管理會計在現代酒店經營管理中應用

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摘要：進入新時期以后，酒店行業獲得了較快的發展，但是也面臨著來自各個方面的挑戰，基于此，很多酒店在經營管理過程中開始有意識地引入管理會計，以此來激發管理活力、創造力，強化酒店的預算管理、數據分析與績效考核評價手段等，使得酒店能夠最大程度地規避經營風險，表現出較大的競爭力，為顧客提供更優質酒店服務與產品的同時，為酒店創造更大的經濟效益與社會效益。本文就管理會計在現代酒店經營管理中的應用可行性、途徑進行了論述與分析。

關鍵詞：管理會計；現代酒店經營管理；應用

管理會計是會計學的重要內容與分支，其主要用于企業生產經營的內部管理，借助各種信息的有效應用，融合業務與財務活動，在企業經營規劃、控制、決策、評價等諸多方面起到重要意義。而酒店經營屬于以服務為核心的產業，面對相對復雜多變的市場環境，多數酒店經營過程中表現出成本上升與利益下降，在此環境下，實現管理會計的應用以增強盈利能力已經勢在必行。

一、管理會計在現代酒店經營管理中應用可行性

管理會計應用可行性可從以下三個方面進行分析論述。

（一）酒店各分部職責功能明確

酒店在經營過程中為顧客提供休閑、會務、餐飲、住宿等諸多服務，行政部門在后勤保障、財務資源等方面給予經營部門以支撐，各個分部功能、職責相對明朗，就組織結構來說有著責任中心的基本雛形，這對于酒店經營的未來發展來說有著積極的作用。

（二）信息管理系統相對完善

當前酒店在經營管理時多會應用一種PropertyManagementSystem，即酒店經營管理系統，比如國際品牌軟件Opral、Fedelio，而國內也有比如綠云、西軟這些相對完善的軟件系統。而不論是何種軟件，酒店管理系統在系列數據挖掘、整理、分類、整合、統計時都有著較大的優勢，能夠為管理會計提供相對完善、實時的數據信息，使其可從多層次、多角度、多維度完成數據分析工作[1]。

（三）財務會計核算基本完成信息化建設

現代酒店財務管理基本已經普及了電算化核算，使得酒店本身的會計核算質量與效率得到較大程度的提升。而管理會計的有效應用，需應用當前階段市場上比較先進的信息化設備與手段，進行酒店系列業務與會計操作的逐步融合，如此能夠避免信息化管理中出現較為嚴重的信息孤島現象[2]。

二、管理會計在現代酒店經營管理中應用必要性

進入新時期以后，現代酒店管理進入新篇章，特別是在改革開放之后，出現了各種各樣的酒店類型，例如經濟型酒店、民宿型酒店、主題型酒店等，這雖然推動了酒店行業的繁榮，但是也帶來了更大的競爭壓力，且伴隨著人力成本、材料成本的迅速上升，酒店面臨著成本上升、業績下滑的雙重壓力。據相關統計，2010年之前，四星級及以上酒店利潤可達最高35%，但是當前階段毛利潤能達到20%以上的酒店已經屈指可數。針對該種情況，需酒店“開源”與“節流”并行，在開拓市場的同時，需強化內部管理，而作為內部管理的核心內容，財務會計管理有必要得到足夠的重視，但是就當前階段來說，一些酒店在財務管理層面仍舊停滯在會計核算層面，未形成專業的、系統的、先進的財務管理模型，成本管理約等于事后核算，導致管理會計本身的職能作用未得到發揮，在該種情況下，引入管理會計，優化酒店當前的經營管理方式與內部管理方式已經勢在必行，這直接關系著酒店的長遠發展。

