大型國(guó)際EPC項(xiàng)目合同管理控制要點(diǎn)
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摘要:合同管理是大型國(guó)際epc項(xiàng)目管理的核心，貫穿整個(gè)工程項(xiàng)目的全過程，是工程項(xiàng)目能否成功實(shí)施的決定性因素。結(jié)合某中資企業(yè)非洲社會(huì)住房EPC項(xiàng)目的合同管理實(shí)踐，對(duì)合同模式選擇、合同條款設(shè)計(jì)、計(jì)量計(jì)價(jià)管理、變更管理等控制要點(diǎn)進(jìn)行分析，旨在為類似工程項(xiàng)目實(shí)施提供參考。
關(guān)鍵詞:國(guó)際工程;EPC項(xiàng)目;合同管理;控制要點(diǎn)
引言
大型國(guó)際EPC項(xiàng)目一般具有合同金額高、合同數(shù)量多、建設(shè)規(guī)模大、涉及專業(yè)廣、施工時(shí)間長(zhǎng)等特點(diǎn)［1-2］。某中資企業(yè)非洲社會(huì)住房EPC項(xiàng)目占地8.8km2，包括710棟公寓樓(含20002套住宅和246戶商鋪)、24所幼兒園、9所小學(xué)、8所中學(xué)、400km社區(qū)道路、2座60kV/15kV變電站、13座開閉站、67座變電所、32km給水管線、80km雨水管溝、32km污水管線及配套電力系統(tǒng)、通信系統(tǒng)、交通信號(hào)系統(tǒng)、公園綠化系統(tǒng)等配套市政基礎(chǔ)設(shè)施，總建筑面積331萬m2，建設(shè)總工期54個(gè)月。該項(xiàng)目合同類型包括總承包、施工專業(yè)分包、勘察設(shè)計(jì)分包、設(shè)備/材料采購(gòu)、咨詢合同等，總合同數(shù)量多達(dá)761個(gè)。對(duì)于該項(xiàng)目來說，合同管理從項(xiàng)目前期調(diào)研分析開始，到項(xiàng)目投標(biāo)、簽約、組織實(shí)施履約、通過業(yè)主驗(yàn)收，直至質(zhì)保期滿移交業(yè)主為止，自始至終貫穿該項(xiàng)目的全過程，合同管理的效果直接決定了項(xiàng)目實(shí)施的成果。該項(xiàng)目合同管理充分體現(xiàn)了國(guó)際工程建設(shè)合同管理的系統(tǒng)性和復(fù)雜性，從合同模式選擇、合同條款設(shè)計(jì)、計(jì)量計(jì)價(jià)管理、變更管理等各個(gè)方面驗(yàn)證了合同管理對(duì)項(xiàng)目實(shí)施成功的重要性。
1大型國(guó)際EPC項(xiàng)目合同管理的復(fù)雜性
以該項(xiàng)目為例，合同管理工作至少存在以下復(fù)雜點(diǎn)［3-4］。
1.1合同數(shù)量多
如上文所述，該項(xiàng)目合同數(shù)量多達(dá)761個(gè)，多個(gè)合同在時(shí)間、空間上相互關(guān)聯(lián)，合同執(zhí)行過程中會(huì)發(fā)生諸如交叉施工等現(xiàn)象。
1.2合同模式的選擇
總承包商與施工專業(yè)分包商之間的合同可以是單價(jià)合同或者總價(jià)合同［5］。兩者追求各自不同的利益目標(biāo)，具體表現(xiàn)在施工專業(yè)分包商希望擴(kuò)大設(shè)計(jì)工程量，與需要控制設(shè)計(jì)工程量的總承包商產(chǎn)生了矛盾。因此，需要合理選擇合同模式，以便在推動(dòng)施工專業(yè)分包商全方位履約管理的同時(shí)，保質(zhì)保量地按期完工。
1.3中歐規(guī)范差異
該項(xiàng)目業(yè)主的多數(shù)高層管理人員都有過歐洲留學(xué)經(jīng)歷，在合同談判開始階段就要求項(xiàng)目采用歐洲標(biāo)準(zhǔn)，但是歐洲規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)與中國(guó)設(shè)計(jì)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)之間存在差異，再加上設(shè)計(jì)習(xí)慣和理念的不同、語言表達(dá)和翻譯上的誤差會(huì)影響項(xiàng)目的順利實(shí)施，因此需要在合同中對(duì)項(xiàng)目規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的選用予以明確。
1.4物資種類繁多，需求量大
項(xiàng)目所在地物資匱乏，建筑材料、裝飾裝修材料價(jià)格高昂，大型機(jī)械設(shè)備也無法在當(dāng)?shù)孬@得，因此全部設(shè)備/材料需要從中國(guó)運(yùn)輸至現(xiàn)場(chǎng)。作為總承包商，需要協(xié)調(diào)解決專業(yè)分包單位施工所需物資，合理控制設(shè)備/材料的采購(gòu)成本，更關(guān)鍵的是確保主要大宗物資的及時(shí)供應(yīng)，保證項(xiàng)目的施工進(jìn)度和質(zhì)量［6］。
1.5計(jì)量方式的構(gòu)建
