站項目外輸管道工程全長約63km、設計壓力10MPa、管徑1016mm，工期僅8個月，雨季時間長、山區地段多、地下條件差、人口密度大，實施難度極大，適合作為P6試點重點項目。西氣東輸管道公司（與承包商相對應時簡稱“業主”）通過公開招標，選用具有P6使用能力的施工承包商，并在施工合同中明確其配備專職的P6計劃管理人員開展計劃管理工作。承包商以業主計劃為基礎，進一步細化WBS和作業；采用與采用傳統計劃方式與P6對比，每周滾動更新、相互印證；業主總部安排專人到施工現場督辦承包商使用P6情況。業主使用P6計劃時間標尺、進展聚光燈等工具，對比節點計劃執行情況，提前向承包商預警。該項目受外部影響多次調整工期，由于P6計劃中各項工作之間使用邏輯關系連接，調整計劃后關鍵資源、關鍵線路與現場實際情況相符，不僅提高調整的準確性，而且項目整體進度受控。業主和承包商通過相同的軟件計算工期和資源，對項目情況的判斷相對一致，提高協同工作效率。西氣東輸管道公司通過P6試點，一是向所有潛在投標人宣告使用P6加強計劃管理的決心，促進整個行業向提高項目管理水平良性發展；二是實現了基于項目管理軟件的多項目管理；三是提升了計劃的準確性以應對復雜多變的建設環境，證明油氣管道企業使用P6也能取得成效。

3P6應用的不足及建議

油氣長輸管道施工承包商和油氣管道企業使用P6開展計劃管理均取得了一定成功，尤其是在表現形式、工期調整等方面有較好的效果，但也存在不足，對軟件本身也有一些建議。

3.1應用的不足

1）重視程度不足。一些項目管理人員對新事物有畏難情緒，習慣依賴經驗管理，不擅長使用工具。而隨著國內油氣管道建設逐漸步入國際先進水平，運用先進的手段管理項目勢在必行，從業人員應積極轉變思想，接納新事物。2）上手難度大。P6系統構架復雜，基本參數設置多，不如辦公軟件來的簡單直接。需要進一步加深培訓內容，擴寬參訓人員范圍，更要從制度上約束，多練多用、熟練生巧。3）使用P6流于形式。承包商水平參差不齊，有的承包商為迎合招標人要求，承諾使用P6編制進度計劃，但簽訂合同后未配置相應人員，或僅依靠P6專業人員應對合同條款，對進度管控未起到實際作用。油氣儲運企業要優選承包商、明確合同條款、兌現索賠，并將P6使用情況納入業績考察；油氣長輸管道施工承包商要培養使用P6管控進度的習慣，增強行業競爭力。

3.2對軟件的建議

1）工程量與時間無函數關系。例如焊接工效與時間不成正比，作業僅能設置起止時間，不能根據不同階段的工效分配工程量，只能設置資源分配曲線、手動調整剩余工期。建議增加工程量分配曲線功能。2）在作業邏輯不嚴謹的情況下，進度計算會導致整個計劃崩潰。建議在計算進度時提醒未連接邏輯的作業并提供是否改變其開始時間。3）日歷均需要手動設置。建議根據法定節假日自動生成日歷。4）導入導出操作過于繁瑣，同一項目不同版本計劃容易混淆。建議簡化導入導出操作，文檔保存方式與數據庫并存。5）生成報表不美觀。建議自定義報表模板。

4結束語

P6作為一款先進的項目管理軟件，逐漸融入油氣長輸管道建設領域，油氣管道企業牽頭推廣該軟件使用，以計劃管理為抓手，將PMP管理思想實踐化，培育有價值的國內供應商、承包商，在使用中不斷總結經驗，深挖軟件潛力，向智能化的方向不斷發展，為油氣長輸管道建設事業高質量發展提供強力支持。

作者:馮庶珂 單位:國家石油天然氣管網集團有限公司西氣東輸分公司