淺析國際工程合同管理

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關鍵詞：國際工程；合同管理；分包合同

1國際工程合同管理概述

我國建筑業增速將隨經濟增長進入新周期，中國企業走出去、擴大海外投資的倒逼機制促進了國際工程領域的發展。一帶一路、互聯互通的出臺，給海外工程承包企業帶來了新機遇。隨著國際工程日漸增多，工程項目大型化、國際化，國際工程合同管理及風險防范的重要性隨之增強。國際工程合同管理貫穿工程項目始終，分為兩個重要階段：一是投標階段合同管理，二是實施階段合同管理[1]。投標階段的合同管理貫穿于承包商簽署項目合同的全過程，實施階段是從項目合同簽訂后到執行完畢的整個實施過程。

2投標階段的合同管理

2.1資格預審

資格預審是決定承包商能否參與投標的第一關。應仔細研究資格預審文件中對承包商資質、業務能力、設備、誠信等要求。承包商在資格預審階段應注意收集整理信息，做好資格預審申請后的跟蹤工作，以便及時補充資料。

2.2投標報價

從合同管理出發，承包商在投標報價過程中應注意以下事項：（1）成立投標小組對招標文件進行深入細致研究，及時向公司咨詢，詢問文件中必須有業主澄清的內容，必要時應有書面澄清。對過于苛刻和不合理的條件或規范要及時采取應對措施，以便在合同談判中修改。（2）如果和其他公司組成聯營體投標，應事先簽訂聯營體協議，包括各方的權限、權利、職責、義務等。（3）設立專家小組仔細研究招標文件技術規范、圖紙等方面的技術問題，部分業主和咨工習慣在圖紙上添加技術規范中沒有明確的內容。任何對于圖紙文字注解的疏忽均可能造成失誤。（4）業主和咨工在工程量表中所給的數字不精確反映實際情況。咨工在考慮到變因后，會加大一些工程量，給人、材、物配合帶來一定變數，對成本控制產生影響。因此，應重新對工程量進行復核和核算，以便在投標報價時心中有數，統籌調配控制清單單價和投標價。（5）投標時應有專人研究所在國有關制度，如合同法、海關法、勞工法等，對投標報價很關鍵，為后期項目的實施提供保障。（6）施工總承包項目一般是基于設計圖紙、工程量清單、合同條件、技術標準和規范進行報價。對于EPC/交鑰匙承包項目、生產設備和設計施工承包項目，一般基于基礎設計的估算提出留有余地的投標報價。

2.3合同談判

承包商在收到中標函后應盡快成立談判小組，制定談判策略，認真研究招標文件合同條件，談判前應和咨詢公司深入交流，掌握業主真實訴求并制定多種比選方案，預先確定可讓步問題。談判時，談判人應精通國際語言，真實表達談判意圖。

3實施階段的合同管理

3.1主合同管理

3.1.1詳細閱讀合同，進行合同交底任何工程項目，其合同重要性都是首位的。詳細全面的了解合同內容對項目管理人員較為重要。閱讀合同文件時，應全面掌握標書和招標過程中包括業主或咨工答疑和正式信函，避免在實施過程中由于缺乏了解而造成誤會和損失。合同管理部門應對合同執行相關人員進行合同交底，以便用合同作為項目實施的準繩。

3.1.2認真審閱圖紙、核對工程量，分解表中單價項目實施后應該立即組織重新審閱圖紙，核對工程量，詳細記錄圖紙中出現的錯誤和工程量清單中的量差，以工程聯系單形式及時報告咨工和業主，以便進行索賠。項目的一切業務活動以企業效益為中心，成本控制可以較好地達到此目的。成本控制計劃應建立在合同工程量表基礎上，應對量表中的工程量（包括輔助和臨時工程）進行分解，仔細計算并根據科目的不同分配工、料、機的成本制定詳細的控制計劃。

3.1.3設計管理在設計、采購、施工合同中，設計屬于第一環節。項目實施首先須準備各種詳盡的業績材料，在最短的時間內通過業主和咨工對設計單位和人員的資格進行審查。設計單位和設計人員應熟悉合同中規定的標準和規范，設計圖紙批準后必須提交符合要求的計算書。現階段可通過與外國公司聯合設計承擔EPC工程，可學習和鍛煉隊伍、與國際快速接軌、降低成本和規避延誤的風險。

3.1.4合同工期管理一般合同中有明確合同工期，在違約條款中對合同延期或竣工延誤都規定了高額的賠償金，能否按期完工直接關系到項目的成敗，因此，合同工期管理在項目實施中尤為重要。應做好調查研究，按照合同要求制定施工計劃并向咨工和業主提交工期進度報告。在咨工或業主召開的協調會上匯報工程進展情況及存在問題，提出解決辦法。記錄好因業主或第三方原因造成的工期影響及時簽證，可作為工期延誤的依據及向業主索賠的材料。