該項(xiàng)目體量大，如采用傳統(tǒng)計(jì)量分部分項(xiàng)工程量的月度計(jì)量方式，則業(yè)主、總承包商、分包商的人力、時(shí)間投入都將大大增加，因此需要構(gòu)建一套適應(yīng)該項(xiàng)目特點(diǎn)的計(jì)量計(jì)價(jià)體系。
2大型國(guó)際EPC項(xiàng)目合同管理
2.1合同模式的選擇
(1)總承包合同采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)1999年第1版《設(shè)計(jì)采購(gòu)施工(EPC)/交鑰匙工程合同》［7］。作為包含設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和修復(fù)缺陷等工作內(nèi)容的EPC交鑰匙工程合同，其特點(diǎn)是在固定的合同工期內(nèi)，以固定的合同價(jià)格，完成滿足業(yè)主使用功能的建筑產(chǎn)品。經(jīng)與業(yè)主談判，該項(xiàng)目的合同價(jià)格為可調(diào)整總價(jià)，當(dāng)合同的工作范圍或合同簽訂后當(dāng)?shù)胤砂l(fā)生變化時(shí)，合同價(jià)格將根據(jù)變化進(jìn)行調(diào)整。在該項(xiàng)目合同管理過程中，根據(jù)EPC合同管理的特點(diǎn)，業(yè)主將項(xiàng)目管理的大部分權(quán)利以合同形式轉(zhuǎn)讓給承包商。在EPC項(xiàng)目的管理過程中，總承包商充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，對(duì)工程實(shí)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，精心組織施工，最大限度降低工程造價(jià)，并確保工程質(zhì)量。作為EPC項(xiàng)目的業(yè)主，更關(guān)心的是能否在確定的合同工期內(nèi)得到一個(gè)價(jià)格固定、滿足使用功能、具備使用條件的建筑產(chǎn)品，業(yè)主不過多地介入總承包商的施工過程，總承包商對(duì)工程的質(zhì)量、安全、工期、成本等全面負(fù)責(zé)。(2)分包合同采用JCT模式。在與業(yè)主簽訂該項(xiàng)目總承包合同后，總承包商廣泛征求咨詢公司意見，與施工專業(yè)分包商簽訂JCT模式分包合同［8］。在合同中明確分包商工程范圍和工作內(nèi)容的同時(shí)，以總價(jià)包干的合同形式對(duì)各單位的分包成本進(jìn)行控制，較好地規(guī)避了施工過程中可能出現(xiàn)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
2.2合同條款的設(shè)計(jì)
2.2.1主合同條款(1)中國(guó)設(shè)計(jì)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用。在當(dāng)今國(guó)際工程承包領(lǐng)域，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由單純的技術(shù)和資金競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展為標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)。如上文所述，該項(xiàng)目業(yè)主的多數(shù)高層管理人員有歐洲留學(xué)經(jīng)歷，在合同談判開始階段就要求項(xiàng)目采用歐洲標(biāo)準(zhǔn)?？偝邪贪才畔嚓P(guān)專業(yè)人員對(duì)中歐規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了比對(duì)，并將中國(guó)國(guó)際承包商會(huì)編寫的《中國(guó)建筑規(guī)范(英文版)》提交業(yè)主參考，業(yè)主最終同意采用中國(guó)的設(shè)計(jì)和建造標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)規(guī)定，當(dāng)歐洲規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)比中國(guó)設(shè)計(jì)施工標(biāo)準(zhǔn)更加嚴(yán)格時(shí)，業(yè)主可以書面申請(qǐng)并采用歐洲標(biāo)準(zhǔn)，所發(fā)生的額外費(fèi)用由業(yè)主以變更的形式予以補(bǔ)償。在該項(xiàng)目的實(shí)施過程中，幾乎全部設(shè)備/材料、施工工藝、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)都嚴(yán)格按照中國(guó)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和驗(yàn)收，中國(guó)的設(shè)計(jì)建造標(biāo)準(zhǔn)在該項(xiàng)目中得到充分應(yīng)用，也為當(dāng)?shù)貥I(yè)主和人民所認(rèn)可，推動(dòng)中國(guó)設(shè)計(jì)建造標(biāo)準(zhǔn)“走出去”。