三、管理會計在現代酒店經營管理中的應用途徑

在現代酒店經營管理中充分應用管理會計，需從以下途徑進行。

（一）明確分部管理責任

在社會經濟快速發展的同時，對酒店經營提出了更為廣泛的要求，在此背景下，大多數酒店都會具備較多的分部以滿足客戶的具體需求，而各個分部的功能、職責等有著較大的差異，客源對象亦是較為不同，相應的其服務與產品亦是一一對應。為切實提升經營管理效果與效率，強化服務精準性，需按照酒店結構與經營現狀，明確酒店企業各個分部的管理責任，以此來穩步的推進業績計量→綜合→分析→考核評價工作。按照責任區間大小與責任對象特征，可細分責任中心的成本中心、利潤中心等，部分業務多元、規模龐大的酒店可按需設置投資中心，滿足企業的管理會計需求。通常來說，會以經營創收部門為酒店利潤中心，以行政職能部門為成本中心，其中利潤中心承擔經營責任，負責的主要業務是擴大營收，為企業創造更大的經濟效益，而成本中心則是控制經費支出，節約成本，兩者皆是為酒店經營管理添磚加瓦[3]。

（二）收入細化以進行市場劃分

酒店屬于極具綜合性的服務型行業，其匯聚娛樂、會議服務、餐飲、住宿等多項內容，這在一定程度上決定了其收入來源多樣化，此外因其受營銷能力、天災人禍、淡季旺季影響較大，使其能夠承接的團隊類型業務數量很難準確估量。在很多酒店的經營管理過程中，只是簡單統計了酒店的日收入、月收入、季度收入、年收入，但是卻未對收入進行細化統計與分類[4]。而在日益競爭激烈的酒店行業，要切實提升經濟效益，就必須針對各種類型的顧客收入進行細化分析，并做好收入核算與成本核算，明確相應客戶類型能夠為酒店帶來的利潤，并對系列數據信息進行有效對比，便于企業在應用自身資源的狀況下作出選擇，在客戶消費能力之內，為客戶提供對應的產品與服務，這對于酒店與顧客來說都是最好的選擇。

（三）建設全面預算體系

進入新時期以后，酒店行業獲得了一個較快的發展的同時，也在面臨著逐漸復雜多變的市場環境，就宏觀層面來講，酒店經營與國家政策、市場環境等密切相關，而就微觀層面來講，酒店在經營時會服務于不同層次、不同素養的客戶，客戶需求又因其本身的不同而表現出較大的差異。若是缺乏一定的前瞻性與相對完善的預算體系，會使得酒店只能被動地迎合顧客需求、市場變化與政策變遷，從而導致整體經營管理毫無章法與條例，全體管理人員亦是疲于應對、狼狽不堪，白白損耗資源資金，并難以產生一個理想的經營效果。而構建全面預算體系，可保障酒店經營管理在穩定、可靠的軌道上進行，整體管理人員亦可按照相應的制度、條例、規范、流程、目標等進行有條不紊地工作，使得酒店的整體經營狀態處于主動優勢，即便出現天災人禍、設備設施故障、政策變化等各種不可抗因素發生，也可針對酒店的整體預算進行針對性修正，使得酒店始終保持在正確的軌道上。建設全面預算體系需良好的氛圍與基礎環境作支撐，可重點把握以下數項。其一，要求酒店全體員工給予其正確的認知，包括酒店領導者、管理層、一線員工等，強調的是全員參與，如此才能夠發揮出全面預算的最大功效，使得酒店所有人員皆能朝著一個核心目標參與相關的工作。其二，要求酒店領導者與管理層給予其足夠的支持與重視，因全面預算管理涉及到酒店綜合性、系統性、全局性管理活動，其既會牽扯到酒店整體戰略目標，又與酒店經營日常管理密不可分，因此在得到領導者與管理層的充分重視與支持之后，全面預算管理才可從根本上促進酒店經營管理水平的提升，使其在行業競爭中處于優勢地位。其三，要求酒店責任中心整體工作人員全員參與，并將全面預算關聯到責任中心各個崗位，在全員配合下完成預算編制，以此來提升預算編制內容的可操作性與質量，使其能夠切實對酒店的管理會計進行具體的指導工作。其四，需定期進行必要的考核評價[5]。科學、合理、先進、完善的業績考核，才可正面檢驗酒店全面預算的科學性與有效性，以考核評價結果來決定員工的薪酬、獎金、懲罰與升遷等，在一定程度上激發員工的積極性與主動性，使其能夠投入更多的時間與精力去完成崗位任務的同時，去為酒店創造更大程度的成本節約與經濟收益，這對于員工與酒店共同發展來說有著積極的意義。在此過程中需注意的是考核評價的全面性與合理性，在關注成果的同時，能夠對員工完成預算管理任務的積極性、協同性、提升程度、對酒店長遠效益促進意義等因素進行考量。其五，要求酒店財務部門能夠針對管理會計中的諸多要求與暴露出的問題進行針對性地解決，并作為牽頭人，建設、培訓、引導、逐步落實全面預算體系。且在建設預算體系進程中要求必須涵蓋以下數項內容：利潤中心與流程各個階段成本中心費用、經營業務、固定資產購置、零部件更換或者整修、經營成果、融資需求、財務狀況、現金收支等各項預算。要求整體的費用、業務預算能夠按照固定的流程與規范進行編制，再由財務部門進行整體的審核與匯總，使其具備較大的可行性；而財務預算、融資預算與投資預算則由專業財務人員負責編制，并在預算管理部門審計復核之后通過。編制預算當前包括多種形式的方法。例如增量預算、滾動預算、彈性預算、定期預算、零基預算等。若是酒店歷史經營數據保存完好且各項數據精準，可選擇增量預算，以上一年度或者上幾年度經營管理財務數據或者平均業務為研究對象，分析當前與未來階段經營環境可能存在的變化，增減相對比例進行預算數據編制，該種方式簡單易操作，數據收集極為便利，對于酒店經營管理有著較大的提升作用[6]。