3.1.5合同質量管理工程質量控制是合同管理的重要內容，承包商應加強質量控制，建立覆蓋全質量、全過程、全人員的控制體系。制定項目質量管理策劃，明確目標和要求；建立現場質量檢查方法，做好自檢記錄；工程質量控制關鍵點應根據不同管理層次和職能分級設置。與咨工建立工程報驗制度和程序，規定報驗單格式、報送時間和地點；建立現場試驗室檢驗報告單格式及流程；任何工程使用的永久性材料（包括部分臨時材料）必須得到咨工批準。

3.2分包合同管理

國際工程承包中普遍采用工程分包方式，分包合同是承包人將施工合同內部分工作交給分包人實施，雙方約定相互權利、義務的合同。但在進行分包前，必須取得咨工或業主審批同意，否則算違約。（1）由于主合同由若干分合同構成且有一定的銜接和關聯，因此，對各個分合同工作的內容和范圍規定應更加詳細和準確，劃清責任和權力，防止在執行過程中發生爭執。（2）對業主來說，分包商違約是承包商違約。所以在制定分包合同時應覆蓋主合同中所有承包商承擔的權利和義務，把主合同的風險轉移至分包合同中。合同中約定主合同對承包商的約束條款對分包商具有約束力。（3）分包合同的一般采用單價合同，低于主合同的百分比，付款時間一般滯后于主合同的付款時間。向分包商支付時，承包商扣除預付款、質量保證金及其他該由分包商承擔的費用后通常包括保留金，分包合同中保留金的百分比不應低于主合同的規定。（4）分包商審核應嚴格履行開工申請手續，分包工程在開工前承包人須填報開工報審表，向咨工報送擬在項目上使用的分包商名稱、業績，批準后方可入場。（5）考慮到分包商工作習慣和項目的協調工作，分包合同應要求分包商向其報送施工方案、施工圖、材料和進度計劃，經承包商審查和批準后再報送咨工。

3.3合同變更索賠管理

工程實施過程中，工程的變更索賠不可避免[2]。一旦發生變更，承包商應及時按變更程序的規定提出變更的方法、估算、利潤及由此導致的索賠，以保護承包商利益。變更索賠較為重要，直接關系到承包商的經濟效益，貫穿于項目始終。（1）由于變更索賠管理貫穿項目始終，應在項目開始時，成立變更索賠管理小組。小組人員應精干且穩定，須熟悉當地法律和成本分析計算方法，外語水平高、懂施工技術、溝通能力強。（2）對變更索賠條款應給予足夠重視，合同條件中有些是明示可以索賠的條款，另一些則是隱含的機遇。（3）抓住索賠的時限要求，FIDIC中約定索賠事件后28d內可遞交索賠意向書；索賠報告應分散小額及時提交，以免業主感到索賠額度過高；索賠談判時可將小額索賠作為談判的籌碼，即放小抓大。（4）國際工程中有很多常見的索賠問題，承包商應掌握各種方法，包括現場條件引起的、工程變更引起的、業主要求加快施工進度計劃引起的、工效降低引起的、暫停施工或終止合同引起的等。（5）對有物價調整條款的合同條款按時向當地有關部門索取物價指數，按合同規定的價格調整計算公式和合同價格，隨月進度報表報咨工和業主。（6）索賠報告一般包括五個部分，總論、索賠權論證、索賠款計算、工期延長計算、索賠證據資料，包括支持性文件、圖片、攝影燈。編制索賠報告要求證據充分、分析合理、計算準確，做到有理有據、讓人信服。（7）項目在實施過程中，承包商應注意業主對承包商的反索賠、分包商、材料設備供貨商對承擔商的索賠，應將上訴索賠納入承包商的索賠管理工作中。

3.4合同風險防范管理

在國際工程承包過程中，從投標到合同簽訂到爭議解決，合同是貫穿始終的重要法律文件，是劃分雙方權利義務的重要依據。政治或經濟風險在一定程度上有客觀因素，合同風險很大程度上是雙方主觀意志的體現，最能通過科學合理防范體系進行規避的。（1）工程合同是項目管理的法律文件，是項目風險管理的主要依據。在國際工程中，承包商必須具有強烈的風險意識，學會從風險分析與風險管理的角度研究每一個條款，全面了解項目可能遇到的風險因素。合同是各方對應當承擔風險的一個界定，風險分配通常在合同與招標文件中定義。（2）根據工程項目的實際特點，適當選擇計價式合同降低工程合同風險。對于工程量變化的可能性以及變化幅度均較大的工程項目，應采用風險轉移策略，用單價合同報價，將工程量變化的風險轉給業主方；對于無法測算成本狀況的工程，只能用成本加酬金合同，將工程風險轉移給業主方。

4結語

國際工程合同管理是做好國際工程項目的關鍵，包括質量、造價、安全等方面，管理均以合同的規定和管理要求為依據。承包商應認真研究合同，管好、用好合同，更好地從國內市場走向國際市場。

參考文獻

[1]鐘輝.國際工程合同管理的問題與對策[J].現代商業，2019（1）：191-192.

[2]馮英.國際工程變更索賠的探索[J].財經界：學術版，2020（7）：242-243.

作者：向杏珍 單位：中交第二航務工程局有限公司第六工程分公司