項目合同管理對費用控制的影響

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摘要：國內石化企業在海外市場項目執行的過程中，常由于合同管理的缺失而導致項目費用控制出現困難。結合真實海外項目案例，梳理了總包商在境外EPC項目中可能遇到的各類型合同，以及各類合同易產生的管理缺陷和給費用控制工作帶來的影響，并針對具體問題提出了相應的解決措施。旨在提醒項目管理者應在境外項目前期更加重視合同管理的作用。

關鍵詞：境外項目;合同管理;費用控制

近年來，國家對于石油化工行業市場的供給側改革要求越來越明確，由此導致國內石化行業的市場競爭日益激烈。同時，為了響應“一帶一路”的建設號召，多家大型石化企業開始大力開拓海外市場。但是，在承接情況復雜的海外項目時，各企業也會由于對項目所在地的法律、政治、經濟情況不夠了解而遇到諸多挑戰。

1問題闡述

由于缺乏專門的境外項目管理團隊，大型石化企業在進駐海外項目時，常將國內EPC項目的管理模式照搬到境外項目中去。然而對于國內項目而言，合同管理并非管理者的關注重點。一方面，這是由于合同雙方主體對于國內項目通用合同文本的理解已經非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主體雙方對于本國的法律政策較為熟悉，對于一些合同中可能涉及的法律糾紛，雙方能夠做到未雨綢繆，提出相應預防措施，從而很好地應對合同漏洞帶來的風險。但是，在境外項目的執行過程中，當EPC總包商面臨一個相對陌生的市場環境，且對項目所在國的法律和政策了解不夠深入，又急于依靠中標來打開市場的情況，合同管理的缺陷則可能給項目執行帶來很大不確定性。正因如此，近年來，越來越多的項目管理者以及相關領域研究人員已經意識到，在境外項目的管理模式中，合同管理對于執行項目的進度控制、費用控制、質量控制和風險控制都起到了至關重要的作用，專家們甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上觀點，本文通過分析一個典型EPC案例合同管理中出現的問題，闡述合同管理對于費用控制工作的影響，以及如何在項目前期關注合同管理的問題，盡可能減少執行過程中遇到不必要的爭端，為境外總包項目管理提供思路。

