計劃管理體系下企業績效管理研究

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摘要：績效管理是一種管理方法，通過把握目的、明確目標以及有效執行來實現戰略落地。隨著市場經濟的不斷發展和深化，想要在競爭激烈的市場中占有一席之地，不僅要做好企業外部市場環境的調研工作，適應千變萬化的市場環境，企業內部也要不斷完善各種管理工作。本文通過梳理公司績效考核管理體系現狀，通過構建三級運營計劃體系，借助系統工具，全面服務公司發展戰略，緊密圍繞企業價值創造，提升員工經濟效益，并結合該體系應用狀況，對其應用效果進行研究評價。

關鍵詞：績效管理；三級計劃體系；考核

隨著經濟的不斷發展，績效考核納入企業的經營管理中，建立起了科學完善的績效管理管理體系。同時，績效考核作為企業管理的一項重要手段，更加充分調動各部門、員工的積極性，對其工作客觀、公正、科學地進行有效考核與評價，從而進一步助推企業高質量發展。

一、企業績效管理的必要性

1.外部背景

近些年，全球經濟增長雖有改善，但面臨各種風險和困難，主要體現在國際貿易摩擦持續升溫，主要經濟體增長放緩、通脹上升，以及部分國家主權債務風險等方面。在諸多因素的影響下，逐步出現產品重要原材料配套滯后、產品成本居高不下、貨款回收不及時等問題，企業經營壓力過大。

2.內部要求

隨著十四五到來，公司承擔著國家重點型號產品的研發生產任務，時刻以集團公司發展戰略為指引，以逐步實現集團戰略發展目標，通過提升內部管理水平，集中發力改善短板，壓實責任，提升業績，同時加快財務轉型升級，做好支撐與服務工作，實現公司高質量發展。

二、三級計劃管理體系下的企業績效管理

1.三級計劃管理體系總體設計

公司采用三級計劃管理體系，在ABC績效分類以及卓越目標管理的基礎上，提升管理的精細化程度和運營管理質量，強化管控力度，以運營指標自同構和運營數據遞歸為總原則，優化了計劃管理機制。公司級計劃為一級計劃，負責公司年度計劃的審批下達，計劃執行負責人為各職能部門部長；管理級計劃為二級計劃，負責全面承接公司一級計劃，分解制定生成二級計劃，計劃執行負責人為各職能部門部長、各專業廠廠長；執行級計劃為三級計劃，全面承接二級計劃，計劃執行負責人為各計劃執行負責人。通過三級計劃管理體系形成了自上而下分解與自下而上承接的銜接關系，并將責任落實到人，形成對公司整體目標的有力支持。一級計劃管理活動財務績效管控的方法與手段，運用指標+專項的管理策略，形成計劃、預算、考核三位一體的管控模式。管理層級二級計劃是計劃體系的管理核心，是代表公司安排具體任務的責任主體。執行層級三級計劃指各單位、部門全面承接公司的績效目標、指標和責任，能夠像流程一樣傳導到每一個神經元和神經末梢。

2.績效考核設計原則

公司績效考核遵循平衡發展、效益優先、分類考核的總原則，以經濟效益目標為核心，同時兼顧生產配套、產品質量、綜合管理、廉潔自律等方面的工作要求，又針對不同部門特性，制定了差異化專項考核指標。

3.績效考核組織機構及職責

（1）決策層的設置與職責。決策層為公司績效管理委員會，負責決策各單位年度、季度考核指標以及指標完成情況，負責審議績效考核辦法的制定和修訂，據測考核指標的設置及調整。（2）管理層的設置與職能。管理層由財務、經營計劃、生產、質量、人力、黨建等多個部門聯合組成，負責確定本部門負責考核指標的制定、下達及考核，對指標完成情況進行跟蹤，對風險及時預警，對年度、季度考核結果進行通報。（3）執行層的設置與職能。執行層為各被考核單位，負責承接決策層、管理層下達的考核指標，對指標進行過程管控，對考核中出現的問題及時進行整改。