（四）目標成本法

餐飲、客房是大部分酒店經營進程中的主要單元，但是對于餐飲成本的有效控制一直是酒店進行成本控制的難點，一般控制方式通常選擇標準成本法，按照標準配方進行各項原材料核算以直接生成成本，再按照其以往經驗以固定比例加減估算售賣價格，在完成銷售業務后綜合實際領料進行餐飲成本核算，明確標準成本、實際成本之間的差異。標準成本會將精力集中在產品投產后的系列生產制作上，成本高低是事后結果，對其后經營業務不會產生過多干擾與影響，故而酒店經營管理并未達到最佳的成本控制目的。對比標準成本法，目標成本法主要以顧客與市場需求為導向，綜合分析顧客需求量、認可的功能與價格，在食品規劃與設計初期就開始綜合思量，以價值工程來分析功能成本，從而達到縮減成本，增強競爭力的目標。該種成本管理法是以產品市場真實競爭價格為基礎，在酒店從產品經營中獲取最大利潤狀況下進行的服務與產品最高期望成本，Price-ledCosting即以市場價格決定的成本計算方式，以現代酒店經營管理中的“以顧客為主”理念明顯更為契合，在對酒店整體經營過程進行成本控制以達到管理目標的同時，對于酒店創造更大經濟效益會社會效益，并促進酒店的長遠發展來說同樣有著積極的意義[7]。

（五）“營改增”后預存款項保稅與會計處理

通常來說，酒店在收取相應預存款但是雙方之間卻沒有進行經濟往來時是不可開發票的，但若是企業已經簽訂物業服務協議，可開具對應稅率增值稅發票，而就企業財務來說，其一般是以服務事實確認業務收入。而就稅務來講，在開具發票后就有義務納稅，但是酒店在收入仍未確定的狀況下并不會計提相關稅額稅費，如此就會造成酒店在報稅繳稅款時存在一定差異。在這種情況下可選擇按照酒店實際經營狀況調整記賬方式，在已經收取對應預存款與開具發票后，可將這部分款項納入預收賬款，其后在計提業務銷項稅時將預存款轉出，如此在確認收入時是將預存款準入到收入并不需要再進行稅額計提，如此能夠更加便于后續的預存款統計，并始終保持報稅金、計提稅費一致性。而“營改增”后，酒店經營所得稅等系列業務受到較大影響，報稅系統填報亦是逐步細化、嚴格。因此要求酒店在經營中對應納稅所得額計算時對相關因素全面考量，例如在已開發票出現跨月業務時，需以本月確認收入減掉完成稅款繳納的預存款收入與上月開發票是跨月業務所得收入，如此才可計算出精準的應納稅所得額[8]。