(2)合同管轄法律的確定。根據(jù)國(guó)際工程慣例，合同管轄法律一般采用項(xiàng)目實(shí)施地法律、簽約地法律、業(yè)主國(guó)家法律、承包商國(guó)家法律或者業(yè)主和承包商協(xié)商確定的第三國(guó)法律，在雙方確定采用第三國(guó)法律時(shí)，一般都選用合同草擬國(guó)或中立國(guó)法律［9］。在該項(xiàng)目關(guān)于合同管轄法律的談判中，業(yè)主提出采用當(dāng)?shù)胤?屬大陸法系)，與總承包商擬采用的FIDIC合同解釋法律有一定的不一致性。考慮到總承包商對(duì)當(dāng)?shù)胤闪私廨^少，將來實(shí)施過程中有諸多不便，總承包商提出采用中立國(guó)瑞士法律作為合同管轄法律，較好地規(guī)避了采用當(dāng)?shù)胤煽赡軒淼膯栴}。(3)稅費(fèi)的減免。該項(xiàng)目多數(shù)建筑設(shè)備/材料都從中國(guó)進(jìn)口，且數(shù)量巨大，采購(gòu)金額高，項(xiàng)目成本占比高。根據(jù)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律法規(guī)，用于解決當(dāng)?shù)厝嗣褡》坷щy的社會(huì)住房項(xiàng)目，可享受總統(tǒng)特批的減免稅政策。因此，在合同談判階段，總承包商通過與業(yè)主進(jìn)行充分協(xié)商，努力爭(zhēng)取設(shè)備/材料進(jìn)口稅、承包商營(yíng)業(yè)稅等減免條款，為項(xiàng)目設(shè)備/材料的及時(shí)進(jìn)口和項(xiàng)目順利實(shí)施創(chuàng)造了良好的條件。(4)匯率物價(jià)的調(diào)整。該項(xiàng)目的合同條款嚴(yán)格遵循FIDIC合同的調(diào)價(jià)公式及原則，引入物價(jià)調(diào)整和匯率調(diào)整條款，合理、有效地規(guī)避了項(xiàng)目實(shí)施過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，較好地保護(hù)了總承包商的利益。
2.2.2分包合同條款(1)統(tǒng)籌管理和供應(yīng)物料條款。在該項(xiàng)目分包合同“物料供應(yīng)與管理”條款中，明確規(guī)定了由總承包商協(xié)調(diào)解決分包商施工用水、砂石料、黏土磚等建筑所需物資，確保了該項(xiàng)目施工用水、砂石料、黏土磚的有效供應(yīng)，也合理控制了以上物料的供應(yīng)價(jià)格，為該項(xiàng)目成本控制、質(zhì)量保證和進(jìn)度管理起到了良好的保障作用。(2)聯(lián)合采購(gòu)貨物條款?？紤]到當(dāng)?shù)匚镔Y匱乏、大型機(jī)械設(shè)備無法在當(dāng)?shù)孬@得等因素，在該項(xiàng)目分包合同中，總承包商引入了“聯(lián)合采購(gòu)貨物”條款。此條款規(guī)定，該項(xiàng)目主要大宗物資(如機(jī)械設(shè)備、鋼筋、水泥)的采購(gòu)牽頭人為總承包商。由總承包商組成聯(lián)合采購(gòu)小組，根據(jù)各分包單位的采購(gòu)計(jì)劃，會(huì)同各分包單位，通過招標(biāo)的方式確定大宗物資的供應(yīng)商單位及供應(yīng)價(jià)格。在完成采購(gòu)支付后，由總承包商通過“大物流”體系，統(tǒng)一組織貨物的集港、海運(yùn)、清關(guān)和內(nèi)陸二次運(yùn)輸，到場(chǎng)后根據(jù)各分包單位所提交的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)行分發(fā)。通過引入“聯(lián)合采購(gòu)貨物”條款，降低了各分包單位的采購(gòu)成本，也緩解了各分包商的資金壓力，更關(guān)鍵的是確保了該項(xiàng)目主要大宗物資的優(yōu)質(zhì)、按時(shí)供應(yīng)，保障了該項(xiàng)目的進(jìn)度質(zhì)量。
2.3節(jié)點(diǎn)式計(jì)量計(jì)價(jià)
總承包商構(gòu)建了一套適應(yīng)該項(xiàng)目特點(diǎn)的節(jié)點(diǎn)式計(jì)量計(jì)價(jià)體系。該方法采取自上而下分解的里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)量模式，從合同總價(jià)入手，按照合同文件要求的分部分項(xiàng)工程價(jià)格分解表，逐級(jí)分解合同價(jià)格，劃分為涵蓋合同規(guī)定工作范圍的各級(jí)各子項(xiàng)計(jì)量模塊。各級(jí)模塊劃分既要求與合同文件保持一致，盡量詳細(xì)，又要挑選主要工程、有代表性的模塊，避免過于詳細(xì)導(dǎo)致的無法完成分項(xiàng)計(jì)量的弊端。以房建工程為例，針對(duì)其按層施工的工序特點(diǎn)，設(shè)置基礎(chǔ)施工、各層結(jié)構(gòu)施工、砌筑工程、電梯、屋面工程、各層裝修工程、機(jī)電安裝、給排水測(cè)試、電力測(cè)試、完工移交等節(jié)點(diǎn)。