EPC項目總承包商合同管理策略淺議
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摘要：epc項目所簽訂的合同，包括與業(yè)主簽訂的主合同以及與分包單位簽訂的分包合同，是總承包商進行項目管理的法律基礎(chǔ)，關(guān)系著項目的成敗、甚至是一個企業(yè)的經(jīng)營成敗。因此，必須要重視合同管理工作，對合同進行全過程、系統(tǒng)性、動態(tài)的科學(xué)管理。文章對EPC模式下總承包商的合同管理進行了初步探討。
關(guān)鍵詞：EPC；合同管理
一、國際EPC
工程項目主合同的特點目前國際EPC工程項目合同的簽訂，通常采用或者引用的都是國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）編寫的合同條款版本，EPC項目參考的是銀皮書《設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》，在該合同條件下，將在法律層面嚴格界定業(yè)主方與總承包商之間的權(quán)利和義務(wù)，并在該基礎(chǔ)上，對項目執(zhí)行過程進行規(guī)范動態(tài)的管理。EPC合同通常是由：合同協(xié)議書及其列出的添加文件（如有）、合同條件、雇主要求、投標書構(gòu)成的。其通常具備以下主要特點。權(quán)責界限清晰，業(yè)主（或業(yè)主代表）→EPC總包→設(shè)計、采購、施工。EPC總承包合同通常為固定總價合同、工期較為確定，除非合同變更范圍或不可抗力影響或法律規(guī)定其他因素在合同中另有規(guī)定，否則合同價格和工期通常不作變更。業(yè)主風險轉(zhuǎn)移，EPC總包承擔較大風險，其要對質(zhì)量、安全、成本、工期全面負責。EPC總包資金壓力較大，里程碑節(jié)點支付通常是EPC合同采用的支付方式，該方式相較按期按工程量結(jié)算更便捷高效更具化，但節(jié)點完成100%之前，需要大量過程資金投入，因此對總包的墊資能力是一個極大的考驗，同時對業(yè)主付款的及時充分性也提出了較高要求。除非合同中明確規(guī)定總承包商必須完成的工作外，其他總承包商均可采取專業(yè)分包的形式，對勘測、設(shè)計、施工、采購分包給相應(yīng)的專業(yè)分包商，在最大程度上優(yōu)化資源協(xié)同調(diào)動，通過科學(xué)高效的管理，擴大利潤空間。
二、EPC總承包商與業(yè)主主合同層面的合同管理
（一）合同主要條款管理
總承包商同項目簽訂的EPC總承包合同涉及到的項目繁多、條款眾多，每一個細節(jié)都需要合同執(zhí)行管理人員和項目執(zhí)行關(guān)鍵人員熟記于心、手到拈來，通常合同條款分為通用條款和專用條款兩部分，尤其對于主要條款的把握更為關(guān)鍵，本文中僅列取其中部分主要條款內(nèi)容，一窺其中管理之道。1.工程范圍：本條款要明確清晰列明工作范疇，切記出現(xiàn)模糊不清、易混淆視聽的表達，如“甲方或乙方認為的合理范圍內(nèi)”、“一定程度上”、“除此規(guī)定外的一切”等表達。如出現(xiàn)分段工程，則一定要注意接口事項的范圍切割。2.雇主和承包商的責任義務(wù)：明確雙方的責任義務(wù)可使得雇主與承包商在項目中緊密配合，順利推動項目進展，也能最大限度避免項目執(zhí)行過程中因此產(chǎn)生糾紛；同時要避免漏缺項的出現(xiàn)，以防無法將責任義務(wù)落實到確定一方。3.缺陷責任：該條款涉及到缺陷責任期限、費用等。缺陷責任期限要在合同中設(shè)定明確時間，其中，包括缺陷責任期的延長（如有）、修補次數(shù)等，同時對于修補缺陷費用的承擔、修正成果的擔責也要界限清晰。同時，該條款內(nèi)容與項目履約證書的發(fā)放密切相關(guān)，切勿不要陷入無限的缺陷責任期。4.合同延誤、暫停、終止條款：延誤、暫停、終止由誰導(dǎo)致、指令由誰發(fā)出、因何、哪些情況下可實施暫停與終止條款，都需要在合同中明確指出。5.合同價格和付款條款：對于EPC固定總價合同，則一定要關(guān)注是否在任何情況下，合同價格都不能進行調(diào)節(jié)，尤其對于土建工作占較大比例的EPC合同，成本風險較難可控，此條款面臨著較大風險。