2一般合同管理陷阱

本文選取的案例項目G，是一個地處中東沿海地區的新建項目，合同形式是總價EPC合同。該項目報價時間短，且EPC總包商對于該類型的項目經驗較少。不僅如此，該項目的難點在于沒有前端工程設計（FEED）資料，項目的基礎設計和詳細設計都是在EPC總包商中標以后一起完成。本文主要分析業主與EPC總包合同，以及EPC總包和專利供應商合同中的3個案例。2.1業主在合同中設置陷阱。本案中，總包報價時基于業主的招標文件（ITB）資料包中提供的土壤初勘資料進行設計：設備基礎下采用鉆孔灌注樁，樁截面直徑600mm，深度15m能夠符合設備承載力的需求。待中標以后，EPC總包商通過詳勘發現土層過于松軟，截面直徑600mm的樁需要達到30m才能達到之前設計的承載力要求。雖然詳勘和初勘報告均出自同一家土地勘測分包商，但該分包商對于前后土質差異給出的解釋是，前期取點較少，且位置分散，覆蓋面積也不夠，所以導致差異較大，并不承擔前后差異造成的后果。從費用角度來看，由于本案樁數較多，且前后費用翻倍，如果無法得到業主的賠償，將讓項目產生上百萬美金的損失。一般情況下出現這樣的問題時，EPC總包商索賠理由是非常充分的，根據FIDIC銀皮書（EPC合同條件）第5部分，設計5.1業主一般責任包括，（d）除合同另有說明外，承包商不能核實的部分、數據和資料。顯然，對于該項目來說，由于報價時間緊張，且業主工廠方對于現場的嚴格管理，在報價階段，任何一個投標人都沒有進入現場進行詳勘的可能性，所以屬于承包商不能核實的數據和資料，如果產生了變化，這部分責任應該完全由業主承擔。遺憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此沒有類似關于業主應該承擔的責任條款，且作為合同附件中的相關內容措辭也模糊不清。由此，業主咬定EPC總包商已經將風險費用考慮在了lump-sum總報價中，堅稱上述問題的責任應該由總包商自己承擔，并拒絕賠償相應的費用。這種情況下，業主占據了該索賠事件的主動權，駁回了總包商的索賠申請，合理的費用和工期索賠變得異常困難。通過這個案例可見，在EPC合同簽訂前期，總包商應該努力爭取以下合同條款：如果總承包商在詳勘中發現，或者在施工過程中遇到，與業主在ITB中提供的初勘報告不相符合的地質情況，那么總包商有權就該差異得到工期和費用的補償。因此，該條款在項目前期一定要得到足夠重視。2.2業主在合同中設置不平等條款。本案中，業主在主合同中加入了一條不合理的條款，摘錄如下：在日后合同執行過程中，如果承包商提出了某項不影響項目安全和正常運營的設計修改，這項修改能夠節省項目初期投資或者是運行的經濟成本，且業主同意了該修改，那么這項修改所節省的初期投資費用中應該有2/3歸業主所有；業主會在項目運行的頭一年預估項目的運營費用，在保證項目標準規范都能滿足要求的前提下，給承包商1/2的當年運營費用作為運營費用獎勵。如果該項修改會增加初期成本，但是會在將來的運營階段產生經濟效益，那么承包商也不能因此獲得任何初期費用增加的補償。EPC總包方在合同簽訂階段接受了該條款，這表明后期如果業主一旦發現任何可能的由于承包商選擇了技術提高而產生的費用上的收益，都要和業主分享其中利潤。不僅如此，該條款還為項目未來費用控制帶來以下影響：1）由于EPC總包商的報價中所包含的風險不僅是負面的，也有可能是正面的潛在盈利機會。但這個條款讓總包商失去了部分的盈利可能，也讓承包商在后期費用控制的過程中有更多不可確定性。即使后期有可能得到運營費用的獎勵，也存在資金回籠滯后的問題，且具體的費用仍由業主來判斷。由此導致總包商對于修改更合理設計方案的做法并不積極，甚至有可能會引導總包商采用其他辦法來減少修改方案。2）對于該項目來說，基礎設計和詳細設計是同步進行的，必然涉及很多設計方案的調整和修改，在此過程中，如何界定哪些設計變更屬于該條款的范圍，如何在設計過程中考慮費用的控制，都將成為后期費用控制中難以避免的風險點。一般來說在投標及合同簽訂階段，業主占優勢地位，會在合同中增加上一些不平等條件。此時，如果總承包商沒有透徹地研究合同條款，或者為了中標考慮，被動或主動地接受了業主對于合同文本中不合理的條款。那么一旦合同簽訂，業主就可以根據合同條款，將這部分內容解讀為，EPC總包商的報價中已經包含了某些不平等條件下的風險費用，并能夠從其他地方得到費用的彌補。2.3總包對于專利分包的合同管理欠缺。對于該項目來說，EPC總包內的最大的分包是一家德國專利商，專利商負責提供全部的專利設備和大型壓縮機等重要長周期設備，總包商和專利商所簽的合同是在專利商提供的合同模板基礎上達成一致的。在項目執行階段，總包商遇到以下問題：1）在該分包合同中，設計部分進度款的支付沒有明確專利商需要提供的證明文件，導致專利商在自己認為設計已經達到節點的情況下直接找總包商請款。但此時，EPC總包商由于無法向業主提交對等的證明文件，而難以從業主處獲得相應的進度款，在協商的過程中，專利商則以合同中并未規定為由多次推諉。2）該分包合同中，采購部分進度款的支付是根據設備采購節點進行付款，而總包商與業主合同是按采購進度百分比來支付，這種情況下可能導致的風險是，一些關鍵且費用高的設備下訂單以及到現場時間較早，而總承包商的請款可能會滯后于專利商向總包商的請款時間，在一定程度上影響項目的現金流。由于總包商和專利商簽訂的是總價合同，且該分包合同金額占項目總費用比例約1/3，該合同的付款會在很大程度上影響項目費用控制。所以在前期合同談判階段，對于重大分包合同價款和付款方式的管理需要結合EPC總包商和業主的主合同付款方式和節點，綜合考慮項目資金流向，盡量在合同簽訂前期約定一個對EPC總包方有利的付款方式，避免未來項目中可能出現的現金流風險。

