酒店管理模式的問題及對策
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一、引言
近幾年來，在經濟全球化的日益發展下，我國經濟得到了空前進步。隨著市場經濟體制的不斷改革，國內商貿業務往來越發頻繁，商務酒店規模也隨之不斷拓展，正是如此，越來越多的人都開始追逐生活品質的提升，而在這一需求的推動下，商務辦公需求與旅游業發展得到空前帶動，伴隨著經濟型酒店的需求也不斷提升。雖然A酒店因時代的發展而一躍成為酒店領域的先驅者，然而因過晚的經濟型酒店建設步伐，讓A酒店在連鎖規模上一直處于較低水準，加之毫無前瞻性的消費群體定位，讓A酒店長期處于行業競爭中的中層水準。正是在這一背景下，本文以A酒店為例，論述在發展過程中存在的問題及解決措施，以期為我國經濟型酒店發展提供一定幫助與建議。
二、相關概念界定
（一）經濟型酒店的概念現階段，學術界并未給出經濟型酒店的準確性概念，目前常用的經濟型酒店概念主要存在兩類，其一是廣義上的經濟型酒店，指的是如招待所、賓館、旅店及低星級賓館等場所；其二是狹義上的經濟型酒店，指的是如連鎖加盟、有限服務型連鎖酒店等。除此之外，由于多數國家都是以價格作為劃分經濟型酒店的標準，故而經濟型酒店時常也被指作是價格在40美元以內的酒店。
（二）經濟型酒店的特征
作為新型企業形式的經濟型酒店，因低端消費者的定位、社會生活的貼切，使之可迎合多數消費者的住所需求。正是如此，讓經濟型酒店擁有了如下的特征：
1.價格親民
對比過千元的星級飯店而言，最高300元住宿費用的經濟型酒店擁有極大的價格優勢，讓尋常消費者都可接受。
2.大眾消費群體的定位
在消費群體的定位上，經濟型酒店主要是以學生、游客、工薪階級等人群為目標。
3.連鎖式經營模式
經濟型酒店通常都是以連鎖式經營為主營方式，正是由于這一特征的存在，不僅讓經濟型酒店擁有強大的品牌影響力與價值，而且還使之品牌化目標得以實現。
三、A酒店管理現狀及存在的問題
（一）A酒店集團簡介
A酒店集團始建于2002年，是一家以顧客滿意為核心，以成為大眾住宿業的先驅者為目標，以民族品牌形象和中華民族“家”文化的凸顯為內涵的上市公司，該公司于2006年在美國納斯達克正式上市。據有關統計顯示，截止到2018年年底，國內的A酒店集團擁有的酒店數量多達3000余家，其年收益大約在85億左右，位列國內酒店業百強之一。
（二）A酒店的管理現狀
1.服務上的管理狀況
早在建立之初，A酒店就將特色服務理念視作發展核心，為了能夠合理貫徹該理念，A酒店上下致力于營造出一種如“家”般的氛圍。目前，A酒店主要以裝修氛圍的營造為目標，如以黃、粉兩色為基調客廳粉刷；以簡約風格為主臥室擺放，這些盡可能的讓入住客戶體驗到舒心、空暢的感覺。雖然在這一布置下讓A酒店的入住客戶都能體驗到如“家”一般的住宿感覺，但目前的A酒店卻與多數酒店服務類型基本一致，正因如此，讓A酒店的競爭優勢受到極大影響。
2.人才上的管理狀況
標準化管理雖然有助于連鎖經營的發展，但有時也會對之產生一定影響。由于連鎖經營是以規模利益為核心，故而在拓展當中時常要面對管理風險，如若要合理控制風險，勢必要制定一套可行性管理標準。目前，A酒店所奉行的管理條例多是出于《運營文件匯編》，雖然該文件的出現不僅讓A酒店員工了解并掌握了公司各崗位的職責與任務，而且還提升了員工各自的執行能力，但是由于A酒店的人才多是以以往非針對性的培養方式進行培養，故而無法針對某一崗位需求進行任職，因此讓A酒店存在專業型人才匱乏的隱患。
3.規模上的管理狀況
連鎖經營模式的實行雖然有助于公司的控制與管理，且有助于公司品牌效應的提升，然而卻也存在發展慢、成本高等隱患。目前，A酒店正是以連鎖經營作為主要發展模式，該模式的推行雖然讓A酒店的管控力度與品牌效應得到前所未有的提升，然而也正是因此讓A酒店面臨了巨大成本投入的問題，加之各門店的資金均攤，導致A酒店的現有資源出現嚴重分化問題。因此，未來的A酒店理應致力于分散式資源的抑制與統籌。
1.整體服務同質化，質量良莠不齊
從A酒店目前發展來看，A酒店雖然市場發展空間較為廣闊，但整體來看，行業整體服務存在明顯同質化現象，缺乏對差異化和個性化服務的重視，并且相比于國外發達國家而言，在服務質量和服務理念建設方面存在一定差距。從當前經濟酒店業發展情況來看，以A酒店為代表的知名品牌在服務水平和服務理念方面同質化較為嚴重，換而言之，在服務理念、服務水平、服務質量等方面A酒店缺乏自己特有的競爭優勢。除此之外，目前A酒店服務水平也并不理想，甚至相比于同行業服務水平相對較低，缺乏先進的服務意識與理念，如過差的酒店衛生、粗暴的服務態度、匱乏的服務理念、尚未完善的軟、硬設施等，從某種程度上來看，在A酒店受到影響的同時，還影響著整個經濟酒店業的發展與進步。