4.績效考核及評價流程

（1）指標的制定與下達。年初依據公司經營計劃、按照集團公司經營要求，采取一企一策原則，平衡下達年度預算指標，根據國家和集團管控要點，結合各子公司單位的短板指標，下達專項工作任務，層層分解傳遞指標，落實責任。年度考核指標分為主要考核指標和重點管控指標，其中主要考核指標中凈利潤占考核權重的20%，經濟增加值占考核權重的15%，最為重要；重點管控指標又分為其他效益指標、服務國家戰略指標、創新驅動指標和其他專項工作指標四項，分別占考核權重的10%、35%、10%、10%，指標主要由成本費用占營業收入比率、總資產報酬率、經營活動現金凈流量、營業收入增長率、人均利潤增長率、國家任務保障指數、研發經費投入強度、質量損失率、兩金占營業收入比率等一系列全面反映公司運營質量與效益的指標構成，總權重100%。年度指標確定后，將指標進行季度分解，由各單位內部審核后上報管理層，管理層平衡后上報決策層，經決策層決策后通過三級計劃管理體系向各執行層下達季度指標數，并按照年度、季度進行考核評價。（2）考核與評價流程。年度考核采取綜合積分方法：年度經營業績考核綜合得分=年度主要考核指標得分年度業績考核系數+重點管控指標得分+考核加分-考核減分。各項指標得分以基本分為基礎，根據目標值完成情況計算得分，基本分=指標權重100，最高得基本分的120%，最低得基本分的80%。公司運營績效管理業務，按照季度、年度進行考核，最終績效考核結果作為單位領導班子和單位工資總額發放系數。（3）考核調整機制。第一，考核指標調整。公司每半年組織開展中期評估、調整工作，原則上年度總體指標不予調整。若出現調整事項，由執行層向決策層提出申請，經審核通過后下達執行。第二，指標權重調整。指標權重每年調整一次，原則上年度內不允許調整。年初制定考核指標及權重時，參照集團公司當年年度指標及重點工作任務考核指標及權重，結合各單位、部門業務特點制定。

三、取得的成績

1.連年考核A級，經濟效益提升

運用三級計劃管理體系，年初通過按照集團公司對直屬單位保A考核要求，結合公司年度科研生產任務，采取一企一策策略，全面承接下達集團公司年度目標，實現頂層籌劃、分解落實；每季度召開運營分析會，以目標為導向，加強過程經營效益地管控，及時識別短板指標及經營風險，通過專項督導方式加強公司經營績效的過程管控；加強對各分子公司的經營業績考核，通過兩金壓控、降杠桿、減負債、降本增效等一系列專項工作，提升公司經營質量與經營效益，連續四年完成集團公司年度保A重點任務目標。

2.運用AOS管理體系，提升公司管控升級

公司圍繞協同價值鏈、延伸創新鏈、構建信息鏈、硬化責任鏈，系統提升管理能力的要求，通過三級計劃管理體系下達年度AOS管理體系建設目標，通過一手抓AOS運營管理體系建設，著力打造多系統融合運營管理體系；一手抓創新工具方法應用，推進管理體系落地管理策略，構建了一套以流程為主線的管理框架，集成、整合各類管理要素、工具和方法，明確面向業務流程的制度、標準、績效指標和方法工具，形成制度化、規范化、程序化的標準文件體系，為開展業務，績效評定等工作提供行為準則，有效推動公司管理能力和水平提升。

3.建設應用財務共享體系，推動財務轉型升級

按照集團公司全面推進業財融合要求，全面實施財務轉型升級，開展財務系統組織機構變革，對部門設置及業務分工進行調整，從戰略財務、業務財務、共享財務三個層次，持續推進財務共享體系與業務端的協同優化。通過新財務體系的建立，逐步打造效率提高、能力提升、管控到位、服務給力的高效財務運營模式，促進公司資產運營質量改善、資產結構優化、盈利能力提升，全力保障公司產業創新轉型升級和經濟高質量的持續健康發展。強化業財數據治理，推進業財高效一體化協同，以公司主數據治理工作為契機，完成財務共享業財主數據治理方案，利用主數據平臺，進一步推進財務共享平臺與業務系統深化集成，夯實管理基礎，實現運營高效、管控敏捷。

4.精益化工廠建設，提升公司生產效率

生產制造位于公司主價值鏈，是實現績效卓越的關鍵。按照體系的要求，以生產自主管控體系為精益工廠建設的開放式平臺，圍繞安全、質量、成本、交付、員工素養五個核心要素進行持續改進，有針對性地集成開發精益工具方法，與各業務系統融合、對接，并通過固化文件、信息化等形式予以實現。各部門結合自身產品、服務特點，承接體系中的符合性要求，通過模塊化應用，消除能力短板，并通過PDCA持續改進，以實現高效高質量低成本自主管理。

四、結語

通過本單位近年對三級計劃管理體系下的組織績效管理的實踐應用，從年度指標下達、過程管控、績效考核達成，形成一套全鏈條企業績效科學管理體系，以提升企業經濟效益、管理水平、管控能力、工作效率等為目標，適用于大型制造業企業的績效管理體系。

參考文獻

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4.萬連翠.試論企業績效考核中存在的問題.中國集體經濟，2019(15).

作者:李莉 單位:中航西安飛機工業集團股份有限公司