可考慮特殊情況下的價格變更條款。合同價格的計算，要注意簽約幣種造成的匯率風險。尤其在一些通貨膨脹率較高的國家，如非洲，合同價格的構(gòu)成通常都由外匯計價部分和當?shù)刎泿庞媰r部分構(gòu)成，合同當中規(guī)定一個掛鉤固定匯率便顯得尤為必要。由于業(yè)主是否可以及時付款，影響著項目的現(xiàn)金流，同時考驗著總包的墊資能力，因此簽訂合同前，對業(yè)主的付款能力一定要進行調(diào)查了解；對每次付款申請后，業(yè)主的批復(fù)或者回復(fù)時間，一定要加以限定。同時針對付款延誤，要提出明確措施，如設(shè)定延誤利息、索賠等。6.罰款條款：主要涉及到承包商拖期罰款、性能指標罰款等內(nèi)容。對于罰款一定要設(shè)定最高限額（分項最高限額和總計最高限額），同時對其合理性和確定方法要盡量細化明確，承包商應(yīng)避免承擔過度賠償?shù)娘L險。針對性能指標罰款，由于各個項目性質(zhì)不同，如電站項目、水泥廠項目等，如果承包商經(jīng)驗較少，建議在項目最初期就引入懂行、有經(jīng)驗的人員參與合同制定、談判、簽約、執(zhí)行等整個過程，如可參見其他有成功經(jīng)驗承包商的合同范本，則為更佳。7.索賠、爭端和仲裁條款：合同中，有業(yè)主針對承包商的罰款條款（或為反索賠條款），相對應(yīng)的，根據(jù)權(quán)利義務(wù)對等原則，便是承包商針對業(yè)主的索賠條款，通常涉及到索賠都為兩項：工期索賠和費用索賠（尤其間接費用索賠的規(guī)定、計算）。對索賠事項細化具體明確且考慮全面，有利于承包商在項目執(zhí)行過程中對自己形成保護，有理有據(jù)進行索賠，降低損失；如一旦出現(xiàn)雙方無法解決的爭端，需要訴諸仲裁，則爭端裁決委員會（DAB）的構(gòu)成則要求獨立、公平、公正。如可說服業(yè)主接受承包商所在國的仲裁機構(gòu)，則對承包商更為有利。8.稅收條款：項目通常分為含稅項目及免稅項目，一定要對項目當?shù)氐亩愂找筮M行清晰了解，同時，即使是免稅項目，項目業(yè)主是否可以獲得項目100%免稅資格要有清晰的認知，有時有些國家即使針對免稅項目，也會征收一些強制稅種。9.技術(shù)條款：合同中會有專門的技術(shù)條款組成整個合同的完整部分。在涉及此類條款時，要特別關(guān)注合同執(zhí)行使用“標準”。這是我國工程承包企業(yè)出海集體面臨的難題，我國的設(shè)計人員通常對國外標準比較陌生、而很多項目使用西方監(jiān)理對我國標準不熟甚至不認可，導(dǎo)致項目執(zhí)行過程中，經(jīng)常因為“標準”問題爭執(zhí)不下，從而導(dǎo)致圖紙審批緩慢、造成拖期甚至成本增加。因此在簽訂合同時，要盡最大努力使業(yè)主接受使用中國標準，并在項目執(zhí)行過程中，加強與業(yè)主和業(yè)主咨詢的溝通講解，使中國標準得到有效貫徹執(zhí)行。10.不可抗力條款：很多承包商，在此之前，對該條款并沒有引起足夠的重視。近期肺炎的全球大流行，對于國際工程項目普遍造成了較大沖擊。邊境關(guān)閉、封城等舉措，對于項目的人員流動、物資流動等都造成了極大影響。如果合同中已對該情況以及各種相關(guān)的不可抗力情況進行了妥善的考慮，那么將對承包商進行工期、費用的索賠，提供極大的支撐。在合同條款中，對不可抗力發(fā)生特殊事件或情況，盡可能明確羅列出來，這樣可以減少由于對不可抗力定義認知不同，而產(chǎn)生糾紛。
（二）與業(yè)主各方的關(guān)系管理
弘揚合作精神，加強合同各相關(guān)方溝通。在執(zhí)行合同中應(yīng)弘揚合作精神，合同各相關(guān)方應(yīng)共同實現(xiàn)合同的商定目標。實際上，合同標的實現(xiàn)是相互合作解決矛盾的過程。成功的項目必須是由合同各相關(guān)方按照項目合作伙伴的團隊協(xié)作精神來完成的。通常，在EPC合同建設(shè)過程中，除了合同中明確涉及到的業(yè)主、業(yè)主咨詢監(jiān)理、承包商外，還會與建設(shè)項目所在地的各級政府機構(gòu)、各類組織、民眾等發(fā)生頻繁往來。做為EPC承包商，要以合同為依托、設(shè)專人對接各方，同時要深入了解當?shù)氐奈幕?