（六）市場營銷優化

傳統形式的酒店經營管理中，財務與營銷分屬不同部門，而財務部門在進行必要的財務管理之外還會對營銷部門重點業務進行監督與審核，但是該種事后監督模式造成營銷部門在一定程度上抵觸財務部門的相關管理工作。基于此，要求財務部門能夠在業財融合會計理念下，綜合考慮營銷業務源頭，在業務洽談→合同簽訂→業務辦理→資金回收等各個階段進行財務支持，如此在協助酒店規避風險的同時，實現事前→事中→事后的控制與監督管理。在業務洽談時，要求財務部門介入管理，按照顧客需求，選擇價值評估模型進行效益評估；在明確銷售價格時，在綜合經營成本之外，還需考慮供應商、機會成本等因素，如此可使得介入過程更加準確與科學；在進行合同簽訂時，除了細致地闡述雙方義務、權利、責任外，還應考慮稅務風險、付款方式等問題，如此能夠為風險控制、稅務籌劃、現金流管理提供相應空間；在業務辦理時，財務部門介入與支持可協助其獲取相應成本數據，一定程度上保障成本管理的順利推進；而在業務辦理時，發揮財務部分監督作用，酒店經營可實現發票流、資金流、合同流三流合一，規避大多稅務風險；在進行資金回收時，需業務部門與財務部門協調合作進行對應的催收工作，讓業務部門能夠按時完成回款率考核指標[9]。

（七）財務管理與內控

1.資金管理與檢查。資金安全與其使用效率直接體現出現代酒店的經營管理水平，因此有必要在管理會計進程中，加強風險把握，并著重提升各部分資金的使用效率。需把握以下要點：其一，入賬資金真實性審核，比如可對比分析酒店當日出租間數與清掃單數、入賬數與開票數，核實銷售定價與價格，再結合酒店本身的經營特征與現狀明確風險點，制定針對性的書面審核報告；針對每個階段審核過程中出現的問題，構建評級協調機制、三級反饋機制、經理協調機制等，以此來及時的調整各流程階段資金出入的偏差，規避資金流動中可能出現的風險。其二，加強酒店現金收付、備用金等資金的審查；實施資金收、支兩條線管理，不定期對酒店各個現金點展開實地檢查，出具條理清晰的書面確認報告；對存在真空的先進營收點強化檢查，比如針對大堂、夜間棋牌室的首付款，可安排專業人員實地檢查人數、時間、出品等收入要素，保證其真實性。其三，整合資源。實現對酒店資金歸口的協調統一調度管理，安排好各個階段的支付計劃，最大程度的盤活資金存量，保證資金安全，并積極推進各種類型資金的增效收益管理。其四，信用掛賬管理，按照客戶本身的消費情況以及還債能力，結合酒店的經營狀況，制定信用等級不同的權限，針對掛賬的客戶，應督促銷售員跟催，再結合催收考核，按照催收情況確認最終的催收等級，得到催收確認函，必要時可引入法律手段，以此來最大限度地避免出現壞賬問題。2.資產管理。酒店各種類型資產的管理是一項全員調動而又漫長的過程，需把握以下要點：其一，需明確酒店的資產類型，比如廚房用具、針棉織品、低值易耗品、固定資產等，可根據資產本身的管理難易程度建立資產管理臺賬，構建自上而下的管理機制與反饋機制。其二，針對資產管理中的難點問題，例如廚房餐具管理，因很多餐具購入名稱很多與實物對不上，且會因外部較多因素較多的非正常損耗，因此較難管理，針對該種情況，可建立并完善拍照貼標留樣操作流程，以此來通過一次次的盤點，讓管理人員對該項實物愈加了解，避免人為因素導致資產受損。其三，構建資產管理中心，層層落實，比如在設備使用時，構建設備使用與保養手冊，要求設備使用人員能夠按照規定的流程來進行設備使用，并能按照使用說明來及時送去保養部門保養；在報損時要求管理人員重視報損設備的工程認定，提升該項設備的殘值回收價值；在資金盤點時，需關注資金是否是靜止狀態，采用以物對表的方式來一一核對；在進行資產考核時，需清點清楚報損率之外的真實盈虧金額，并將責任落實到具體部門、具體崗位，執行對應的商法措施[10]。