3問題分析及建議

為了更加系統地梳理合同管理對于費用控制的影響，列舉EPC項目的幾種典型合同進行分析。作為石油化工行業的大型EPC總包商，較常見的是為業主提供設計以及采購服務和部分施工管理服務，由此，這類總包在項目中常面臨的合同類型主要有：和業主的主合同，和采購供應商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情況下，由于設備的專利性等問題，總包也常需要和特定專利商簽訂專利采購合同，這類合同的特點是金額較大，但管理方式和采購合同相似，本文把這類合同歸類為EPC總包和采購供應商的合同類型。在不同的合同中，由于合同主體雙方地位不平等，合同條款對于費用影響的風險點也不同，不同類型合同管理常見問題見表1。3.1業主和EPC總包的合同在合同雙方中，EPC總承包商一般處于弱勢地位。這常導致所簽合同中雙方權利義務不一致，風險點如表1總結的內容所示，其中合同條款不。平等包括不能索賠的條約，不恰當的性能保證等；合同陷阱體現在業主在某些肯定會發生額外費用的點故意在合同中留下不能索賠的條款，而沒有經驗的總承包商無法在項目前期發現等，這些都為EPC項目總包的費用控制工作帶來風險，針對這些問題，提出以下建議：1）主合同根據國際標準的合同模板（如FIDIC）進行修改，因為這些一般國際項目的通用合同模板，其條款經過多年的修改和完善，雙方的權利義務都相對比較公平。不僅如此，合同管理人員應該對于不同項目的一般合同模板的內容（如FIDIC紅皮書，銀皮書等）了熟于心，并清楚意識到合同中雙方一般需要承擔的責任和義務。2）合同簽訂前應由合同管理人員以及有經驗的費用控制人員對合同進行全面且仔細的審核，盡量避免后期花費大量的人力在和業主進行索賠的糾纏上，同時，在合同簽訂階段盡量避免簽署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明顯的不平等條款。3）在項目進行過程中，需要做好索賠事件同期記錄，尤其是合同依據條款，保證索賠記錄及時找到，在索賠中有理有據，并且能及時返回到索賠依據的合同條款。3.2EPC總包和采購供應商的合同。對于采購合同，尤其是金額較高的采購分包合同來說，EPC總包最關心的問題在于供應商違約責任。這是由于采購訂單是項目前期的重要工作，一旦供應商出現違約，則會影響到項目后期貨到現場甚至施工進度。由此，對于供應商的管理是采購合同管理中的重中之重。針對在采購分包合同中可能遇到的費用風險，項目相關人員應重點關注以下內容：1）在和分包商簽訂合同的付款條款時，需要額外關注其中的付款節點，最好能夠形成一套付款節點規范，如果難以實現，則在付款流程和機制上應該盡量和業主的主合同保持同步。2）對于由于運輸和質量檢測的要求達不到合同要求的供應商，設置相應的罰則，明確到采購分包合同中去。3）及時了解進出口國家的稅收政策，并在合同條款中反應出來，防止出現由于公司資質，國家法律等原因而造成無法退稅的情況。4）在和分包商簽訂合同之前還需要額外注意業主合同對于分包商的特殊要求，比如必須在合格供應商名錄（AVL）中選擇供應商等，防止由于設備材料被業主拒絕而對項目費用產生的浪費。3.3EPC總包和施工分包商的合同對于大型石化項目來說，相較于采購合同量多的特點，施工分包的特點是量少但所占金額較大；同時，由于現場條件限制，設計變更等原因產生索賠的情況也較為常見，由此對于這類合同的管理主要應考慮以下內容：1）分包招標過程中應盡量理清各個施工分包的工作界面和工作范圍，對于不確定的工作也盡可能以選項報價形式提供單價依據，防止日后分包商高價索賠。2）關于分包商的索賠和變更，盡可能與業主合同達到背靠背，即在項目進度允許情況下，確認施工方案變更會得到業主賠償才允許分包商變更。3）施工進度款付款節點要嚴格在主合同付款之后，防止提前付款造成項目現金流出現問題。

4結語

結合當前越來越多大型石化企業開始承包海外EPC項目的情況，合同管理在項目控制中的作用需要得到項目管理者們充分重視。通過對真實海外案例進行分析總結，并結合境外項目管理經驗詳細分析了當面臨各情況復雜的境外項目合同問題時，EPC項目中總承包的管理者應如何應對，才能更好地為項目的控制工作保駕護航。

參考文獻

[1]余榮星．海外總承包項目中合同管理對費用控制的作用[J]．項目管理技術，2018，16（1）：88–92.

[2]侯大睿，王紅梅．從合同管理角度談項目費用控制[J]．基建管理優化，2017，29（1）：20–23.

作者:張霄 單位:中石化上海工程有限公司