、風俗習慣等，靈活處理各方關(guān)系，做及時、有效溝通，減少矛盾和沖突，增進相互之間的合作交流。這樣才可確保項目執(zhí)行過程中的“人和”，并提出以下建議。1.在保證項目、公司利益優(yōu)先下，學(xué)會換位思考。這樣才能更深入了解業(yè)主需求。2.建立信任感，更通俗一點兒說，就是“說話算話”，這不僅會獲得業(yè)主的信賴，讓很多事情的推進更加順利，同時也會激發(fā)業(yè)主“說話算話”。3.知己知彼，“知己”主要是知道自己能做什么，你在自己的團隊，在自己的權(quán)責范圍內(nèi)，上推下行可以做到什么程度；“知彼”是指你面對的“對方”是什么樣的人、可以做什么、訴求是什么等，畢竟所有的管理，歸根到底，在處理“人”與“人”之間的關(guān)系，要學(xué)會做工作中的有心人。4.大處著眼、小處著手，大處著眼即要有大局意識，尤其對于項目關(guān)鍵決策者來說尤其如此，因為這在某種程度上決定著一個項目的走向；而小處著手，則體現(xiàn)“務(wù)實”與“執(zhí)行力”。在與各相關(guān)方溝通交流時，要保持這種態(tài)度，才能確保在處理各種煩雜事情時，迅速反應(yīng)、冷靜面對。
三、EPC總承包商與分包合同的主要內(nèi)容管理
EPC總承包項目除了與業(yè)主簽訂主合同外，還需要同各個分包商簽訂分包合同，包括設(shè)計合同、采購合同、施工合同等。分包合同的簽訂必須要遵循的一個原則是：不可與總包合同的條款相互矛盾，主合同中的某些內(nèi)容必須寫入分包合同。同時，在簽訂分包合同時，總包合同中的潛在風險，可以通過分包合同進行轉(zhuǎn)移。
（一）合同簽訂前
合同簽訂前，通常都是通過招投標方式進行資質(zhì)審核、評標、中標函。評標過程中，通常是分別評審商務(wù)標與技術(shù)標，評審人員也有所區(qū)別，要注意確保評標的可行性、經(jīng)濟性、獨立性和保密性。
（二）分包合同的簽訂過程中
在分包合同的簽訂過程中，尤其針對施工合同而言，需要根據(jù)項目的實際要求以及當事人的能力來進行施工目標的合理制定。如果要求過低容易導(dǎo)致工程實施水平降低，而要求過高時則容易導(dǎo)致工程建設(shè)質(zhì)量無法達到，并引起一些不必要的合同糾紛；因此在進行合同談判的過程中，也就需要對合同涉及范圍、施工方權(quán)利和義務(wù)、價格以及質(zhì)量進度控制等因素進行明確規(guī)定；在合同施工管理過程中，合同管理人員及要對合同要求進行合理評價，按照合同總的相關(guān)規(guī)定和標準來進行指導(dǎo)，保障合同的執(zhí)行能夠充分滿足承包商與業(yè)主雙方的實際需求，并保障該合同執(zhí)行的公平性。只有雙方能夠進行通力合作，才能夠確保工程項目的順利進行，并且給合同雙方帶來良好的經(jīng)濟效益。
（三）合同執(zhí)行管理過程中
1.合同臺賬管理。合同主體、簽約方名稱、合同生效日期、合同主要實質(zhì)內(nèi)容（標的、合同金額、付款方式、交貨期、保函或質(zhì)保金狀態(tài)等）、合同履約狀況（合同是否有變更、違約狀況，是否閉合等）、其他應(yīng)記錄的各項重要事項。臺賬中的各項內(nèi)容，應(yīng)該隨著合同的執(zhí)行狀況，及時進行記錄更新，并定期（如半月一次）進行復(fù)核備檔。2.合同進度管理。合同進度管理關(guān)系著是否能將合同標的如期按照合同要求交至用戶手中。首先，建立工作流程。要使各方的工作規(guī)范化、程序化，使得在進度管理過程中避免進行重復(fù)詢問、解釋，確保各項相關(guān)工作處于可控狀態(tài)。其次，重視檔案管理工作。與合同相關(guān)的各項文件，需要設(shè)立專職人員進行管理。一個項目進展過程中，會產(chǎn)生大量的文檔，這項工作非常繁瑣，而檔案管理工作的好壞，對工程中一旦發(fā)生的索賠與反索賠、項目結(jié)算、決算都有著重要的意義。再次，建立進度報告制度。業(yè)主、總包、分包等之間的正式溝通，按照合同要求都應(yīng)該通過書面形式進行。包括但不限于：月（季、年）進度報告、月工程量報表、變更文件、以及工程進展過程中需要正式告知、協(xié)商、請示、指示等各項相關(guān)事宜。