（八）財會人員管理

1.梳理工作。要求每年采取定期、不定期的梳理工作構建與時俱進的管理會計標準，明確各個階段的崗位標準、工作流程、系列操作等，制定標準化的工作時間表，讓所有崗位的員工能夠清晰的知曉其在各個時間段應該做的事務以及如何去做。2.構建財務工作計劃并明確時間節點。構建工作計劃，應包括整個年度的各項基礎工作、針對酒店弱項展開的補充與提升工作、團體活動、特色培訓等，如此可讓管理會計工作不但能圍繞酒店經營管理運轉，還可就酒店本身的不足、各項業務的提升、部門凝聚力增強以及人才儲備等運轉，以此來達到更好的管理效果。3.構建并完善內控制度。其一，執行全員考核制度，制定定量、定性考核指標，且各個階段的考核不應單單停留在主觀評價，更需保證其可視化、量化。其二，實現內控制度的不斷調整與完善，根據酒店經營目標、經營理念的變化來優化內控制度，使其對酒店的發展始終起到推動作用[11]。

（九）構建績效評價體系

酒店經營管理進程中，系列目標、系統、方法的應用，以及判斷其能否達到預期的目標，都需要對其進行客觀的業績評價。而酒店業績評價主要任務是衡量各項目標完成效果、各個崗位的突出貢獻等。通常來說酒店在進行業績評價時會將目光集中在財務指標，例如收入指標是否完成、利潤指標完成情況以及成本控制是否達到酒店標準等。但是實際上，酒店的真實經營狀況與責任中心業績不但反映在財務指標方面，其他因素同樣重要，且酒店經營管理尤其注重酒店管理人員與客戶之間的交流，用戶本身的體驗感很大程度上已經展現出了服務與產品的價值。基于此，需構建一種相對先進的績效評價體系，例如平衡計分卡，其能夠在一定程度上滿足酒店各個部門與層級的業績評價。平衡計分卡可從多個層面、角度、維度，遵循國家與行業等多重標準對酒店的各個階層進行績效評價，并要求酒店管理人員能夠從以下多個方面反思業績是否滿足酒店經營管理要求：其一，在客戶層面，反思客戶是否滿意酒店的各項服務于產品。其二，在財務層面，觀察與整理財務指標整體狀況判斷各個業主與顧客滿意程度。其三，在業務流程層面，反思服務過程與產品銷售帶來的收益，判斷其是否能夠進行進一步優化以提升酒店的核心效益。其四，在學習與成長層面，分配更多的時間、精力與資金去進行各個階層管理人員與一線員工的培訓教育工作，借助平衡計分卡，不同程度地優化酒店各個層級的經營管理，利于酒店的長遠發展。

三、結語

綜上所述，本文就管理會計在現代酒店經營管理中的應用進行了論述與分析，強調了管理會計應用對于酒店經營管理的重要性與必要性，要求酒店領導者與各級管理層能夠給與其足夠的重視，在酒店經營的各個環節，實現管理會計的有效融入，并發揮其主體位置，為企業創造更大的經濟收益。并需按照酒店的真實經營狀況合理調整與優化管理會計應用方式，切實提升酒店經營管理水平，為顧客提供更加優質的服務與產品。

作者:鄭霞 單位:合肥明珠悅居酒店管理有限公司明珠國際大酒店