將每個(gè)地塊各個(gè)樓棟月度施工完成情況匯總于一張表格，每月進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)。通過里程碑節(jié)點(diǎn)的設(shè)置，將一棟公寓樓從地基開挖至完工清掃移交分為若干個(gè)形象節(jié)點(diǎn)，完成該節(jié)點(diǎn)的全部工作后才能計(jì)入當(dāng)月已完工程量計(jì)算工程價(jià)款。該項(xiàng)目的節(jié)點(diǎn)式計(jì)量計(jì)價(jià)流程清晰明確，對(duì)相關(guān)方均使用一套工程量確認(rèn)單，保證了對(duì)業(yè)主和對(duì)合作單位計(jì)量計(jì)價(jià)的統(tǒng)一性，不易造成混亂。此計(jì)價(jià)方法克服了傳統(tǒng)模式對(duì)專業(yè)人員數(shù)量要求多、耗時(shí)久、不易實(shí)現(xiàn)總價(jià)控制的弊端，具有保障總承包商項(xiàng)目現(xiàn)金流、程序化簡(jiǎn)易化、保障對(duì)業(yè)主對(duì)合作單位計(jì)量的統(tǒng)一性等優(yōu)點(diǎn)，形成了獨(dú)特的模式。
2.4加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)變更管理
受合同簽訂時(shí)的設(shè)計(jì)深度、現(xiàn)場(chǎng)條件限制、業(yè)主要求及項(xiàng)目?jī)?nèi)容調(diào)整等多種因素影響，EPC總承包項(xiàng)目管理中出現(xiàn)變更和簽證事件是不可避免的，總承包商應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)變更管理［10-12］。
2.4.1向業(yè)主提出簽證和索賠在項(xiàng)目實(shí)施過程中，業(yè)主可能會(huì)提出與總承包合同技術(shù)協(xié)議要求不同的內(nèi)容，如建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建筑結(jié)構(gòu)、局部做法、使用功能、材料變更等事項(xiàng)，進(jìn)而導(dǎo)致總承包商合同范圍變化與施工方案改變。這就要求總承包商在履約過程中不斷提升管理水平，與國(guó)際工程管理接軌，重視過程資料的收集。總承包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員在變更事件發(fā)生時(shí)應(yīng)及時(shí)以書面形式告知業(yè)主和總承包商費(fèi)控人員，由總承包商費(fèi)控人員向相關(guān)專業(yè)人員落實(shí)確認(rèn)簽證原因和內(nèi)容后，根據(jù)合同依據(jù)的價(jià)格列項(xiàng)編制費(fèi)用文件，包括變更工程量、金額和工期影響等。提交索賠資料時(shí)配以詳細(xì)、確鑿的依據(jù)性文件，以便業(yè)主和監(jiān)理方審核和認(rèn)可，保障總承包商的經(jīng)濟(jì)利益。2.4.2對(duì)施工分包的變更管理各專業(yè)工程管理人員應(yīng)對(duì)本專業(yè)的設(shè)計(jì)圖樣和分包合同工作范圍有一個(gè)全面的了解，準(zhǔn)確把握按圖施工的內(nèi)容，熟悉各分包合同條款及工程量清單的工作內(nèi)容，在施工前對(duì)分包單位的施工方案做出正確的指導(dǎo)，對(duì)施工內(nèi)容的合理性、可實(shí)施性做出預(yù)案，提前發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，從源頭減少變更的發(fā)生。對(duì)于已發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的變更，應(yīng)以分包合同為依據(jù)對(duì)其原因和內(nèi)容進(jìn)行審核，避免出現(xiàn)隨意變更。同時(shí)，費(fèi)控人員應(yīng)及時(shí)了解變更事件，確定相關(guān)工程量，以分包合同中約定的計(jì)價(jià)規(guī)定為原則，避免脫離實(shí)際審核量、脫離合同計(jì)價(jià)原則的變更。
3結(jié)語
作為大型國(guó)際EPC項(xiàng)目管理的核心工作，合同管理是工程項(xiàng)目得以順利實(shí)施的有力保證，也是企業(yè)管理水平的綜合體現(xiàn)?？偝邪痰暮贤芾響?yīng)以完成合同目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，從模式選擇、條款設(shè)計(jì)、計(jì)量計(jì)價(jià)管理、變更管理等方面加強(qiáng)管控，制定配套管理措施，實(shí)行制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化合同管理模式，有效管理EPC項(xiàng)目合同。
作者：柳春娜 吳瓊 劉桂根 單位：中國(guó)水利水電科學(xué)研究院