最后，充分利用專業(yè)項目軟件做好項目進度管理，我國很多企業(yè)對專業(yè)項目管理軟件的重視程度欠缺，應(yīng)該加強對項目組人員使用專業(yè)項目管理軟件的培訓(xùn)，以便能夠充分利用管理軟件帶來的專業(yè)性和便利性。3.合同變更。分包合同在執(zhí)行過程中，如出現(xiàn)變更事項，項目部及合同管理人員，應(yīng)嚴格按合同變更程序?qū)Ψ职贤淖兏鼘嵤┛刂?。?yīng)對變更范圍、內(nèi)容及影響程度進行評審和確認并形成書面文件，變更經(jīng)批準后實施。4.合同支付。與分包合同簽訂的支付條款，盡量與總包和業(yè)主簽訂的總包合同保持一致。如若總包合同為里程碑支付，則分包支付條款的簽訂也應(yīng)以與總包合同相匹配的各里程碑節(jié)點進行支付，而并非月結(jié)工程量，這樣可以相對確保項目資金的順利流動，減少總包的財務(wù)費用，但同時也對分包的墊資能力、財務(wù)管理提出了較高的要求。5.合同收尾。要對合同標的是否嚴格按照合同充分完成進行核驗、缺陷項是否已修補完畢達標，按照合同規(guī)定對分包合同進行竣工驗收、工程移交、進入質(zhì)保等工作。6.施工、采購、設(shè)計的交叉管理。設(shè)計是一個項目的龍頭，是采購和施工的基礎(chǔ)。實踐表明，盡管在EPC總承包項目中設(shè)計費用的比例相對較小，一般不超過5％，但工程費用中有60％至70％由設(shè)計階段確定的工程量所消耗。設(shè)計優(yōu)化對于整個項目成本的控制具有重大意義。當設(shè)計、施工、采購的交叉管理能夠較好地進行時，才能確保設(shè)計和采購的安全質(zhì)量，從而縮短工期并降低工程成本。
四、自身的內(nèi)部管理
（一）增強合同管理意識
EPC總承包模式下，合同管理有著重要作用，其不僅能促進建筑工程順利建設(shè)，而且能較好保障涉及各方的經(jīng)濟效益，所以增強合同管理意識具有重大的意義。1.加強合同交底工作。合同交底是合同簽訂人員和合同管理人員對合同執(zhí)行人員的交底。主要包括：合同目的、合同要點、合同執(zhí)行計劃。交底工作可以將責任落實到人，使項目執(zhí)行人員尤其是管理人員對合同有一個全面加深的了解，同時從這個過程中，通過對合同的交底分析討論，還可能發(fā)現(xiàn)合同中存在的潛在風險，以便提前討論對策，提高風控意識。2.增強合同索賠與反索賠意識。通常，承包方向發(fā)包方提出的補償要求稱作索賠，反之，發(fā)包方向承包商提出的賠償稱作反索賠。在合同簽訂的時候，就要關(guān)注相關(guān)的索賠條款，在項目執(zhí)行過程中，要注意對違約行為進行索賠或者反索賠資料的收集和整理，同時，要注意時效、證據(jù)是否充分等關(guān)鍵點。另外，索賠與反索賠都與合同變更密切相關(guān)，因此做好合同變更管理，也是確定索賠與反索賠的重要依據(jù)。
（二）建立合同實施的保證體系
首先，要建立有效的合同管理組織機構(gòu)，厘清合同管理的工作程序。其次，建立合同資料管理系統(tǒng)。項目上要設(shè)專職或兼職的合同資料管理人員。資料員負責各種合同資料和相關(guān)的工程資料的收集、整理和保存。最后，要建立報告和行文制度?？偝邪毯蜆I(yè)主、分包商之間的正式溝通都應(yīng)該嚴格按照合同規(guī)定以書面形式進行，或以書面形式為最終依據(jù)。對在工程中合同雙方的任何協(xié)商、意見、請示、指示都應(yīng)落實在紙上，使工程活動有依有據(jù)。五、結(jié)語任何工程承包項目的實施都是通過簽訂合同來實現(xiàn)的，各方在合同的約束和規(guī)范下執(zhí)行各種任務(wù)并履行各自的職責。合同管理貫穿于項目全過程。改善工程合同管理已成為改善工程企業(yè)管理、創(chuàng)造經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)。作為EPC總承包商，需要與時代接軌、與國際接軌，培養(yǎng)一支專業(yè)素質(zhì)高、精通合同、法律、項目管理的人才隊伍，提高企業(yè)競爭力。
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作者:范中潔 單位:中國重型機械有限公司