2.缺乏專業型人才，發展嚴重受縛
以A酒店為代表的知名品牌企業是經濟酒店經過十余年發展后的主要發展成果，在建設企業文化、培訓員工、服務質量和成本控制等領域積累的管理經驗較為豐富，培養的實踐型人才不僅對自身發展具有明顯推動作用，還帶動了經濟酒店行業的進步。然而從當前管理經驗和人力資源來看，整個行業仍存在嚴重不足，甚至在具體經營過程中一些經濟酒店逐漸與酒店發展方向相偏離。不僅如此，在成本控制戰略的影響下，A酒店為提升人力資源運用效率大力推行一人數崗模式，而傳統酒店人才接受的特性培訓和服務規范多以高星級酒店，但是這種人才在選擇工作崗位時也會以高星級酒店為主，因此A酒店的一人數崗要求難以招聘到專業型人才，人才不足也成為了A酒店這種經濟性酒店面臨的主要問題。
3.分散式行業資源，抑制資源整合
對于經濟型酒店而言，如果想要凸顯自身存在的規模優勢，那么勢必就要選擇符合自身發展的一類經營方式，時下最為適宜經濟型酒店的經營模式主要有兩類，一種是集團化經營，另一種是連鎖化經營。從時下的發展狀況來看，雖然國內的經濟型酒店數量繁多，然而因多是都是以單體經營模式為主，所以大多數的酒店都無法實現連鎖化經營與集團化經營。正是因為單體經營酒店的大量存在，讓酒店行業的資源受到嚴重分散，而分散化的行業資源不僅讓以A酒店為首的經濟型酒店發展受到嚴重制約，而且還讓行業資源整合進度受到嚴重束縛。因此，筆者認為，未來的國內酒店也理應從資源整合方面入手，以此來降低酒店管理上的投入成本。
四、解決A酒店管理模式存在問題的措施
（一）以差異化的持續改進開拓現有市場
同質化趨勢明顯是國內經濟酒店業當前面臨的主要問題之一，而產生這一現象的主要原因是整個行業發展尚不成熟，正處于市場發展初級階段，在市場剩余較大空間的前提下便一心擴張。A酒店作為知名連鎖酒店，在此后的發展中，可以加強對市場調查力度，積極探索市場需求，從而制定差異化發展道路，充分體現出自身優勢來搶占更多的市場份額，同時可以制定相關體系為分店服務質量提供有效保障，從而保證整體服務質量實現同一化、制度化、標準化和系統化，對現有市場進行開拓。在具體貫徹落實中可以從下述幾方面入手：其一，通過市場調研結果制定不同客戶群體的不同服務計劃；其二，將安全、衛生、服務質量及產品設施等標準納入考核中；其三，創建績效考核評價體系并制定具體獎懲措施。
（二）培養適宜行業發展的專業型人才
近年來，A酒店等經濟酒店業發展速度不斷加快，市場實際工作經驗較為豐富的專業人才明顯不足，并且在培養相關人才時多以高星級酒店為標準，而經濟酒店與星級酒店在日常管理與服務內容方面存在較大的差異，因此，培養相關專業型人才的力度仍需進一步加大。現階段，A酒店可從以下三點出發：第一，A酒店可通過制定獎懲措施來調動員工積極性，進而讓將員工薪酬與員工付出直接聯系起來；第二，在基層員工入職后，A酒店可為其提供系統的技能培訓與專業知識，同時以崗位操作技能考核加以輔助，以此來讓員工在入職后能盡快了解工作內容并投入到工作中；第三，在未來的發展中A酒店可結合市場調研結果及人才需求制定科學的人才培養體系，以此來有效培養人才。
（三）實行并購整合資源的連鎖式發展
通過A酒店對B酒店的收購事件可以看出，目前國內的多數經濟型酒店都開始推行規模化經營方式。雖然當下國內經濟型酒店仍有巨大的發展空間，然而隨著市場涌入者的日益增多，市場競爭態勢必然會不斷加劇，伴隨著行業回報利潤也將逐漸降低，而其中的單體經營勢必會因單薄的實力而遭受到巨大的競爭沖擊。對于像A一般的實力型酒店而言，理應通過拓展戰略提升自身實力，以更大的市場份額來應對未來將要發生的生存危機，并運用并購等方式完成資源整合，進而讓更多實力單薄的單體經營歸納到自身品牌當中。然而在此過程中理應注意的是，并購方式的應用雖然可讓強弱資源進行有機結合，并購方式卻并非可以實現規模化的經營目標，因此在發展中理應結合連鎖式經營方式，以連鎖式經營為樞紐，以此來實現各項單體經營的有效聯合。
五、結論
作為經濟型連鎖酒店業內的先驅者，A酒店理應不斷進行酒店管理的改進與優化，時刻持有居安思危的意識，唯有如此，才能讓A酒店一直處于業界的先驅者。然而從時下的發展態勢來看，雖然A酒店一直致力于酒店配置的完善與核心競爭力的提升，但在經濟型酒店需求日益加劇的背景下，同質化的服務、專業型人才的缺失與行業資源分散等問題，讓以A酒店為首的經濟型酒店的發展受到嚴重影響。對此，以A酒店為首的經濟型酒店在未來的發展中理應從服務、人才和資源這三方面入手，通過解決現有問題與防范未來風險來打造出獨具特色的酒店品牌，以此來改善時下的發展窘境，進而讓中國的經濟型酒店開始邁入新的發展時代中。
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作者：梅淑芬 單位：浙江越秀外國語學院
